医院发展战略的主要特点与构成

（一）主要特点

医院发展战略就是医院为了实现组织目标，根据外部环境变化和自身资源优势而制定的全局性、方向性、长远性的谋略。或者说，医院发展战略是医院面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，在符合医院使命的条件下，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。这种谋划不仅是维持医院的现状，更注重创造医院的未来。从医院战略制定的要求来看，医院战略就是要充分利用医院的机会和威胁去评价医院的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价医院的内部条件，进而选择和确定医院总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。医院战略具有以下特点：

1．质变性　医院战略是医院管理者在把握外部环境本质或根本性变化的基础上作出的方向性决策。它不是对医院外部环境非本质化的应急反应，也不是根据经济和业务指标所作出的逻辑推理，而是对医院活动具有质变性的决策。

2．全局性　医院战略是对医院各项经营活动的整体规划。它不是各项经营活动的简单汇总，而是在综合平衡的基础上确定优先发展项目、权衡风险大小并为实现医院整体结构和效益的优化而进行的全面规划。

3．方向性　医院战略规定着医院未来一定时期内的基本方向。医院的短期经营活动都应在这一基本方向的指导下进行，并对战略的实施提供保证，它不是对经营或外部环境短期波动作出的反应，而是关注医院前进的大方向。

4．竞争性　医院战略具有主动适应环境变化的功能和改造环境的功能。要不断通过自身变革，形成差别优势，以奠定现实和未来竞争的基础。

5．稳定性　依照科学程序制定的医院战略一般不轻易变动。对于战略实施过程中出现的多种不确定因素，一般只通过具体的战术和策略来解决。

（二）主要构成

1．宗旨和目标　宗旨是医院对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。这种陈述包括：阐明医院的服务对象；医院的服务项目；医院的竞争市场在哪里；技术和医院的相关程度；医院生存与发展的能力；医院中最基本的信念、价值观和哲学观点；医院长处和竞争优势；公众形象对医院的相关程度；医院对员工的态度和员工价值。医院在战略期内实现宗旨的程度或水平则构成了医院的目标。

2．经营范围　经营范围是指医院从事医疗服务经营活动的领域。它反映出医院目标与外部环境相互作用的程度。只有医院的服务方式与就医者需求相结合，才能真正形成医院的经营业务。医院可以根据自己的服务能力及水平与市场需求对象的现状来描述经营范围，多方位多层次地研究好自己和服务对象。这种描述有两个出发点：一个是医院的使命，另一个是医院的就医者。医院的使命是指医院如何为能够满足医疗市场需求，使现有服务水平与之相匹配。医院的就医者是指对医院服务的现实“购买者”或消费者。使命与就医者的关系有时是一致的，即医院现有的服务内容可以满足就医者的需要；有时是不一致的，即就医者可能有多种需求，需要不同的服务方式和不同的服务水准来满足。医院在描述自己的经营范围时要考虑政府执业的许可与需求之间的矛盾，务必要符合医院和社会民众的利益。

3．资源配置　资源配置是指医院过去和目前资源与技能配置的水平和模式，又称为特殊能力。医院只有以不能模仿或难以模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能具有医疗市场的竞争力。对于所有制不同的医院来说，某种资源的获得可能具有“先天”的不同。比如公立医院对于公共资源（包括财政补贴、政策优惠、社会信誉、人才流向等）的占有和获得就得天独厚，是非公立医院难以实现的。但这种“先天”条件所导致的垄断性，会随竞争机制的引入和政策调整而逐步降低，当然不可能全部消失。目前新加坡和台湾地区医疗行业的现实就已经证实了这一点。医院针对外部环境的变化考虑采取相应的战略调整时，一般都对已有的资源配置模式进行必要的调整，以支持医院的总体战略行为。

4．竞争优势　竞争优势是指医院通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在医疗市场上形成与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自医院在服务项目和市场上的地位，也可以来自医院对特殊资源的正确运用。由于医疗市场是一个不完全竞争的市场，一方面竞争的作用不是无限的，不能片面夸大竞争作用，也不能不择手段；另一方面竞争的优势获得具有“先天性”，这种“先天性获得”既源于医院的“出身”条件，也源于医患双方信息的不对称。政府基于对公共服务的监管职能，必然要对医疗市场的竞争加以限制并逐步削弱信息的不对称的程度，医院的竞争优势总是在政府的宏观控制下，此消彼长。

5．协同作用　协同作用是指医院从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。这种协同作用包括：投资协同作用（共同利用投资所得的设备和技术）、作业协同作用（共同分享操作各种技术和经验）、营销协同作用（共同利用营销机构、渠道和手段）、管理协同作用（共同分享管理经验和组织协调）。