创新团队测评的基本内容

3.2.2　创新团队测评的基本内容

衡量人才资源群体结构是否优化，主要指标有：首先，看其是否适应并促进经济社会发展，即它对经济社会发展的“适应促进度”如何。其次，看构成该群体结构的每个人才资源个体是否人尽其才，才尽其用，发挥最优效应并迸发出巨大的群体功能，从而使人才资源群体结构的总效能大于欲组成该群体结构的每个人才资源个体效能之和。高校创新团队作为高校承担教学、科研等任务的社会组织，承担着高校人才培养和科学研究的社会责任；为了提高高校综合实力，工作富有挑战，人才富有成就，就需要建立、健全人才制度以及相应的人才评价制度，正如法兰克富·H·巴比森指出的那样：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行评价；如果缺少对业绩、能力的制度性评价，我们只能依赖一线监督者的意见作出人才安排，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等，所以，有作为的经营者都有会采用人才评价制度，努力对人才的能力和业绩作出客观而公正的评价。”因此，要进行一项人才测评，首先需要确定测评什么，即测评的内容。测评什么又不是孤立存在的，测评内容之间又是相互联系的，这就需要进一步确定内容之间的关系，即构成。

1．绩效评价

评价成绩、评价业绩，常被统称为“绩效评价”。俗话说“言必信，行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行为的结果进行评价。

结果有可能是有效的，也有可能是无效的，行为结果的有效性是对“目的”而言。所以，成绩和业绩，往往被认为是有效结果，称作成果、效果、绩效等等，不无道理，同样，成绩和业绩是对目的而言，又被认为是一种“贡献”和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量。

绩效评价，就是评价团队及其成员对组织的贡献，或者对团队及其成员的价值进行评价。

评价是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有考绩的色彩。这是因为人们普遍认为成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对团队或其成员进行评价才是公平的，才有可能是公正的。

对高校管理者来说，希望高校内部的任何组织及其成员的行为能够有助于工作目标的实现，为组织作贡献，就需要对内部组织及每个成员的成绩、业绩进行评价，并通过评价掌握内部组织及人才对学校贡献的大小，价值的大小。

对每一个人才来说，高校至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的成绩和业绩被评价，以便自己的贡献得到高校的承认，谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴望在贡献面前得到公平的待遇。2007年高校实行的岗位设置管理，改革的重要原因，就是人们的价值和贡献得不到公正的评价，进而得不到公正的待遇。在高校收入分配制度改革前，实质上通行的是另一套评价系统，即年龄越大则资历越深；资历越深则级别越高、职位越高；职位越高则贡献越大、价值越大；贡献越大则收入越高，等等。所以，改革首先冲击这套评价体系。由此可见确立“绩效评价”的地位，不是没有原因的。

绩效评价是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对人才担当工作的结果或履行岗位工作的结果进行评价，这就存在一个问题，一个人对组织贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何；也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必对组织贡献很大。这样，我们就有充分的理由说，人才评价不能单纯地“评价”，还必须对工作成绩、业绩以外的、更为深刻的内容进行评价，否则我们连人才评价的最基本目标，即对高校创新团队绩效及成员的贡献都很难作出正确评价。

2．创新能力测评

有些人在团队中工作得非常好，可能是因其承担的工作十分简单，十分容易；相反，另一些人在团队中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很难、很复杂。不能因此诊断前者对团队的贡献大，后者对团队的贡献小，这样评价同样是不公平的。

假如团队中岗位，或者对团队贡献和作用不同的工作，由人才自由而充分地进行选择，就像在一些高校岗位聘用中实行的“竞争上岗”“干部双向选择录用”等制度一样，那么，一些困难而复杂的岗位工作，往往表现为对团队相对而言价值较大、相对贡献和作用较大、表现为这些岗位任务由能力较强者担当。这同样是公平的，可接受的准则。

所以，在对团队成员绩效评价的同时，还必须进行能力的评价，换言之，能力不同，所担当的工作的重要性、复杂性和困难程度不同，贡献不同。

能力测评与绩效评价如同跳高一样，当跳过某个高度时，就有了对应的业绩，由裁判员“评价”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣耀和嘉奖，这就是“绩效评价”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有可能性夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是“能力测评”及其意义。

对一个创新团队来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人才提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力，所以，能力测评不仅仅是公平评价的手段，而且也是充分对团队有效管理的一种手段，同样，把一个能力偏低的人调离其现团队，无疑有利于群体结构优化和团队效率的提高，所有这些，单纯靠“绩效评价”是做不到的。绩效评价充其量只能回答团队业绩及其成员在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于人才的发挥，团队是否能够可持续成长。

能力与绩效有显著的差异，绩效是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力评价的难点，但是，能力是“客观存在”的现象，我们是可以去感知它、察觉它，可以通过一系列中介去把握能力的存在，以及能力在不同人才之间的差异。

先了解一下“能力”构成是有意义的。能力由四部分构成，一是常识、专业知识和相关专业知识，二是技能、技术或技巧，三是工作经验，四是体力。

举例说明，一位航空公司的架驶员，要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识，掌握驾驶知识，以及与驾驶飞机有关的气象知识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造和维修知识，生理卫生知识、紧急避难和减灾救护知识，并通过考试合格，这仅仅是“能力”的一部分。此外，要经过多少小时的模拟飞行，练习操作，直到掌握操作技能和技术，并通过考试合格，才有驾驶资格，换言之，要取得驾驶执照，必须具备知识与技能，即能力的两个部分构成内容。

真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干年从事“飞行”有关的基础工作经验之后，才能允许你“飞行”，这就是第三部分能力构成，即“经验”，好的飞机驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。

当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的，必须由医生开具“许可证”、即必须由医生证明你这次“体力”没问题，可以飞行，你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。这就是能力的第四部分构成内容，能力评价，就是要分别对这四部分内容进行评价。

但是，与能力测评不同，评价能力，是评价人才在岗位工作中发挥出来的能力，评价人才在岗位工作过程中显示出来的能力，诸如某人才在工作中判断是否正确、迅速、协调关系如何，等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作业绩、能力大小进行评定。

3．态度评价

一般说来，能力越强，成绩越好；可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在团队中常可见到的现象；一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错，两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关节；所以，需要对“工作态度”进行评价，团队是不能容缺乏干劲，缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩，这是因为从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”，有些是团队内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好，等等；还有团队外部条件，如市场恶化，商品卖不出去，原材料短缺，等等。

工作态度评价要剔除本人以外的因素和条件，工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须去除“运气”上的因素，否则是不公平的，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶坏，而坏了成绩，并非个人不努力，评价时必须予以考虑。这是态度评价与成绩评价的关系。

另外，态度评价与能力评价的关系是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度评价只评价你是否作了努力，是否有干劲，有热情、是否忠于职守，是否服从命令等等。

4．潜力测评与能力开发

为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力），潜力是相对而言于“在团队中发挥出来的能力”而言，潜力是“在团队中没有发挥出来的能力”，至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的岗位工作中发挥出来；一是机会不均等，即没有经过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是与此相近的人员配置不合理，担任的岗位与能力不配，不相称，所谓大材小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的岗位上发挥才能；三是领导命令或批示有误；四是能力开发计划不同，具体说，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识，而阻碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系，团队成员结构要合理，使彼此间能力互补，相长相促等等。

如何了解团队及其成员的潜力，能力评价解决的是：团队通过“岗位”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问题是“团队成员在团队中没机会发挥出来的能力如何评价，需要回答的是：还能干些什么，难点是：没有干些什么之前，如何把握团队及其成员能干些什么。总之，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握团队及其成员可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；同样，我们又不能放弃对团队潜力的测评和把握；对团队及其人才的潜力放任自流，不仅是团队人力资源的一种浪费，而且也是对“人才”不负责任的一种表现。

所以，我们有必要设立每个人才的“能力开发卡”，把人才的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵，纳入“团队评价”系统循环之中。

基本思路是，高校管理部门对人才管理，要把每个团队及其人才的职业生涯，尤其是在本岗位上的工作年限动态记录下来，此其一；其二，分别把每个团队的人员结构，及其人才的学历、资格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及业绩成果等动态记录下来；其三，提出团队及其人才个人能力开发目标，主要是根据团队工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标；其四，团队带头人对成员指导，主要就自我培养开发目标交换意见，并记录下来，其五，是结果评价，包括团队和成员自我评价、领导评价与反馈。根据这样的思路，设计“能力开发卡”，把上述内容包括进去，规定标准表格和流转程序等等。

这样我们在“能力测评”的基础上，把能力测评的内涵扩展了，包含了“能力测评”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。

5．适应性评价与适应症性卡

潜力评价，或者能力开发卡，所要解决的问题是，如何在现团队岗位上更好地发挥能力；进一步说，如何在现从事的专业或职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该人才适合现在的岗位，适应现在的专业或职业工种有关的领域，只要创造本人和团队及团队带头人条件，就能比过去更好地发挥能力。

可是，团队中人才的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，这就是这个职位、这个岗位不适合他。极端的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的，这就可以解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树，岗位工作不适应他，他应该去干别的，也许能干得更好些，中国古代就有“人尽其才，物尽其用”，并非人之无能，而是用之不当，管理学不承认有“无用之人”“无能之辈”。

尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可我们去把握“人才的适应性”问题，但是，团队实践表明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本人都有不清楚自己是否适应所任工作，在哪些方面不适应；而且，一旦干上了，团队日常工作是如此紧凑，如此刻不容缓，没有时间和余地去思考并作出调整，再加上，习惯上的简单做法是让人“干一行、爱一行”，发扬“螺丝钉”的精神。

从适应性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人才与岗位，即人才的能力与岗位要求不对称，这在前面已经讲过；从人才的发展来看，每个人有自己的成就感和价值倾向，希望随着年龄增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职业选择与岗位变化的机会，二是人才与人才，由于人才性格与合作共事者性格方面的差异，影响到团队中人际关系与合作关系，这往往是人才一事无成的重要原因。把适应与不适应的问题，反映到“纸”上来，在若干个评价过程结束之后，从整体上把握所有人才适应性状态的倾向，一旦团队内部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地进行调整。

在做法上的基本思路是，首先由人才个人申报，适应不适应，自己清楚，这叫人贵有自知之明。当然，自我申报的意义不在于此，自我申报，反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义，光有自我申报是不够的，必须具明“理由”或事实上的理由；其次需要观察、分析和判断，并适时记录下来。再次，要对人才的人物属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向等作出评价。这样，就可以建立起与“能力评价”、“能力开发”不同的“适应性评价”系统，建立相应的“适应性卡”，并归入日常评价循环之中，把工作做在前头。

过去团队中也有“请调工作”现象，由于没有规范，并在制度上承认并确定这种“请调工作”的合法性与公正性，往往使工作的调动很被动，表现为一系列吵闹、卡压、怠工、制造事端和软磨硬泡现象，使团队负责人分不清是“合理要求”，还是“无理取闹”，是“从中要挟”还是“别有原因”，一句话，很被动。另外，在一些团队中实行“优化组合”“竞争上岗”“双向选择录用”，等等，无不表明这种“适应性评价”的客观需要。