医院管理模式创新的原则及实现

医院要发展，就要坚持进行改革创新，在改革创新过程中深入贯彻落实科学发展观，把建立科学化、现代化的新型管理模式作为改革创新的重要理念。

一、现代医院的科学管理意识

（一）为什么要建立现代医院科学管理模式

在市场竞争中推进现代管理，一般来说要求医院建立一套适应市场经济的科学管理模式，大而言之是医院适应国际化、法制化和信息化、医院兼并联合以及连锁经营的需要。具体到一家医院当前面临的问题来说：

一是院长职业化和管理者专业化的需要。国外的医院已有了成熟的管理模式，这些有科学管理模式的医院，院长和一般的管理者除了具备一定的医学专业知识外，更多的是必须经过管理培训，具备较高的管理知识素养，富有现代管理能力和技巧。目前我国公立医院的院长和管理者需要进行现代管理和管理模式的培训，才能胜任职业院长和专业化管理者的要求。

二是出自医院员工自我保护的需要。有了科学管理模式的医院，员工一切按自己的岗位描述和工作界定来工作，而不需要拉关系，找“靠山”。

（二）如何理解现代医院科学的管理模式

如果把医院比作一台电脑或其他精密的机器，任何人去操作它，只需要按照一定的程序进行，而不是依靠个人理解和经验想当然地操作。从这个角度理解，所谓医院的管理模式，就是当前医院要实现现代管理的一种规范，模式管理也就是一种规范管理。如何去构建一套科学的、规范的管理模式，也就是如何进行科学的、规范的管理。而这种规范、这种模式如何去建立呢？实际上就是对医院这台电脑或机器进行软件开发和升级换代。换句话说，就是要重新编制更合理的程序，便于管理者去操作，而且能充分体现这台电脑或机器的工作效能。

（三）现代医院的科学管理观念

医院管理意识是社会意识形态表现的一种形式，它产生于一定的社会经济基础之上并对医院管理模式起支配作用。实现医院现代化的前提，必须有科学的管理意识。医院管理者必须要有综合性科学管理的意识，才能适应医院内外环境的需要，进行医院现代化建设。因此，现代医院的科学管理意识在现代医院管理模式改革创新中起着导向作用，应该具备和确定以下几个思想观念。

1．系统观念 医院是个系统，医院的整体目标分解到科室，科室目标又分解到个人，使每个人的具体目标同全院的整体目标协调起来。系统观念要求医院是整体有序的运转，指挥系统有效灵活，信息反馈及时、准确。主要体现在3个方面：①运行子系统不仅要保持稳态的良性运行，而且还要能根据环境变化，在不影响贯性运行的情况下做出及时调整；②支持保障子系统要有计划主动配合运行子系统，为整个医院的正常运转提供有力的后勤保证；③扩展子系统则要能根据科技进步，社会需要及医院的条件，加强医学科学的研究和相应的基建、装备、人才培养等方面的管理，使医院工作按计划的目标前进。

2．改革观念 医院管理理念是一个动态的价值观体系，会随着医院内外部环境变化而不断调整原有的理念。面对市场经济的迅速发展和医疗制度的改革这一大背景，医院在自身的经营理念过程中，应具有与时俱进的观念、锐意进取的精神和不折不挠的韧劲，及时地改革一些不相适应的计划和业务活动，构建具有自己特色的经营理念，使医院始终充满活力。具体来说，应结合实际制定出医院长期和短期发展目标，但医院的长期目标和短期目标一定要统一互助、方向一致，短期目标要成为长期目标的阶段目标，长期目标立意要高深、远大，有气魄；短期目标设置要合理、具体、可实现，而目标的设置要切忌或高不可攀，或唾手可得。医院合理的发展目标，能激发职工的工作热情，增强职工的内驱力，只有这样医院的发展水平才会逐步提高，规模才会逐步扩大。

3．竞争观念 竞争是商品经济的必然产物。竞争的目的是更好地发挥医院功能。为此，医院必须加强学科建设和人才培养，提高科研技术水平和医疗质量，改善服务态度，扩大服务项目，合理收费，才能在竞争中求生存，求发展。目前中国的经济体制改革和卫生事业改革正在深化，医疗市场的竞争日益激烈，医院管理者应清醒的认识到所面临的挑战，不仅要引入竞争机制，在协作、支持、学习的同时开展竞争，并要把竞争纳入社会主义精神文明建设的轨道，发扬良好医德医风，克服“一切向钱看”的不正之风。

4．效益观念 在商品经济的条件下，医院活动受到社会市场的制约。医疗所需有设备、材料、办公用品，药品以及交通、能源等，都要以等价交换的方式从社会市场中获取。因此，医院管理者要根据社会环境变化、捕捉信息，把市场化营运理念贯彻到医院管理当中去，比如成本效益、经济核算、医疗技术发展等环节，进行经营管理。当然，医疗行业有其特殊性，市场化不等同于惟利是图，而是注重医疗服务的市场需要，所以医院既要讲经济效益，更要讲社会效益。医院必须同时考虑人道和社会公平问题，履行社会职责，提高卫生服务的可及性和公平性。一般来说，医务人员所创造的社会效益与其获得的社会声誉是成正比的。奉献越多，社会声誉也就越多。名气大、声誉高的医院必然业务多，这是社会效益向经济效益的转化，医院的社会声誉，实际上是它的无形资产。一所医院的贡献，其在一个地区的地位和作用，不仅在于创造了多少物质的财富，更在于创造了多少社会效益，树立了多高的社会声誉，拥有多少这样的无形资产。创造社会效益就是在创造自己的无形资产，创造自己最可宝贵的财富。

5．服务观念 医院工作的目的是要满足人民群众日益增长的医疗、预防、康复和保健的需求，这就规定了医院的主要功能，是尽可能为人民提供满意的服务。医院各部门的管理工作，都要为医疗第一线服务，都要服从于保证和提高医疗质量这一中心。2005年，卫生部和国家中药管理局在全国卫生行业开展了“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，医院应根据《医院管理评价指南（试行）》，持续改进医疗质量和保障医疗安全，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。

二、医院管理模式创新的目标及原则

（一）医院管理模式创新的目标

医疗卫生事业与人民群众的切身利益紧密相关。医务工作者必须始终坚持全心全意为病人服务的根本宗旨，做维护人民健康的忠诚卫士。

（二）不断满足人民群众日益增长的健康需求

不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，努力促进人的全面发展，是经济社会发展的根本目的。健康是人的多层次需求中基本的需求。党的十六大把提高全民族的健康素质作为全面建设小康社会的任务之一，对医疗卫生事业提出了新的更高的要求。医院应积极适应这一要求，扎实搞好个性化服务、主动性服务、预见性服务，把尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人贯穿于医疗服务的全过程，给病人提供技术最精湛、花费最合理、疗效最满意的医疗服务。

（三）努力构建和谐的医患关系

全心全意为病人服务，构建和谐的医患关系，是医院必须切实抓好的重要工作。应大力开展医德教育，把“救死扶伤、忠于职守”的理念落实到每一个科室、每一个岗位，把“一切以病人为中心、一切为病人着想、一切让病人满意”的要求落实到医疗服务的每一个环节。实行医德医风党委（支部）书记负责制，加强监督检查，严格规范检查、用药等医疗行为，做到因病施治、合理检查、合理用药。加大奖惩力度，努力营造依法行医、科学行医、廉洁行医、文明行医、诚信行医、规范行医的良好氛围。

（四）牢牢把握服务方向

为部队官兵服务、为提高战斗力服务，是军队医院建设的根本方向。军队医院坚持以人为本，最根本的是要强化姓军为兵的宗旨意识、保障打赢的使命意识、服务官兵的责任意识，不断提高服务质量和保障能力。

1．正确处理适应市场与保障战场的关系 军队医院必须始终坚持军队性质不能变、为军服务宗旨不能变、敬业奉献精神不能变、严明纪律要求不能变，紧密结合担负的卫勤保障任务，强化战备观念，制定保障预案，加强综合演练，提高技术技能，确保履行好职责。同时，在发展社会主义市场经济的条件下，军队医院要生存发展，还应当积极适应市场大环境，实行开放办院，坚持把适应市场作为保障战场的有效途径，在参与社会竞争中壮大实力、增强活力。

2．正确处理为民服务与为兵服务的关系 医院应坚持敞开大门，发挥资源优势，为地方病人服务，不断密切军民关系。但是，作为军队医院，必须坚持把为军服务作为第一位的职责和任务，作为医院存在的前提和基础。

3．正确处理经济效益与军事效益的关系 由于医院经费相对不足，为了更好地满足军队病人的医疗需求，医院必须努力提高经济效益，增强医院的竞争和发展能力。但是，作为军队医院，必须始终坚持把军事效益放在首位，决不能为了经济效益而损害军事效益。

4．努力促进人的全面发展 把“以人为本”落实到军队医院自身建设中，应当着眼于促进医务人员的全面发展，充分调动医务人员的积极性、主动性、创造性，努力推动医院实现全面协调可持续发展。

（1）尊重医务人员的主体地位：医务人员是医院的主体，是完成各项任务的主力军。应充分尊重、真诚关心广大医务人员，积极帮助他们解决工作和生活中的困难与问题，努力调动他们的积极性、主动性、创造性；充分发扬民主，坚持群众路线，通过成立医院发展咨询委员会、医疗质量考评委员会、医院财务审查委员会等形式，吸收医务人员参与医院重大决策，不断提高科学决策、民主决策的水平，促进各项事业健康发展。

（2）优化人才成长的内部环境：注重提高人的综合素质，依靠人才促进发展，是坚持以人为本的必然要求。应建立科学合理的收入分配机制，保证报酬与贡献相统一；建立健全科学的干部政绩考核评价体系，坚持正确用人导向，鼓励人们干事创业；建立健全人才的选拔使用、评估考核、培养引进等机制，盘活人才资源，促进各类人才特别是年轻优秀人才脱颖而出。

（3）营造和谐向上的人文氛围：注重人文关怀，是坚持以人为本课题的应有之义，也是构建和谐医院的重要内容。应着力加强思想政治建设，从根本上打牢军队白衣战士救死扶伤、无私奉献的思想基础；着眼时代特征、军营特色、医院特点，开展丰富多彩的文化活动，为职工群众提供精神食粮；真心实意地为工作人员排忧解难，增强他们对医院的认同感、归属感。

（五）医院管理模式创新的原则

近年来，医院管理模式改革正在全国各地如火如荼地进行，已有不少新的探索和成功尝试。如人事制度改革、分配制度改革、流程再造、成本核算、后勤社会化等。在这些改革过程中，出现了种种改革模式或程序。在创新改革模式或实施改革程序时，必须要考虑一个基本的原则。只有坚持把基本原则贯穿改革始终，才能使改革更具有科学性、实用性和可操作性，才能使其在实际工作中得到更好地应用，发挥最大的效力，才能真正实现优质、高效、低耗、集约化的科学管理目标。笔者结合解放军第251医院改革实践，认为基本原则应包括7个方面。

1．先进性原则 医院实施管理模式改革是为了实现医院的生存和发展。无论一家医院身处何地、规模如何、境况怎样，生存和发展都是一个现实而紧迫的问题。医院是置身于社会中的服务性单位，面对行业内的竞争，一家医院在满足服务对象、服务要求方面，只有达到平均水平才能生存；只有超过平均水平才能发展。也就是说，门槛是平均水平，而不是自身原有水平。

一家医院改革管理模式后，它满足服务对象、服务要求的水平比原有水平有了进步，即使这种进步是长足的，但只要没有达到平均水平，它同样将面对被淘汰的问题。同时，由于竞争，平均水平也是不断发展的。所以，医院管理模式改革所追求的目标，仅仅是比自身原有水平有所发展是不行的，应该和发展后的平均水平相比。这就要求，医院的管理改革在目标、策略、组织等方面有比平均水平更加先进的内容。如果追求一流，就需要有一流的内容。

2．适应环境原则 在医院管理改革过程中，必须对外部环境给与足够的重视，并遵循有关的原理，设计和实施科学化、规范化的医院管理程序。《孙子兵法》说“知己知彼，百战不殆”。成功的医院管理改革重视的是医院与其所处的外部环境的互动关系。目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。医院应该随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，找出内部环境中的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁。理清它们之间的关系。据此提出战略计划以强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响。

3．全过程管理原则 医院管理模式改革要取得成功，必须将医院战略的制定、实施、检查、提高；也就是管理中通常所说的PDCA看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。具体来说，再好的管理改革，如果无法实施或者不实施，那都是没有意义的。医院管理模式改革也是需要实践来检验的，如果没有实事求是的检查和评价，就不可能发现改革中的问题。错误的医院管理改革不仅不能解决生存和发展的问题，而且是非常有害的。改革的目的是实现生存和发展的目标，单单发现问题或只有批评意见是解决不了问题的。所以，能够起到提高作用的对策是必需的。总之，只有实现全过程管理的改革，才能取得螺旋式上升的预期效果。

4．整体最优原则 成功的医院管理是将医院视为一个不可分割的整体来加以管理；其目的是提高医院的整体优化程度。它通过制定医院的宗旨、目标、重点和策略来协调各部门、单位的活动，使之形成合力。应特别注意的是，这种优化应该是积极的和能动的。面对医院某一关键部门的落后，不应简单的要求其他部门按照它的低水平进行调整，以实现整体优化；而应该积极寻求资源及结构重组，以期在更高水平上的整体优化。不能简单的因为“只欠东风”就不为之，而应积极的寻求“借东风”，以实现整体最优。

5．全员参与原则 医院管理改革不仅要求医院高层管理者的决策，而且也需要全体医务人员的参与和支持。更确切的说，医院改革目标的制定，过程的分析、决策主要是高层管理者的工作和责任。虽然，这种分析和决策离不开医院中下层管理者的信息输入和基层医务人员的合理建议，但是，一旦医院战略规划确定以后，改革的实施就在相当大程度上取决于全体医务人员的理解、支持和全心全意地投入。

6．反馈修正原则 医院管理改革关心的是医院长期、稳定和健康的发展。医院管理改革的时间跨度一般在5年以上。改革的实施通常包括一系列中短期行动计划（或阶段计划），它们使医院战略在行动上具体化和可操作化。然而，医院改革实施过程不可能一帆风顺；环境的风吹草动往往会打乱医院改革的战略部署。所以，只有不断的跟踪反馈才能确保医院改革的适应性和持续性。

从某种意义上说，对现行医院管理改革的评价控制又是新一轮医院管理改革的开始。改革执行过程中，每一年都要对改革的实施情况进行严格审查，并总结经验、教训，进行必要的调整。在此基础上，制定新一轮战略规划。滚动式管理，持之以恒，确保医院战略目标的达成。

7．统一性原则 医院管理模式改革是一个系统工程，木桶理论同样适用于它，要保证最大容积，就必须保证每块木板足够长。在医院管理改革中，一定要注意改革的各内容之间、各原则之间相互统一、相互适应。如果管理模式改革中有一个或几个方面不可行，这就好比一只木桶缺少一块或几块木板，其结果只能是容积为零。如果医院管理模式改革中有一个或几个方面的水平比其他方面低。这就好比一只木桶上有一块木板比其他木板短，其结果是水位只能到达最低的那块木板的水平，其他长出的木板只能是浪费材料。

三、医院管理模式创新的实现

医院管理改革所涉及的内容较多、涉及面广、政策性较强。因此，既不能“照抄照搬”，也不能“盲目冒进”。而是应该在充分熟悉医院管理改革的理论和方法的基础上，结合自己医院的实际情况，妥善处理好医院定位、市场机制、调控核心、基本原则、客户研究、核心竞争、经营理念、分配改革等问题，切实强化改革程序的科学设计，加强过程的监控，注意结果的反馈，分步骤落实改革程序，切实做到循序渐进、规范有序、调控有力，从而推动医院事业的不断发展。解放军第251医院管理模式改革是医院从计划模式走向市场模式的一个重大转折和重要举措，虽然只有短短几年时间，但改革的成效已显露出来，医院改革给医院带来了丰硕的成果和良好的发展势头。通过医院改革，医院和医务人员的市场意识、服务意识、管理意识、竞争意识、创新意识、危机意识、责任意识等都明显加强，促进了新型、科学、规范的管理运行机制的建立，行风建设和职业道德建设的力度进一步加大，医院重大项目发展战略的实施速度进一步加快，医院的技术水平、服务质量和整体实力进一步加强。结合解放军第251医院的改革实践，我们将其实现条件总结归纳如下。

（一）医院领导开拓力是改革创新的决定因素

现代管理学论的奠基人杜拉克（Peter F Drucker）认为，“在当今世界，管理者的素质、能力决定着企业的成败。”同样，医院管理者的素质和能力，也决定着医院的发展甚至生死存亡。改革中的中国医院具有历史承载性，当前实施的城镇职工基本医疗保险制度和城镇医药卫生体制改革是国家大局的需要，有责任感的院长应有勇气面对严峻挑战和艰难险阻，在国家和军队利益面前，以赤子之心，倾心之力，改革创新，引导全体员工开创医院工作新局面。

1．量力而行，有所不为才能有所为 改革必然涉及人事、劳动与社会保险等诸多具体问题，本着积极而又稳妥的原则，改革的总体方案和具体方法应用明确的可行性，既要充分考虑医院文化背景、人员素质结构及经济现状，又要结合当前社会法律法规和政策环境，使三项改革合法地进行。

2．现实而不幻想，先行一步，必先受益 正是由于医院经营上和内部管理机制的危机，若不未雨绸缪，抓住时机进行改革，将会在日趋激烈的竞争中丧失生存和长期发展的良机。

3．真正意义的改革，而不是没有内涵和创新意义的改良 纵观以往事业单位的人事与分配制度“改革”，由于很少真正触及敏感的利益问题，因而常常流于文字游戏而成为走过场，雷声大雨点小，几乎成为改革的通病而使改革演化为改良。面对医院生死存亡，任何形式主义的改革必将加速危机的到来。因此，必须敢于触雷、敢于挑战禁区，才能冲破体制的瓶颈，建立全新的机制，使医院从困境中走向全面发展。

4．必须有坚定的决心和勇气、韧性与耐力，才能承受风险与压力 改革既要涉及员工利益和思维模式，又须跨越固有的文化沟壑及相关部门在政策、权限等方面的障碍，难度可想而知，完成如此艰巨的项目工程，必须以大无畏的精神，坚定不破不立的信念和决心，敢于承受任何压力与风险，按照既定目标，以外柔内刚的韧性，逐步推行实施。

（二）观念更新是改革创新的先决条件

创新管理战略的实施需要与之相匹配的管理理念，管理理念的创新来源于改革者新创意的形成，而新创意的形成，则是一个改革者不断学习，不断实践，不断更新观念的过程。因此，观念更新是搞好各项改革的基础，否则方案再好，也只是一纸空文。市场经济是平等主体公平竞争的经济，它以成本核算为基础手段，以获取社会经济效益最大化为最终目的，因此，从市场的内涵上树立市场观念是观念更新的基础，具体要强化三方面的意识。

1．强化竞争意识 市场经济体制基本法规是“公平竞争，优胜劣汰”，要通过各种措施，采取各种形式，加强改革的宣传力度，引导员工正确看待医院各项改革，把提高单位的生存力、竞争力及为社会提供优良的医疗服务作为追求目标，要善于抢占先机，领先一步，想别人之不想，做别人之未做，以顽强拼搏、开拓进取的精神来看待医院改革、参与医院改革、推进医院改革。

2．强化经营意识 医院不是唯利是图的商业企业，也不是提供绝对免费服务的慈善团体，在微观管理上引入企业经营的概念，即注重成本核算和经济效益，要在合理、经济地使用医疗资源、提供医疗服务的同时，追求最佳的社会和经济效益。

3．强化风险意识 市场经济的竞争充满着许多的不确定性，即存在风险，以往在计划体制下，政府会承担医疗服务中的一切风险损失，但医院的改革是“责、权、利”三方面的紧密结合，医院、员工都要承担相关的风险。因此，要引导和教育员工强化风险意识，让全体员工真正明白利益是与风险相伴的，由个人享受全部利益、国家或医院来承担风险的做法将不会为改革所允许。

（三）信息化建设是改革创新的必要支撑

管理是否有效，关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏、正确、有力。要做到这些就必须有敏锐的感受器，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目标之间的矛盾，必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受来的各种消息、情报、数据和信号等，必须把分析整理后的信息转化为主管人员强有力的行动，修正原来的管理动作，以期达到管理和控制的目的。完善的医院信息管理系统（HIS）是实现科学管理的最好桥梁。它既是一个面向医院管理层的信息系统，又是一个面向临床的信息系统。它可以完成病人从入院到出院的主要过程管理和医疗经济的管理，同时还可以给出医疗成本核算数据。系统提供的详细的医疗费用信息，可以为分析医疗工作及收费执行状态提供基础，并且可以为科学管理和科学决策给出有价值的统计分析；充分发挥了计算机和网络的功能，设计的工作流程和数据流程不仅非常符合医院的应用流程，而且可以避免数据的重复输入。可见，智能的信息化平台为医院管理的改革创新提供了有力的技术保障。加强医院信息化建设是医院科学管理革新的重要举措，管理信息化是医院科学管理的根本。

（四）组织结构重组是改革创新的重要保证

近年来，“抽屉式”管理、“合拢式”管理、“瞪羚式”管理等先进的管理方法在企业界兴起，虽然它们形式迥异，但却遵循同一个思路，即“流程再造”：通过对企业原有业务流程的重新塑造，调整资源结构，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。以此为启发，我们认为要建设一个充满活力的、具有良好运行机制的医院，实施全面改革不能回避医院内部的结构性失衡问题，只有不断地进行自身结构改革，合理调整内部结构，理顺关系，提高办事效率，才能确保各项改革顺利实施。

1．注重机构重组 要通过调整机构设置，一方面精简人员，提高办事效率；另一方面理顺各项管理职能，不仅是机关科室的职能管理，而且还要理顺临床医技科室的职能管理，推动整体管理走上新台阶。

2．注重人员重组 要结合医院改革与医院发展需要，对全院人员结构进行重组优化建设，建立各级各类合理的人才梯队，完善人才结构。

3．注重医疗服务重组 一要开拓市场，形成具有优势的品牌服务项目。二要迎合市场，改进和增加服务项目市场份额。三要对无优势项目进行“关、停、并、转”处置。

4．注重资金投入重组 主要是对经费投入进行科学的合理配置，做到将有限的资金投入到重点项目、重点部门、重点人才上。