什么是网台联动？

7.2.1　什么是网台联动

三网融合背景下，传统广播电视除了有线、地面、卫星等传输渠道外，还可以选择互联网、移动互联网等新的分发渠道，接收终端也从收音机和电视机，扩展至手机终端、IPAD、电脑等，从而形成IPTV、网络电视、手机电视等新的业态。渠道的多元化，导致渠道不再为王，广播电视内容商亦不能独自为王，最终的王者将是“渠道+内容+终端”。

1.什么是网台联动

什么是网和台？网一般指的是广电网、互联网；台指的是电台、电视台，是播出机构。目前业内比较热的电视台和视频网站的网台联动，实现了传统广电内容的跨网络、跨屏幕、跨平台和跨地区传输，扩大了接收终端，促进了双向互动和新业态开发，充分发挥了广播电视台和视频网站的积极性，实现了台网共赢。

网台联动始于上星卫视和优酷土豆、爱奇艺等视频网站的合作。卫视作为节目内容提供方，视频网站作为分发渠道，在综艺节目、军事专题和电视剧等内容的同步播出、营销推广等领域进行合作。

侯自强认为，网台联动有五种模式：联合推广、联合播出、联合制作、联合购买、联合营销。传统媒体和新媒体进一步融合就出现了三屏联动的融合，手机屏、电脑屏、电视屏三屏联动，各有各的应用和特点，未来媒体的发展是通过三屏来构筑立体舆论层。

2.网台联动的层次

网台联动包括如下几个层次：一是资本合作：如BAT寡头对传统广电的某项业务板块进行投资持股，在资本层面进行合作；二是牌照合作：新媒体利用广电媒体的互联网新业务牌照（如IPTV、互联网电视）展开深度合作，如腾讯与央视CNTV在互联网电视牌照的战略合作；三是内容生产合作：如合作生产微电影、纪录片；四是增值业务合作：如双方在移动互联领域展开增值业务合作；五是内容宣传合作：广电作为内容提供商，双方进行内容层面的网台联动。这种合作形式在广电行业比较常见，层次较浅。目前排名前十的卫视与各大互联网巨头如优酷、腾讯和搜狐均有此方面的合作。属于层次较浅的“网台联动”。也就是说，在腾讯这个互联网巨头眼中，上星卫视仅仅是其众多内容提供商（CP）之一，属于不对等合作，这种合作形式从一定意义上来说还谈不上是战略合作。

3.网台联动的发展阶段

网台联动的发展分为几个阶段。

网台联动的第一阶段，说白了，就是卫视成为视频网站的内容提供商CP，获取版权收入和市场影响力。但丧失的是观众收视习惯的改变，以及由此导致的观众流失。以优酷土豆为例，他们只给收视前10以内的卫视版权费用。位列上星卫视第二梯队的深圳卫视，名牌军事节目《直播港澳台》经常在直播结束后的20分钟内，就被新浪视频等网站进行拆条和点播，而这除了品牌效应外，并没有给深圳卫视带来多少直接的收益。

网台联动的第二阶段，由于版权费用的高涨，视频网站涉足上游，开始自制剧。这一阶段，爱奇艺等公司的综艺节目，甚至开始反向输出到二、三线的电视台。这一阶段，卫视的看家本领和核心竞争力——内容制作业务开始面临视频网站的挑战。

网台联动的第三阶段，视频网站开始进军客厅电视端和手机端，电视台的传统核心领域受到侵害，面临着生死存亡。网和台从开始的合作联动阶段，进入到短兵相接的阶段，博弈加剧，这也是网台联动的最新阶段。这个阶段，强势的台开始涉足下游，自己做网；反过来，视频网站开始加大自制，进入到台的内容业务。国网的成立和湖南卫视的独家经营，是网台联动进入第三阶段的主要标志。

网台联动在内容和渠道的博弈，类似于前几年家电企业的销售渠道之争。如格力空调是典型的自建销售渠道，拒绝进入国美等大型卖场；海尔则是专卖电和卖场结合的模式。格力和海尔的模式都是成功的，格力靠的是过硬的产品质量和口碑，已经在市场有一超独大的占有率。同样的，湖南卫视敢于实现独家经营，也靠的是内容的一超独大。

7.2.2　网和台的合作竞争模式

基于三网融合的合作竞争是未来发展的必由之路。网络融合使原先纵向一体化的市场结构发生了根本性变化，形成了以内容、包装、传输、处理（操作）与终端为内容的横向市场结构。横向市场结构形成新的价值链，重新塑造了合作竞争的格局。根据合作和竞争的不同强度，建立网和台的合作竞争二维模型。在模型中，竞合模式分为四种：分别是单独模式、合作模式、竞争模式、竞合对等模式。

1.竞争模式

网和台双方发展各自模式的手机电视，并争夺相同的用户市场，双方保持较低的合作水平和较高的竞争水平。其特征是双方为提高利润，搜集对方的情报，发现各自的利基市场，进行市场重新定位。竞争模式的优势是有利于细分市场，减少市场垄断，提高服务水平；竞争模式的劣势是不能发挥双方的资源优势，增加服务成本。

2.竞合对等模式

网和台双方保持较高的合作水平和较高的竞争水平，其特点是双方发展各自模式的用户市场，同时在对方价值链的某些领域展开合作。竞合对等模式是通过构建松散耦合组织来实现的，如战略联盟、业务外包、虚拟企业等，双方通过高合作和高竞争，形成双寡头和战略平衡。

图7-2　网和台的合作竞争模型

3.单独模式

即网和台各自运营自己的业务，双方的合作和竞争都处于较低的水平，其特点是，网和台对各自的价值链进行垂直整合，在各自的领域进行规模扩张。以手机电视为例，对于作为台的广电来说，广电部门单独运营广播式手机电视，价值链垂直整合，涵盖了从内容提供、内容集成和运营的所有环节，内容免费提供给用户，依靠广告费盈利。其优势是业务质量有保障，实现难度低；劣势是无用户互动，用户无法认证，商业模式单一。对于作为网的移动运营商来说，移动运营商单独运营基于MBMS的手机电视。其优势是电信运营商有完善的产业链和用户资源，新业务开发和市场能力强，实现难度低；劣势是手机电视业务质量差，占用网络资源多，在3G环境下，不适合发展大规模用户。

4.合作模式

即网和台通过资源互补，共同运营新业务，双方保持较高的合作水平和较低的竞争水平。合作模式的优势是提高了服务质量和系统效率，贴近目标用户，收入来源多样，商业模式丰富；劣势是商业模式复杂，合作竞争的成本较高，监管和协调的难度大。合作模式是未来的主导模式。合作模式的特点是，双方通过正式或非正式的合作关系，如建立合资公司或合作协议等，建立价值共享的共赢关系，对双方的价值链进行重构，从而形成以用户为中心的手机电视价值网。

图7-3　广电和电信的囚徒困境博弈

产生于网络融合背景的新媒体业务，面临着产业分立的监管政策的矛盾，对博弈模型的结果分析说明，无论是合作博弈还是非合作博弈，从长期动态的观点看，最终都会达到稳定的合作竞争状态。网和台的囚徒困境博弈见图7-3。在竞合时代，无论是网和台，要想保持竞争优势，需要把战略重点从传统的竞争战略，转变为合作竞争战略，双方建立合作关系，通过合作实现资源和知识的共享，发挥协同效应，促进新媒体业务的做大做强。

对于网和台来说，由于无限次重复博弈会带来资源浪费和低效率，为建立长期有效的合作竞争关系，通过制度建设促进合作竞争的长期性和稳定性。具体措施包括：（1）建立有效的激励和约束机制；（2）逐步建立信任和承诺关系，注重合作双方的信息沟通；（3）注重提升合作双方的收益，致力于进行长期合作，避免短期行为；（4）探索有效的合作竞争组织形式；（5）共同探索构建新的价值链，创造有效的商业模式。