如何区别学校文化与学校氛围

个性与态度

如果文化是学校的个性，那么氛围则是学校的态度，两者的最大区别是，态度比个性容易改变得多。如何证明呢？你只需要向全校宣布：“明天下大雪”，就会立刻发现：随着全体教师和学生态度的突然变化，学校的氛围立刻发生了变化。但是，宣布下大雪并不能改变学校的个性（即文化），不过大家态度（即氛围）的变化却让学校能够表明文化重视什么。在这种情况下，学校的氛围表明，文化价值观不仅仅来自学校，当然，改变个性比改变态度需要更充分的理由和更持续的努力。

士气是文化的晴雨表

士气——学校成员的幸福程度，实际上是学校文化的特殊反应，对学校氛围会产生重要影响。在一所大楼里设定高昂的士气需要一周7天、一天24小时的全天候努力，而不是全体教工出去吃一顿饭、抽抽奖、休息一天就能够一蹴而就的。士气能够快速改变：当业绩的数字变得比人重要时，当枯燥的电子表格取代有趣的故事时，当成员感到分配不公时，当未来变得暗淡时，在这个时候，学校领导者就要证明自己的非凡。关心员工的积极向上的学校领导者会集合队伍，安慰那些前途不明的员工，并通过鼓舞士气来改变学校的氛围。消极的学校领导者也会集合队伍，但在这种情况下，他们会同意教师是不公平制度的牺牲品。但无论后果如何，学校的氛围会反应学校士气的变化，如果学校文化允许，学校士气本身就会发生变化。

文化如何让我们很痛苦

星期一不是天生让人们痛苦的日子，但生活就是这样，对于我们大多数人来讲，休息了两天之后，周一则标志着忙忙碌碌一周的开始。结果是，跟其他时间比起来，很多老师在周一感到更昏昏沉沉，不愿意去工作。有些老师周一的效率非常低，不是因为他们真的很累，而是他们感觉自己就应该是这样。

现在，想象一下，一位教师在二月的一个天气很冷又下着雨的周一上午进入学校，她心情很好——她喜欢教师这份工作，喜欢她的学生，喜欢她的同事，她也因此表现了出来。当她面带微笑、脚步轻盈地走进教室时，她的同事会做出如何的反应？他们可能感到奇怪，她是怎么了？有些甚至会问：“你为什么这么高兴？”他们这么做时可能面带微笑，但他们内心却想让她跟他们一样不高兴。相反的事情发生在周五下午：一些教师非常热爱他们的工作，所以当校车要离开时并没有跑出办公室，而是留下来继续工作，这些教师被认为是没有适应学校文化。这是因为，通过强化消极文化，孤立积极的教师会让消极的教师感觉更好。

学校的这种文化可能会使得一些教师周一抱有痛苦心态和周五等不及马上离开学校的心态，即使这些心态并不符合教师的真正感受。更重要的是，这种文化在告诉学生，实际上学生在周一也不应当来上学，到周末时也应该迫不及待地离开学校。文化向它的成员传递的是：成员应当赞美什么，应该忽视什么，应当期待什么。

考虑一下下面这个氛围影响文化的例子。很多教师认为，师生晨会浪费时间。当学校的大多数教师都采取这种态度时，那么，在晨会时，冷漠的氛围肯定占主导地位，这样，占主导地位的文化就会使用冷漠对组织晨会的教师进行排斥，或者暗示说，学校的其他活动也是浪费时间。如果发生这样的事情，便证明，学校的文化失去了应有的作用。

对拥有价值观的人来讲，价值观经常是无意识的，因此，很难跟别人讲清楚。但是，外人能够观察到你的价值观，并且能够通过我们在不同情况下做事的方式、我们学校的固定组织结构、我们使用资源的方式推测出来，讲清楚价值观的难处在于精确的帮助人们说明价值观的可持续性（阿基里斯， 2010）。如果你想塑造一种新文化，这就遇到问题了。消极的教师总是欣赏学校的种种失败，并以此为借口无所事事，当然他们也不愿意暴露自己的真实价值观。

困在条条框框里的心态

当人们想方设法“跳出条条框框时”，他们所在的文化实际上就是那个“条条框框”。像宗教或其他代代相传的传统习俗一样，文化给我们提供了精神安全感。漫游在“条条框框”之外，可能是一种创新，但只是很短一段时间——人们不可能既漫游在文化的“条条框框”之外，又想得到文化“条条框框”之内的权利与好处。按照埃尔德和保罗的说法，留在文化“条条框框”之内的压力是群体集中论思维（2012）：将群体的标准和信念内在化，体现群体身份，按照我们所期望的行为行动，而一点也没有感觉到，我们的所作所为可能被质疑。因此，文化就定义为：文化所表达的意义对成员来讲是很正常的。

我们往往被群体吸引——也就是被群体文化吸引，在这个文化中，我们共享信念、爱好和目标，这样做，就增强了我们的安全，提高了我们的自尊。在文化中，存在亚文化，亚文化中的成员比文化中的其他成员更愿意分享自己的价值或兴趣。作为文化的成员，当特殊事件发生时，我们学着按照某种特定的方式做出反应：当某人受伤时，我们表示同情；当我们团队赢了时，我们表示高兴；当我们要等待某事时，我们显示出不满，等等。通过按照某种特定方式行事，我们表现出对这种文化价值观的忠诚，例如，在某些学校，当某位特别难管的学生被开除后，人们期待任课教师会松一口气，所以教师常常会这么做，尽管他们实际上并不感到轻松（事实是，教师会感到自己让学生打败了）。再如，教师开会，在很多学校，其文化氛围是教师恐惧开会，即使开会有很多乐趣和很多事务。随着时间的推移，在这种文化下工作的教师会说服自己，开会真的是浪费时间。

从氛围到文化的改变

氛围的改变是瞬间的事情，而文化的改变则是慢慢的演变过程。如果从明天开始，迄今为止非常冷漠的女校长决定以积极向上的、待人友善的方式行事，那么，其他人可能会采取类似的行为，这样学校的氛围就突然改变了。如果不久这位女校长又突然改变了注意，回到了从前的冷漠态度，那么学校的文化会鼓励其他人也回到从前。但是，如果她坚持新态度很长一段时间，那么，积极向上、待人友善的氛围就会渐渐变成学校文化的一部分。从氛围到文化转变的转折点是很难确定的，也就是说，从短期行为到长期期待的时间点是何时发生的，很难确定。

决定改变学校文化的领导者必须明白，文化需要花费很多年才能反映新的信念，这些信念会引导人们的行为到达人们的第二天性。领导者可以建造构架，改变程序，塑造新的文化，但是常常做得太多，做得太快，当没有人响应时，真正的挑战就来了。

观念与价值观及信念

文化难以改变的一个主要原因是，我们很难给它精确定位——我们很容易描述我们做了什么（氛围），却很难描述我们为什么这么做（文化）。参观学校的人经常会感觉到学校的文化，例如，代课教师比正式教师更容易感受到学校文化的独特性，因为他们有更大范围的参考点进行比较，同样，新的学校员工更容易分辨出新学校和他们原来学校的区别。但是，随着他们适应学校文化——随着文化教育并督促他们在教师会议上如何反应，什么时候上班，如何穿戴，什么时候将学生叫到老师办公室，等等——新文化的独特性会慢慢消失，文化最终变为“新常态”。

氛围在我们周围，文化是我们的一部分

文化表明了学校的身份与形象——是“品牌”，尽管教师会批评学校的某些做法，但他们不能容忍外界对学校的批评。

学校的文化产品就在我们周围——它体现在奖品上，在教室的课桌上，在中午吃饭的时间上，在我们收集的学生数据上，在我们的欢声笑语中。文化告诉我们什么时候要严肃，什么时候可以放松，做出什么事情会得到奖赏—— 通常体现在更大的安全性、更大的自尊，以及更容易获得内部消息上。

相对于文化而言，氛围不是需要解决的问题，相反，它只是简单地表明了我们所拥有的一种文化类型，它是用来诊断为了改变文化而采用的策略的效果。

文化有敌人，氛围没有

要在文化中发扬团结合作的精神，就需要有敌人。一个小组要变成团结一致的团队就必须明确目标，这是团队生存最重要的要素。任何特定文化的敌人就是人本身，以及某些试图改变文化的力量。将一种文化变成新文化，就如同毁灭原来的文化。改变的力量或者来自其他文化，或者来自母文化中的亚文化，或者来自个体。

氛围是小组成员集体态度的集合，氛围是在某种情境下我们大多数人在大多数时间的感受。总有些时候人们会感到氛围有些微妙的变化，在这些时间段，似乎整个文化都要改变。但是，这些改变还只是在文化的界限内。文化允许氛围在某些情况下特别敏感，允许人们感情用事，反应冲动，但不是不可预测。在任何情况下，这些行为都受文化的制约。

氛围没有敌人，这似乎毫无意义。氛围是小组的反应，更像是音乐会上的鼓掌，或者小组失败后的叹气。我们没有必要厌恶这个反应，我们所厌恶的是导致这个事情发生的条件。文化告诉我们什么时候鼓掌——这就是为什么在某场表演中，在某个点，人们要鼓掌时，常常看看四周，明确此时鼓掌是否合适。如果我们是表演者，如果场上掌声冷淡，或者根本没有掌声，我们不会对缺乏掌声生气，我们会对缺乏掌声所代表的价值生气——我们的优秀表演和缺乏掌声所代表的价值系统（文化）格格不入。

文化决定什么是常态

迪尔和肯尼迪（1982）在谈到文化时，给文化下的定义是“我们在这里做事的方式”（第4页），这样定义的文化才是最适应的文化。文化给成员明确了什么是常态，什么是道德。尽管各个学校制定的规章制度都类似，但是如何实施这些规章制度则体现出各个学校文化的不同。记住，当谈到文化时，不成文的规则总是胜过成文的规则，无论学校手册上的规章制度是如何规定的，绝大多数教师都明白，是这些规章制度的文化解读才能使他们了解自己应该如何做。

“我们如何在这里做事”通常是每一个新来的教师必须上的第一课，要成为新文化的一员，他们必须知道这个信息。要想成为学校眼里的真正教师，他们必须展示出学校期待他们具有的行为和信念。

当然，每个学校的文化都包含由具有不同优势的教师形成的亚文化。例如，在你们学校，可能有这样一种亚文化：一些教师教育学生特别有效，管理者会鼓励新教师寻找并加入这样的亚文化。如果你们学校没有这样的亚文化，那就到了发展这样一个亚文化的时候了。正像此书后面所论述的，鼓励有能力的教师组成的亚文化，是创造新的学校文化、全面改善学校文化的关键。