合弄制，合用吗

经验 Experience / 案例研究 Case Study

埃里克·勒洛夫森（Erik Roelofsen） 岳韬（Tao Yue，音）| 文
蒋荟蓉 | 译　王晨 | 校　时青靖 | 编辑

在开年演讲中，CEO罗希尔·马斯一次都没提到合弄制、自治团队之类的字眼。

他的友人、公司CFO德雷克·梅利斯松了口气。他们所在的Contect是一家跨国建筑公司。以罗希尔为首的高管团队以及董事会有意将公司转为合弄制体系，已经讨论了几个月。

德雷克还是讨厌这个想法。放任世界各地200多个办公室和子公司在不经过荷兰埃因霍温总部批准的情况下自作主张，风险实在太高。罗希尔却认为，这是提高员工敬业度和业绩的关键，他还暗示过，可能要在公司的2017年度全体员工大会上正式宣布这项变革。他会在年度大会上表彰上一年的成就，并宣布新一年的目标。

集中管理是否有碍于创业精神？这是埃里克·勒洛夫森在高管教育课上讲解该案例时提出的关键问题。

不过罗希尔只是像往年一样，鼓舞了一下大家的士气：“去年我们又获得了两位数的增长。收入增长14%，EBITDA增长12%，订单增加13%。我们得到了超出股东期望的成绩。这一切都来自大家的努力！请记住，不管我们Contect发展得多大，都要一直保持敏捷，保持积极性。谢谢各位。2017年，我们会更好！”德雷克放心了。

罗希尔把话筒递给德国分公司CEO亨宁·哈斯，自己回到后台。德雷克在后台等他。“进展好像还挺顺利的。”罗希尔说。他们听到礼堂里的人们还在鼓掌欢呼。“当然，”他接着说，“如果我刚才提出合弄制，掌声想必会更加热烈。”开玩笑的语气隐含着一丝认真。

“没提是对的。”德雷克说。

“对，你的告诫我也仔细考虑了。但我还是相信，自治能让我们向前进。大家想自己做主，依照当地环境采取不同方式，为公司实现共同的利益。如果把最好的机会给有才能的人，这些人就会永远跟随我们，我们也会以理想的速度增长。”

大规模地推行自治，用这种制度决定应当做什么、由谁来做以及各级员工如何得到回报，是很困难的。很多专家表示，在某些环境下，这种做法不会得到回报。

“先等我们解决了细节问题再说。”德雷克说。

“也许你会改变主意的，朋友。”罗希尔回答。

第二天开车上班的路上，德雷克想了想自己与罗希尔的交往。两人交情匪浅。他们在大学相识，毕业后德雷克读了研究生，进入银行业，罗希尔进入家族建筑公司工作，随后创立Contect。虽如此，两人一直保持着联系。罗希尔离婚时情况糟糕，德雷克一直陪伴他；德雷克在金融危机中丢了工作，罗希尔邀请他加入Contect。

罗希尔让德雷克处于这样的境地，是否会影响德雷克履行职责的能力？如果德雷克担心影响自己与罗希尔的友情，他能否采取最有利于公司的做法？

与罗希尔相比，德雷克的性格稳重保守得多。在工作上，他们的看法并不总是一致，但一直彼此尊重，多数时候能找到折中的办法。可是这次不一样。在德雷克看来，子公司的自治权已经太大了。

创建之初，Contect专注于稳定的小规模安装作业，风险低、利润高，现在已经开始提供全套服务，在更大、更复杂的项目中负责设计、建筑、照明、通风、管道、废料处理和IT基础设施等方面。自2000年起，罗希尔的战略一直是通过收购实现增长，对被收购公司的管理很宽松。被收购的小公司可以在前5年保留原本的公司名称、管理团队、工作方式和政策。这些公司高管的薪水与Contect总体销售和运营利润挂钩，但总部对下属公司实施的3万个项目拥有的控制权相对较低。

罗希尔喜欢这样的体系，原因有三：他不必再忙着管理所有那些迥然不同的业务，可以专注收购；他觉得在集团层面增加管束会增加成本；他认为独立是很好的动力。“我是个彻头彻尾的创业者。”他会这样说，“我的公司也要有创业精神。”

澳大利亚、法国、德国、新西兰、瑞士、英国和美国等地都有一些营利性企业和非营利组织采用合弄制，其中最值得一提的是拉斯维加斯的Zappos。

这些德雷克都明白，但他还是觉得公司管得太松了。政策不一致，公司很容易惹上官司。缺乏管控，领导团队对于Contect品牌在地方上的管理几乎没有发言权。而且，对项目没有集中监管，任何一家子公司犯错都会拉整个公司下水。罗希尔了解德雷克的想法，但他已经去拉斯维加斯参加了有关合弄制的高管培训课程，回来时信心满满，要在总部推行自治团队，并在各国分公司层面推广彻底的分权化。

早先德雷克阻止他的办法是要他得到董事会支持，可是罗希尔成功争取到了董事会。现在反对罗希尔的只有一个人：审计委员会负责人薇拉·霍克。她是个性格直爽的人。

德雷克一边走进办公室一边看看手机，发现薇拉发来了5封邮件。他立即拨通薇拉的电话，她说是罗希尔的授意。“昨晚我试着跟他说合弄制有多荒唐，他就让我跟你联系。”她这样说。

德雷克笑了。罗希尔就爱玩这种把戏：把两个不同意自己的人弄到一起，他知道两人中比较温和的一个（在这里是德雷克）会让另一个人的观点不那么偏激。

批判合弄制的人表示，合弄制造成孤岛，几乎无法消除等级制，且难以组织和维护。

“我们给了子公司很大的权力，结果呢，不用我再提醒你了吧。”薇拉说，“我亲眼看见了情况会有多么糟糕。罗希尔也看见了，说实话，就是因为他也知道，所以他在这方面的想法才让我大吃一惊。”

薇拉进入Contect董事会不久，公司就曝出巨大丑闻。丑闻涉及的项目是一家詹姆斯·邦德主题公园——007乐园，内部设有人工滑雪场、蹦极悬崖、过山车、室内水上游乐设施、赌场、影院和两座五星级酒店。Contect俄罗斯子公司签约修建，但并未如约建造完成。这个大型度假园区斥资预计6.5亿欧元，两年间俄罗斯子公司账面上一直有来自这里的收入。直到有人匿名寄给罗希尔一个U盘，里面是一则俄罗斯新闻报道，称乐园所在地依然一片荒芜，与俄罗斯子公司的账面信息不符，Contect总部才发现了这一欺诈行为。所有相关人员都被解雇，但要在俄罗斯和欧洲恢复公司的名誉就难了。

本文案例原型Royal Imtech在曝出一系列丑闻后，于2015年破产。

此事过后，薇拉负责加强内部审计系统。德雷克入职后，他们合作开展更进一步的风险管理。他们设立了一个中央部门，制定政策、确保合规，并对价值超过1亿欧元的项目进行评估。他们还设置了市场与行业专家的咨询会议，就预算和其他战略问题提供建议。

现在薇拉生气了。“他说那叫什么‘合弄制’，”她说，“但放权就是放权，我们不能再这么搞了。我们一定要把控制权收回来，别再让子公司有那么大的权力。罗希尔今年设立的增长目标雄心勃勃，如果没有监管，恐怕又会催生不当行为。他真的想要抹杀我们做过的所有工作，让各国分公司随心所欲？你为什么不能更坚持一点呢？不要让个人感情影响了你作为CFO的判断。你得从风险的角度告诉他，完全放权绝对是不行的。”

德雷克努力集中精力撰写收益报告，却禁不住去想薇拉的劝告。快到午饭时间，亨宁·哈斯敲响了他办公室的门。

“我以为你已经动身回法兰克福了。”德雷克说。

在CEB 2014年的调查研究中，受访的企业战略官有60%表示自己所在公司的决策进程太慢，部分原因是过分注重规避风险。

“我明天走。走之前我想见见你和其他几个人。”

德雷克知道他又要谈合弄制的事情了。亨宁大力支持各国分公司自由管理，而身为最大分公司的领导者，他对罗希尔和董事会来说有一定的影响力。

“你对风险非常谨慎，德雷克，我们很欣赏这一点，但公司要继续发展，需要我们的助力。你看，我们在德国、法国、英国乃至中欧的成功，都是因为增强了地方自治。”

“俄罗斯呢？”德雷克问。

“不能因噎废食嘛。你也知道，为最低标准专门制定政策，这种做法也太糟糕了。”

“身为CFO，我必须看到公司在每个国家的发展。”

“我的意思不是完全没有总部监管。”亨宁说。

“我也不是说要每时每刻监视每一个人。”德雷克说，“但我们是全球公司。我们的项目不是彼此孤立的。007乐园的事你也看见了。一个子公司做错事，我们都要承担责任，影响的是我们共同的名誉和财务。”

“我们是建筑公司，不是在银行业，德雷克。放权是这个行业的常态。我们都是围绕着项目组建的。我们应当有能力承担地方层面的风险。不管这种制度是不是叫合弄制，你必须承认这样效率更高，决策速度更快，做决定的是最切身相关的人，他们最了解项目的具体情况，这样会让我们更敏捷。如果能够免除烦琐的管理手续，我的同事和我都可以更快地承包项目、完成项目，实现更多的利润。”

亨宁离开后，德雷克发现自己心烦意乱，没办法再专心写报告了。他有自信，如果下定决心，自己能够说服罗希尔放弃合弄制计划，但要花费许多社会资本。

要为了这个问题赌上他的友谊和工作吗？

埃里克·勒洛夫森是荷兰鹿特丹管理学院国际财务报告及资本市场沟通学教授。岳韬是鹿特丹管理学院案例发展中心主编。《哈佛商业评论》改编的案例研究，展示公司领导者面临的真实困境，并提供专家意见。本文改编自鹿特丹管理学院案例研究《自治与控制：Royal Imtech的崩塌》（Autonomy and Control: The Collapse of Royal Imtech），作者是埃里克·勒洛夫森、岳韬和梅拉妮·博伊肯（Melanie Beuken），访问www.rsm.nl/cdc 可阅读原文。