《企业经营模拟》生产计划制订

《企业经营模拟》生产计划制订

张予川　王　琳

（湖北大学商学院，湖北武汉430062）

摘　要：近年来，企业经营实战演练作为一种新型的强化实践教学环节的有效形式，越来越受到经济管理类本科院校的青睐。它融真实性、挑战性、趣味性、实用性于一体，具有传统教学方式所无法比拟的优越性。本文论述了实验课程开设中制订生产计划所需考虑的因素，介绍了产能评估的原理和方法，提出了课程中生产计划制订的难点问题的解决办法。

关键词：经济管理实验教学　企业经营模拟　生产计划制订

1　引　言

1.1　企业经营实战演练概述

企业经营实战演练，也被称为沙盘演练，涉及企业战略、产品研发、生产管理、市场营销、财务管理等多方面的管理知识与技能。演练基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，参加训练的学员分成6组，每组6人，每组各代表不同的一个虚拟公司，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO、CFO、市场总监、生产总监等），每队要亲自经营一家拥有一定资产的销售良好、资金充裕企业，连续从事6至8个会计年度的经营活动，期间要不断面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等重大挑战。具体经营时，每队以“筹码”为“价值载体”和“价值标记”，通过沙盘模拟体现企业现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等企业运营指标。

企业经营模拟最早源于19世纪50年代中期华盛顿大学商学院首次提出的企业决策模拟，并被命名为高层决策管理的计算机仿真模拟，并于2001年由中国清华工商管理班首次引入。目前，国内一些知名高校如北京大学、复旦大学、上海交通大学等都开设了这门课程。随着计算机应用技术与管理思想的结合发展，各高校将计算机模拟教学应用于管理人员的培养，推动了商业模拟系统的研究和开发，为管理类课程提供了新的思想及实践教学工具。参加国际精英商学会的美国大学中，约97.5%的成员在战略管理和市场营销课程中采用这种仿真模拟式的教学方式。但是在企业经营实战演练过程中，学生们普遍对生产计划的制订感到困难和苦恼。

1.2　企业经营模拟中生产计划的重要性

企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，主生产计划（MPS）是对每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划，是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划（MRP）的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。主生产计划通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。

在企业经营模拟的过程中，一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用；另一方面，主生产计划又有着过渡性作用，物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制订都需要依据主生产计划的数据。因此，如果想要在演练中取得良好的成绩，主生产计划的制订必须引起足够的重视。

2　制订生产计划考虑因素

2.1　生产计划的基本体系

企业经营实战模拟近似模拟现实中的企业，整个生产计划的过程是这样进行的：首先这个企业首先对市场进行预测，每种产品的需求量进行分析；其次对产能进行估计，利用广告竞争订单；最后按照订单并根据库存计划制订详细的实际生产计划。生产计划制订过程及步骤如图1所示。

图1　生产计划制订过程框图

2.2　影响生产计划的因素

1.市场需求

市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况，要仔细研究，做到有的放矢。不同的时期市场上对不同产品的需求量不同，如图2说明了一个具体实验过程中市场容量趋势。

通过对市场的分析，我们了解到每年应该生产什么产品，比如第一年与第二年我们应该重点生产Beryl产品。

图2　课程中市场容量和需求趋势图

2.产能平衡

竞争是要靠实力的，产能就是实力之一。企业是否有竞争力，有前期看资金，后期看产能的说法。当对市场需求作出分析之后，就要综合企业的产能，分析出企业各种产品的供给能力。企业应当以产能为根据来确定订单，若产能大于订单，可能会造成企业的库存积压，占用资金；若产能小于订单，可能会违约订单。可见，产能是制订生产计划需求考虑的重要因素之一。

3.销售订单

在决定生产某种产品和产能分析之后，我们可以通过对本地市场销量预测图和价格图的分析，综合各方面的因素对本年的销售额作出预测，进而为获得订单的数量提供依据。确定订单之后，企业的毛需求量就确定了，企业的生产计划就必须满足订单的需求，否则可能造成违约。

4.库存

库存主要包括两个方面的内容：一是企业的初始库存；二是企业期末的库存计划。当毛需求量确定后，我们可以利用公式“净需求量＝毛需求量＋初始库存-期末库存”确定当期每种产品应该生产的数量。净需求量即是生产计划需要落实的市场需求。

3　产能估计

企业经营实战演练模拟的是一个制造型企业。而作为制造型企业，进行自身的生产能力评估，即对“产能”有一个充分而客观的认识，有利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出“产能”的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求，也会造成制品与库存的增加。但太少的“产能”又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的，如图3所示。

图3　生产能力分析图

作为现实中的企业，我们一般将标准衡量值作为生产能力的参考指标，因为我们必须将机器维护及损耗考虑在内。而这里企业经营实战模拟中我们假设生产设备能满负荷生产。模拟企业的生产能力是企业利用广告投单的基础，企业的订单需求必须近似于其最大产能，若订单大于产能，会造成企业违约；反之可能带来较多库存，不利于企业发展。

为了更有效地介绍产能评估的具体过程，这里我们假设一个A企业并且A企业目前只生产Beryl产品和Crystal产品。A企业目前拥有一条自动化生产线，一条半自动化生产线，一条手工生产线。（注：由于产品工艺的需要，生产一个Crystal产品需要一个Beryl产品。）

3.1　当前产能评估

根据已有的生产线，我们可以分析当其满负荷生产时，能生产各种产品的数量。以A企业为例。

（1）若仅仅生产Bery1产品，产能分析如表1所示。

表1　A企业仅生产Beryl产品的产能

从表1可知，若A企业仅生产Beryl产品，第一季度可生产1个，第二季度2个，第三季度2个，第四季度2个。

（2）若A企业仅生产Crystal产品，产能分析如表2所示。

表2　A企业仅生产Crystal产品的产能

从表2可知，若A企业仅生产Crystal产品，第二季度可生产1个，第三季度1个，第四季度2个。（3）若A企业同时生产Beryl和Crystal产品，产能分析如表3所示。

表3　A企业生产Beryl和Crystal产品的产能

从表3可知，第二季度仅生产Crystal一个，第三季度仅生产Beryl两个，第四季度生产Crystal和Beryl各1个。

3.2　可扩大产能评估

根据企业当前的生产经营及财务状况，我们应考虑本期开始之后是否有新投产的生产线，从而对其投产后可以生产的某种产品的数量加以评估。例如A企业可以通过投资，将其半自动化生产线转为自动化生产线，其产能相应增加，这里不再赘述。

综合当前的产能评估和可扩大的产能评估，可以得出现有生产水平下可生产的每种产品的产量，进而为竞争订单提供依据。

4　计划制订

4.1　调查研究、收集资料、弄清情况

通过调查研究，主要摸清三方面的情况：一是市场上对企业产品的需求；二是企业内部条件；三是企业生产的外部环境。

满足消费者的需求，是企业发展的关键。因此企业在制订生产计划时，首先要对市场上产品的需求进行分析，了解产品需求的发展趋势。针对企业经营实战演练，我们需要对本地市场和国际市场不同时间点上产品的容量、销售预测图和价格图进行分析，初步确定每个时间点上应该生产哪种产品。

在了解市场需求的基础上，我们要对上期合同完成情况、产品库存量、上期生产计划完成情况、原材料的库存量和消耗情况等资料进行统计分析。根据调查研究，我们可收集和掌握大量资料，作为编制生产计划的依据，同时，认真总结和分析上期计划执行中的经验和存在的主要问题，制订在本期计划贯彻中进行改进的具体措施。

4.2　拟定计划指标方案

企业根据国家、社会的需要和提高企业的经济效益，在统筹安排的基础上，提出初步生产计划指标方案，其中包括：①产品品种、质量、产值和利润等指标；②各种产品品种的合理搭配和生产进度的合理安排；③将生产指标分解为各个分厂（或车间）的生产任务指标等工作。计划部门提出的指标方案应该是多个，并从多个方案中进行分析研究，通过定性和定量评价、比较，选择较优的可行方案。

4.3　评估产能，为订单提供依据

对计划部门提出的初步指标方案，我们必须进行综合平衡，研究措施，解决矛盾，以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡，并通过对现有产能和可扩大产能的评估，得出企业的最大生产能力，再综合较优的可行方案，选择一个可行的方案，并结合企业的库存计划，作为模拟企业下订单的依据。例如A企业经过综合考虑之后，决定仅生产Crystal产品，且本年度没有扩大生产规模的计划。从上面的分析中我们知道A企业第二季度可生产Crystal一个，第三季度1个，第四季度2个，又知企业上期库存为2个Crystal，那么A企业的订单可以是第四季度生产6个Crystal或者少于6个，否则企业将违约。

4.4　根据订单，制订详细生产计划

当确定出最佳可行方案之后，我们可以开始制订详细的生产计划。得到订单之后，我们即掌握了市场的毛需求量，而净需求量＝毛需求量-库存，即可以得到净需求量，并通过订单上各种产品的生产时间和交货时间的综合考虑，对生产进度进行详细的安排，明确各生产批次及各工程的投产日、每日产量及完工日。若A企业得到的订单是第四期生产5个Crystal，那么净需求量是3个Crystal。以后我们便可按照表2所示进行生产计划的制订，即第二季度可生产1个、第三季度1个、第四季度2个。

5　结　论

企业经营模拟中，为了有效满足市场需求，详细的生产计划是至关重要的。模拟过程中，许多小组并没有意识到生产计划的重要性，导致对订单的违约及没有充分利用产能的情况存在。这些问题最终致使企业渐渐失去产品市场，造成经营的失败。为了避免类似的情况发生，首先我们要充分意识到制订生产计划的重要性；其次，在制订生产计划时，需要考虑的因素是多方面的，如市场需求、产能、订单和库存，其中产能的估计不仅影响了模拟企业对订单的选择，也是企业产能计划的关键，这里指的产能既包括模拟企业目前的产能，也包括进行扩产对当期产能的影响；最后，在对市场上产品的需求、企业内部条件和企业生产的外部环境进行充分的分析之后，我们开始制订生产计划。制订生产计划的效果是显著的，在和失败的小组交流经验之后，他们参照生产计划的制订步骤实施后，大大减少了订单违约的次数，成绩也有所上升。而且大家也纷纷表示对生产计划的制订有了重新的认识。

参考文献

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湖北大学商学院实验指导书.企业经营实战演练-学员手册.

湖北大学商学院实验指导书.企业经营实战演练教案.