组织养生与大学生命机制的恢复

20世纪90年代以后，中国高等教育迎来了发展历史上的“黄金时期”，大学的外延发展速度比以前任何时候都快，但大学适应环境的能力却增长缓慢，从而产生了办学资源承载力不足、教育质量欠佳、毕业生就业面临压力等诸多问题。“大学有问题”的质疑不绝于耳，大学能否可持续发展成为人们普遍关心的问题。也许，大学通过有效的战略积累了能力与资本，从而获得了成长，但是这个成长远不及可持续成长。大学质的成长才是大学获得源源不断的动力以推动大学可持续成长的根本所在，而大学质的成长的关键在于大学内在成长机制的建立。只有当大学内在成长的力量适应现实环境、符合自身特性时，大学才完成了质的飞跃，也向着可持续成长的目标前进了。而现实的情况是，中国大学在发展观念上生态意识淡漠，缺乏对高等教育规律的尊重，大学发展呈现出脆弱性的特征。

解决大学组织和外部环境适应性冲突的过程，就是实现大学组织和外部环境动态匹配的过程。大学内部条件的本质是包括文化、结构和能力等在内的各种惯例的集合，大学对外部环境的适应不是通过自然选择实现的，而是大学主动搜寻或创新、选择、培育惯例的结果。只有通过不断地调整大学组织的“惯例集”，修复和激活大学系统的生命机制，才能增强大学对外部环境的适应能力，生态学上把这种状态称为“内稳态”。“内稳态即生物控制体内环境使其保持相对稳定的机制，它能减少生物对外界条件的依赖性，从而大大提高生物对外界环境的适应能力。内稳态是通过生理过程或行为的调整而实现的。”^[16]就大学发展而言，内稳态意味着大学要在主动适应战略生态环境变化的基础上，努力实现对自身发展生态困顿的主动超越。如彼得·圣吉所言：“自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。它以磨炼个人才能为础，却又超乎此目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面；自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命。”^[17]那么，大学如何在发展中保持自己的内稳态呢？

（一）重塑大学组织文化

“办大学就是要办一个氛围”^[18]，这里的氛围就是指大学文化。大学之所以成为大学，不仅在于它实体的存在，而且在于它也是一种文化的存在。作为学术性的社会组织，大学的行为既具有效率性又具有教育性，组织目标往往难以在同一层面达成一致。大学文化不仅可以很好地协调组织利益目标和社会目标之间的关系，而且能通过潜移默化的作用把大学人的思想、观念和行为引导到组织所确定的目标上来。英国学者罗伯·高菲和盖瑞士·琼斯将文化比喻为隐形的但却对学校质量起着决定性支撑作用的东西，“建筑物建立起来以后，你看不到它的柱子、横梁与钢筋，但是少了它们，建筑物将会倒塌。文化对于学校质量来说就是这样”^[19]。一所缺乏文化滋养的大学必定会沦为一个没有精神和灵魂的组织，不仅缺乏个性和创新活力，其生命力也会日渐枯萎。但由于文化的隐蔽性特征，文化建设总是不如环境和制度的建设那样现实和具有可操作性，它是一种潜移默化的过程，往往不能取得立竿见影的效果，也正因为如此，很多大学校长并不重视大学文化的培育。多年来，我们一直寻求向美国等发达国家学习高等教育发展经验，但是，在国外高校能行得通的办法，在国内总会变调走形，其根本原因就在于我们大学的办学行为仅仅是为了获取体制内的生存，却并不在乎教育的真正发展，不在乎大学是一种文化的存在。

就大学战略管理活动而言，“大学文化是大学战略决策者用来影响和指导战略制定、实施和评估活动的杠杆，对大学战略管理具有推动作用”^[20]。然而，那种以权力大小为标志的科层体系在一些大学中仍大行其道，发挥着保障组织良好运行的重要功能。虽然对于办学水平不是很高的一般大学来说，严格规范员工行为，实施整齐划一的标准化管理制度能够提高管理效率，提升组织的竞争能力，但是这种适应性程度不高的组织文化往往带着某些官僚作风，组织喜欢按部就班，缺乏冒险精神和创新意识，这些严重影响了大学成员的工作积极性和创造性。需要指出的是，在不确定环境下，只有学习型组织文化而不是笼统的所有类型文化对大学持续成长有重要作用。学习型文化将组织看成了一个具有生命活力的实体，将动态的学习视为维护组织可持续发展的基本手段，非常注重培养员工的开拓创新意识、参与意识和协作精神；要求组织的结构体系本身应具有良好的适应弹性，以确保组织在变革时代能够不断培育组织内部与外界的交流与协调能力，能够适应不断变化的外部环境，增强组织的应变能力，保持组织旺盛持久的生命力。因此，拥有学习型组织文化特质的大学的战略弹性更高。

学习型组织文化的培育是一个复杂的、长期的过程。大学要在日趋激烈的竞争环境中实现持续成长，有赖于根据环境变化所出现的新情况、新问题适时地调整自己的战略与行动路线，这些都需要培育学习型组织文化。作为核心竞争力来营造的大学组织文化应该更注重大学精神的构建，因为形诸制度、器物、行为层面的大学文化是易于模仿与转移的，只有大学精神才是最深刻、最持久的大学之魂和个性品质。培育学习型组织文化实际上就是强调，健康发展的大学组织不仅是一个从事办学活动的单位组织，而且也应该是一个实现员工理想抱负、展示员工智慧的人生舞台；对于大学管理者而言，不仅要把大学办成竞争力强、影响力大的社会组织，而且也应该把它塑造成大学所有成员的利益共同体、命运共同体与理想共同体。培育学习型组织文化的主要环节包括：确立组织的共同愿景、培育团队精神、制定以学习为导向的激励政策、加强员工培训、鼓励员工个人学习等。需要指出的是，把等级权力控制型的传统组织文化转变为学习型组织文化是一种脱胎换骨似的改造，是一个触及心灵的痛苦的变革过程，必然会触及许多人的当下利益，也会遭遇许多方面的压力和挑战，大学必须为此做好充分的准备。

（二）创新大学组织结构

大学对环境变化的敏感性、决策能力与行动能力很大程度上取决于组织结构，传统的科层化组织结构在大学战略管理活动中面临着适应性问题的挑战。首先，科层化组织体系所追求的组织目标和利益最大化的单向度价值理念，无疑加剧了个人目标与组织目标之间的冲突与矛盾，从而难以建立组织与个人之间的共同愿景。科层化组织体系的内部命令——控制模式是一个属于管理层自己的内循环系统，信息的输入、传递、转换和输出都被明确地定位在了“我们自己”的框架范围之内，明显地排除了基层员工对组织成长和发展的参与，这种非此即彼的线性思维方式及其管理实践，人为地造成了“我们管理者”与“你们员工”之间的隔阂与分裂，最终使成员个人利益和组织整体利益难以得到有效的平衡。其次，科层化组织体系是按照等级层次、条块分割原则构建起来的“鸽笼式”的专业化单位，难以解决在不确定环境下大学发展过程中随时出现的新情况和新问题，进而又导致了金字塔式层级越来越高，机构也愈来愈臃肿，而且更进一步的结果是，不同层级的组织单元常常出于部门利益来考虑问题，造成了各部门在处理和解决管理中所遇到的具体问题时，由于缺乏总体意识和全局观念，使得组织不同部门之间在信息和资源上难以实现共享。

大学组织的快速成长需要一个灵活、机动、反应敏捷、适应能力极强的组织体系，其关键之处就是能够准确把握市场走向态势、顾客需求信息以及政府与其他利益相关者对大学有没有提出新的要求。但是，传统的组织结构模式却束缚和限制了组织敏感功能的发挥。随着组织自身的不断演化以及外部环境的客观要求，大学组织结构将经历由简单到复杂的发展过程。第一，组织边界网络化。大学组织作为开放系统随时要与环境发生信息、物质等方面的交流与交换，而环境又总处于变化常新之中。环境的变化既可能给大学发展带来机遇，也可能使大学在未理解和认清变化的实际情况之前就走向衰败。作为一个不断进化和发展的复杂系统，大学要与政府、企业、消费者、所在社区等利益相关者建立良好的合作关系，通过对自己拥有的人、财、物和信息资源的运作，调动多方面的力量来为社会服务，在对外“做功”的同时，自身也获得了成长所需的能量。第二，管理层级扁平化。传统的大学组织结构表现为科层、集权和相对封闭，教授以忠诚于自己的学科、耕耘于自己的学科为业，“躲进小楼成一统”。事实上，大学组织的层次越多，管理的成本就越大，效率就越低、对环境反应就越不灵敏。多层级的管理机构使得信息流动缓慢，甚至难以达到高层，特别是基于以职能划分为基础的部门出于部门利益总喜欢截留对自己有利的信息，在客观上造成信息可信度的降低，延长了信息传递的时间，从而必然影响到信息的时效性和应有的价值，使组织在激烈的竞争中因贻误时机而处于被动。大学必须进行自我调整和改变，以提高组织对外界环境的适应力，扁平化的组织结构有利于科研创新团队的建立，使教师和学科具有较强的独立性与自主性。比如，在美国的麻省理工学院建有200多个交叉实验室和研究中心，这样的创新团队可以提升大学自身的研究水平和能力，也能有效地应对环境多变或多样化的需要。第三，组织结构柔性化。大学发展是建立在系统内部动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，这就要求大学组织结构在战略管理过程中由静态向动态转变，以合作共赢为价值追求形成协作团队，相互信任，互助合作，信息共享，充分发挥各自的优势和创造力。在大学战略实施中，运用团队的交叉功能，把组织内部不同部门、不同层次的成员聚集到一起，以战略目标为导向，通过发挥团队的合力来实现组织的使命。柔性化的组织结构存在的根本价值在于能够根据环境的变化迅速、有效地配置资源，从而通过发挥组织的整体资源优势，以实现大学组织和战略的动态匹配。

大学组织边界、结构和管理层级的再设计，是从大学组织的性质和功能出发对大学核心能力的构建，突出了大学战略中心型组织的特征。可以说，在稳定竞争环境和大学任务相当规范的背景下，以命令与执行为特征的组织管理结构具有普遍的优越性，而在动态竞争环境下，大学组织结构对外部环境的应变和适应能力将直接关系到大学能否可持续发展。当组织改变战略时，其现行的组织结构有可能变得无效，对组织结构进行必要的调整是非常必要的，但一定要在可以控制的范围内进行，以避免造成大学组织内部的混乱和失序。需要说明的是，不同类型、不同性质的大学应该有与之相适应的组织构架。如研究型大学、教学研究型大学、教学型大学、职业技术学院的组织类型应该是有差别的，在进行组织设计时应该具体情况具体对待。只有这样，才能保证基于核心竞争力的大学组织设计体现出自身的独特性和价值性，也才能保证大学组织由机械系统范式向生态系统范式转变。

（三）优化学科成长机制

大学是以学科为基本单位的学术机构，大学的生存和发展以学科发展为驱动，大学之间的竞争主要表现为学科水平与特色的竞争，大学与大学的不同也主要表现为学科与科学之间存在的各种差异，因此，很多研究者就把学科的实力和特色等同于大学的核心竞争力。随着大学之间的竞争日趋激烈，为了争取资源，各个学校都很重视发展与经济社会发展密切相关的学科，并且把追求学科门类齐全、学科数量多当作学校发展的目标。在学科建设中片面追求规模与数量，忽视学科内涵发展。为了申报到博士点，在资源配置上扶优扶强，集中人力、物力、财力重点建设几个学科。当然，这种集中力量实现重点突破的发展思路有助于提高资源的利用效率。但是也必须看到，在强调重点的方针指导下，绝大部分资源被层层叠加于学校的几个重点学科或重点建设学科，而那些没有得到特殊支持的学科则只能靠少量经费维持生存，学科发展举步维艰。任何一个学科的发展都需要经过长时间的积累，很难在短期内使学科实力明显增强，狭隘的重点建设不仅会导致学科系统结构失调，而且使大学在整体上缺乏对环境的适应性和应变能力。因此，大学应该用战略思维来把握学科建设，结合学校的实际进行合理规划，促进学科可持续成长以及学科功能得到充分发挥。

构筑良好的学科生态环境，促进不同学科之间交叉融合，是大学学科建设的重要方面。学科之于大学就像细胞和生命体的关系，细胞是组成生命体的基本单位，大量的细胞互相协调，共同发挥某种或某些相同或相似的功能，表现出生命现象。大学中的学科也不是孤立的，各学科之间存在“共生”现象，一个学科可以为其他学科的发展提供动力和营养，同时又不断从其他学科获得支持和吸取营养。学科群是学科的集合，学科群内部各学科之间存在着内在的有机联系，而不是简单地随机组合，这种内在联系也必然产生相互影响。单个学科建设好、水平高，必然会提升学科群的实力和水平；学科群的发展又会带动群内各学科的发展，学科与学科群的关系是协同共生的。可见，大学学科是在科学发展中不断分化、整合而形成和发展的，学科成长需要一个良好的学科生态环境，我们必须把握学科成长的内在逻辑，按照科学发展的自身规律来考虑学科体制建设问题。

教师是学科发展的主体，学科的发展首先是作为学科主体的教师的可持续发展，而教师发展又受到大学管理制度的影响。当前，许多大学出于对绩效的追求，对基层学术组织和教师采取的是简单的、刻板教条的管理理念和评价方式。铁板一块的律令是机械的运行原则而非生命的需要，大学制度安排必须考虑人的自由与创造性的发挥空间，为教师提供人性化的条件、机会等服务，帮助、支持教师取得成功。伯顿·克拉克认为：“那些在上级机关工作的人既可以起促进作用，也可以起阻碍作用。他们可以帮助基层单位创造生存环境，排除道路上的障碍。他们可以对那些盛开的美丽花朵倍加爱护，而对那些在花园中肆虐的杂草进行根除。”^[21]大学不是官场，它不应该为权力所左右，不应该是“官本位”的；大学不是商场，市场的法则和游戏规则在这里并不具有普适性；大学是由生命个体组成的有机整体，它是为生命意义而发展，而不是为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。只有当教师作为专业主体真正地对自己负责的时候，教师发展与大学发展的总体目标保持一致的时候，大学可持续发展的目标才能得以实现。