商业思维中的大迷思

只要遵循几项关键步骤，就可以达成真正卓越的经营成就。

企业之所以能够成功，都是因为自己的所作所为，跟外在因素无关。

然而实际情况是，成功往往取决于外在因素，而且这些因素是企业无法掌控的。在竞争激烈的商业环境中，没有什么必胜公式可以保证让企业成功。这个事实乍听之下可能会让人感到失望，但是这对经理人其实是有益的，因为这表示公司永远会需要靠经理人来作复杂的决策。如果成功可以简化成必胜公式，那么人的心力和智慧就没有用武之地；也就是说，优秀人才比较没有机会发光发亮。总之，企业高阶主管的才能对企业至关重要，而他们也确实为企业做出重大的贡献。

要成功经营企业，绝对没办法靠生搬硬套。所谓生搬硬套就是，完全套用对其他企业有效的做法。在商业环境中，有9项最常见的迷思，如果有人相信生搬硬套可以让自己成功，那么这个人的观念一定是受到至少1项迷思的影响。

这9项迷思分别是：

成功企业一定是十全十美的。成功企业能够创造杰出绩效，表示这些企业一定具备适切的文化、稳固的领导以及价值观。

■思考懒惰

我们可以一再从各种财经新闻的报道中，发现月晕效应这种现象。如果某家企业的获利丰硕、营业额成长，大家好像就会自然而然认定，这家企业的文化一定是有力而活跃的；领导人一定是杰出而有远见的；产品品质一定是绝佳的，而且供应链的效率一定是极高的。同样地，只要某家企业宣布获利衰退的消息，大家就会认定，这家企业一定是内部失和、沟通不良，而且公司上下士气低落。人类因为天性使然，往往会根据自己认为可靠的些微线索妄下结论。

■实际案例

美国思科系统公司在1990年代末期，公司市值维持了5年的涨势，达到4，500亿美元，当时有许多书籍、杂志报道以及商学院的个案研究，都是以思科为主角，内容也都是在陈述思科采取了哪些正确措施，以及分析思科成功的原因。后来，思科的股价一路下滑，从2000年4月的每股80美元，跌到2001年4月的每股14美元。这时原本吹捧的财经媒体开始刊登一系列报道，宣称思科股价之所以下滑，是因为该公司骄矜自满。之后的发展就像是为了让剧情更完整一样，思科的股价在2003年开始骤然回升，许多人都为思科的“浴火重生”表示喝彩。在上述3个阶段中的各个阶段，所有关于思科的报道都提出同样的分析、同样的经营策略，用这些分析和策略来证明思科市值为什么会增加、又为什么会减少。唯一合理的解释是，记者和分析师从来没有真正确切了解，影响公司绩效的根本原因到底是什么，但是他们为了填满杂志版面，赶上截稿时间，所以不得不发表评论。

1988年，瑞典ASEA电器公司和瑞士勃朗鲍威利公司合并，组成电机产业巨人艾波比公司【编注：艾波比公司（Asea Brown Boveri）是跨国企业，专长于重电、能源、自动化等领域。在全球100多国设有分公司或办事处，拥有超过10万名员工。该公司在电力和自动化科技业界居世界领导地位，致力运用技术让电力公用产业与工业界客户在提升业绩的同时，减低对环境所造成的影响。】，当时媒体对该公司首席执行官派西•巴那维克赞誉有加，封他为经营策略大师。到了1996年，这家新公司获利12亿美元，市值超过400亿美元。财经媒体为了找理由解释艾波比能有惊人成就的原因，就把巴那维克捧为有远见的领导人，说他为公司注入活力十足的企业文化，并且规划了复杂的组织架构。后来，艾波比在1997年裁撤了部分的工程事业，转而投入金融服务，就像是通用电气之前采取的策略一样。各家媒体对这项做法同样一片赞扬，但是随着市场疲软公司营收逐年下滑。到了2001年秋天，艾波比的股价也下跌了70%根据财经媒体的报道，股价下跌是因为首席执行官巴那维克经营不当。过去那些敬畏巴那维克的记者，都纷纷调整报道走向，把股价下跌的责任完全归咎到巴那维克身上。

■覆水难收，将错就错

上述案例清楚证明，大家如果不愿意进一步深究，就没办法清楚了解经营成功或失败的真正原因。财经媒体总是想把实际情况简化成文字简练的金句，而简化通常就造成失真。当企业调整经营走向或是表现出现起伏，媒体在报道上就会进退两难。为了不让读者发现自己当初的评论是错误的，财经媒体不得不将错就错，希望能保住面子。

之所以会发生月晕效应，主要是因为我们很难判别，我们观察到的因素到底是企业绩效提升的因，还是绩效提升后产生的果。即使搜集了大量资料，还是会产生月晕效应，而且效应还会扩大。

某项优异表现和企业的成功之间，一定有直接关系。我们很容易就可以找出这种关联性。

■因果难分辨

经营企业最重要的问题一向是：“怎么达成卓越绩效？”许多精明的人一直都在努力回答这个问题，包括顾问、商学院教授还有作家等。这基本上可以说是让华尔街魂牵梦萦的目标。

问题是在经营企业时，我们很难判断哪些事是卓越绩效的因，哪些事又是卓越绩效的果。我们举个以下这个简单的例子来说明：

让员工满意，就一定能达成卓越绩效？这听起来好像合理，不过实际的情形可能是公司表现大好的时候，公司会付给员工非常优渥的薪水，员工自然会更积极主动。经营企业困难之处就在于，要怎么厘清各种因素之间的因果关系。更有趣的是，同样的因素在不同产业，就可能产生不同的因果关系，即使在相同产业，各家企业的状况也不同。另外，即使有两项因素看来关联性非常高，也不必然表示其中一项因素，就会导致另一项因素。

■逐项分析变数不切实际

在分析企业表现时，要厘清相关和因果，其实是相当大的挑战。我们往往很难判定，哪些因素是依变数，哪些又是自变数。如果在不同时间点搜集资料，或许可以让我们的了解更精确，因为这样可以更清楚看出，某项变数对后续结果造成的影响程度，只不过企业在经营上很少一次只调整一项变数。实务上来说，随时都可能有许多不同影响因素在改变，也就是说导致最后结果的，可能是完全意想不到的经营面向。

有一项特定因素，能够让企业缔造卓越绩效，只要改善这方面的表现，就可以提升绩效。

■人类喜欢万灵丹

人天生就会为企业绩效寻找单一解释。我们会自然而然认定，成功只有一个原因，只要确实归结出这项要素并透彻了解，不论什么公司、什么产业，都可以运用这项要素获致成功。这听起来实在太有吸引力，让我们不禁要说服自己，成功背后一定有重要的秘诀，只要能够理解这项秘诀并且熟练运用，就一定能够成功。

问题是，不论企业达成什么样的杰出表现，能够成立的合理解释一定有非常多种。影响企业绩效的原因非常多，我们很难确切指出，某项特定因素贡献了多少绩效；另一项完全不同的因素，又贡献了多少绩效。即使尝试控制各种外在因素，企业内部还是可能发生许多状况，而这些状况最终都会影响绩效。

■合成的谬误

以下举例说明：

一项研究指出，更换首席执行官对公司绩效的影响幅度，大约是15%。

另一项不同的研究发现，不管市场条件为何，公司绩效的25%决于公司是不是市场导向。

第3项研究发现，企业是不是担负社会责任，换句话说就是追求所有利害关系人的利益，不只是追求最大获利，长期下来可以对公司财务绩效造成约40%的差别。

上述3项研究都是根据扎实的分析方法做成的，综合这3项研究我们可以得出，这3项要素会影响企业80%的绩效。这听起来好像有道理，不过如果仔细思考就似乎不是这么回事，这些要素到底是各自独立所以可以直接相加，还是这些因素是会交叉影响的。会不会是担负社会责任的企业，也比较可能采取市场导向的策略？有没有可能当新任首席执行官接任时，比较可能把市场导向列为优先事项？另外有没有可能是，企业在上述因素交互影响的情况下，在部分面向缔造了不凡表现，抵消了其他面向表现不佳的结果？

■满足简单直接的答案

只要有研究想要为企业绩效归结出单一解释，就一定会有许多其他因素，可以用来解释同样的绩效，使得我们无法确实了解实际的状况。当然，一般大众不喜欢听这种说法，大家没兴趣知道其中还牵涉部分导因或其他因素。大家希望听到简单的因果关系，比如说，做好这一点，你的公司就会成长；或者说，忽略这一点，会让自己陷入险境，因为竞争对手会用这一点击败你。

只要看到有商业研究宣称，自己归结提振绩效的单一重要因素，就要仔细思考，这种研究是不是陷入单一解释的迷思。

只要我们研究成功企业的共同点，就可以归结出这些企业成功的原因，然后只要效法这些做法就可以了。

■不能省略和对照组作比较

如果光是观察那些绩效卓着的企业，就很难看出，这些企业跟那些表现不那么成功的企业，到底有什么差异。根据自己设定的答案去选择研究对象，只会让自己的资料失之偏颇。接下来你可以说，这些企业都采取了某项做法，但是这绝对不是全貌，因为你不了解，表现平平的企业是不是也采取了同样的做法。

如果你按图索骥的方法是，光研究那些符合自己特定成功定义的企业，那找出共同点自然就不令人意外。如果接下来还提出，任何企业都可以应用这些共同点来让企业更成功，那根本就不合理。这种方法没办法找出成功企业和平凡企业的差别，这就像是，光是研究高血压患者，没办法找到造成高血压的原因。必须把研究高血压患者得到的发现，跟那些没有患高血压的人做比较。

■不想说实话，只想说场面话

这个迷思还有另一个问题就是，经理人很可能没办法清楚说出，公司成功的原因到底是什么。如果有人问起，这些经理人会觉得自己必须回答漂亮的答案，于是就采用财经媒体上时时报道的老生常谈，大谈“全心追求目标”、“努力投入”等观念，只因为这样听起来好像比较像样，不是因为他们真的这么做。

■最直接的实验方法

那么，要怎么才能避开天性，不再去按图索骥？方法其实相当简单明了，举例来说：

随机挑选出100家经营稳固的企业，这些企业的财务绩效必须经过会计师签证。

请其中一半企业按照一套特定原则来经营，另一半企业则按照另一套完全不同的原则来经营。

在这些企业运用不同经营理念大约10年之后，比较两种企业的绩效。

在研究进行期间，管理阶层不能做任何调整，即使会使企业因为经营措施失当，导致企业必须结束经营，也不能有变动，这样才能看出个别企业的绩效表现。

说穿了就是这么简单。当然，因为种种实际上难以克服的因素，所以从来没有任何一项商业研究是用这种方法进行的。首先，很显然这种实验的成本实在太过惊人，而且要管理团队在实验进行期间不能调整运营措施，根本做不到。另外，是不是能够从一开始就正确搭配出适切的经营措施，显然也是有待克服的。但是唯有用这种方法，才能完全避免人的天性，不去按图索骥。【编注：人的天性：《研究方法》（The Practice of Social Research）作者巴比（Earl Babbie）定义：“当我们使用特殊方式了解某事，就会觉得自己真的了解这件事。”也就是将人的观察，在意识当中建立起一种评论的结构，例如以偏概全、先入为主等现象。】

只要运用科学方法有系统分析各家企业，研究样本又够多，就可以找出这些企业成功的原因。

■数大不见得便是真

只要研究得够彻底、够详尽，应该就能言之有物，这在逻辑上来说是合理的。因此，如果能够以大量成功企业和次优企业为样本，充分搜集资讯，那么应该就可以很清楚看出，成功企业采行了哪些正确做法，不成功的企业又犯了哪些错误。这就是严谨研究这项迷思的基本概念。

那么，为什么这些概念在实务上不可行？原因有下列几项：

因为月晕效应使然，光是和相关企业的经理人讨论，永远无法真正找出哪些原因让绩效提升或减低。他们只会把一般对成功的解释再说一遍，这些内容经理人早就在别本书读过了。优秀经理人不会知道自己有哪些做法是正确的，因为他们不清楚，表现不佳的经理人采取了哪些不同做法。

就资料搜集来说，质绝对比量重要。严谨研究计划的弦外之音是，作者想要告诉读者，自己孜孜矻矻搜集了大量资料，因此除非有人也下了这么多工夫，才有资格质疑自己的研究成果。这么做无伤大雅，但是如果资料来源品质不佳，搜集了多少资料都没有用，研究成果都有瑕疵。

不论研究了多少成功企业的相关资讯，我们还是不能论断，到底是研究发现的共通要素，使得企业获得高度成功，还是我们习惯把这些固定的说法，当作所有绩效卓着企业成功的理由。

企业绩效跟竞争对手无关，企业只要改善原有做法，都会成长茁壮，不管竞争对手采取什么做法。

■胜出市场是一种相对的成功

有些评论者喜欢营造假象，让人误以为企业绩效跟竞争对手无关。在这种观念之下，企业经营是成是败，完全看企业自己的所作所为。只要做法适切，就会成长茁壮；如果策略、执行、文化或发展重心等面向不适当，想当然尔就会一败涂地。

这是个了不起的假象，因为这种假象完全忽略了，企业运营的环境是竞争激烈的市场经济。任何企业的绩效，一定会受到许多因素影响，例如竞争对手的做法以及新科技的出现等，新科技能够让另一家企业暂时取得领先。因此我们可以想见，一家企业的绩效即使跟过去比起来有相当程度的进步，如果竞争对手的绩效在同一时期的进步幅度更大，还是有可能会更落于人后。

汽车业有个相当贴切的例子，可以用来说明这种现象。通用汽车在2005年推出的汽车，远远胜过自己在20世纪80年代生产和销售的汽车，不仅品质更佳、功能更多、动力更强，而且安全性更高。但是通用汽车在美国的市占率却从1990年的35%下滑到2005年的25%。真正的问题在于，日本和韩国的汽车制造商在产品上的进步幅度，优于通用汽车。因此，尽管跟自己比较起来，通用汽车的表现比过去进步，却因为竞争对手的进步速度更快，所以相较之下是退步的。【编注：到2005年底，丰田和本田在美国的市占率已由1990年的13.8%增加到23%，通用和福特的市占率则由59.4%降到43.9%。通用汽车2005年第一季度亏损11亿美元，在美国的销售额减少5.1%，市占率下跌1.2个百分点。同期间在全球仅次于通用的丰田汽车，在美国市占率从1.1%上升至13%，已经是通用汽车市占率25.6%一半多。】

■有太多无法控制的外部因素

绝对绩效这项迷思非常重要，因为这表示成功经营企业，永远无法简化成简单的必胜公式。竞争对手的作为，一定会影响企业是进步还是退步；产业动态一定会左右绩效。经营企业没有所谓永远有效的法则，因为竞争对手的做法一定会牵动经营成果。事实上，自己表现得愈成功，就会引来愈多竞争对手，要保持成功就变得愈困难。更何况，这还没有考虑到新竞争对手进入市场，或是新科技出现的影响。

终究，影响企业绩效的因素中，一定有部分是自己无法控制的。创造美好愿景告诉人，企业可以掌握自己的命运、可以自己靠自己缔造成功，这听起来好像很吸引人，却是不切实际的。

只要企业想出方法达成卓越绩效，就等于找到长期成功的蓝图，只要沿用过去的做法就可以持续成功。

■自由市场的力量

当我们归结出企业成功的原因，就可以很合理地推测，这些企业既然找到了自己的成功之道，应该就能运用这些原则，永远保持高度成功。这个想法听来好像很合理，问题是在商业环境中，成功长青基本上不过是迷思。

各种研究一再显示，企业创造的收益如果从长期来看，都会符合整体市场的表现。企业有可能在短期内创造绝佳的收益和获利，但是迟早会受到各种自由市场【自由市场又称为市场经济或自由企业经济，在这种经济体系下，产品和服务的生产及销售完全由市场的自由价格机制所引导，而不是像计划经济般由国家引导，也被称作资本主义。】力量的影响，使得收益和获利回到应有的规模。这些力量非常强大，包括：

新的竞争对手，会抢进同一块市场，并且设立型态相近的企业。

市场上现有的企业，会调整现有产品组合，努力跟自己竞逐同一块市场。

顾问公司，会把自己的最佳范例等运营资讯，散播给其他企业。

公司员工，会跳槽到别家公司，或是创业来和自己竞争。

有些时候，即使是高度成功的企业，商品也会逊于竞争对手。没有一家企业可以年复一年，永远百战百胜。

科技永远在改变，这会让部分企业享有优势，也让部分企业失去优势。

企业经常会被并、重组、购并其他企业，并且经历各种组织调整。

■成功长青只是美丽故事

我们往往不禁想要观察那几家占有优势的企业，然后推断这些企业一定采取了适切做法，但是这种想法其实结合了按图索骥和月晕效应两种迷思。至少这就是按照预设立场找答案，不是按照各家企业的做法或决策。从长远来看，主流的商业运作模式绝对不是成功长青，而是持续的起伏和涨跌。如果有人提出不同的说法，那只是在陈述美丽的故事，但是很抱歉，这故事与事实不符。

高度成功的企业，通常会坚守特定策略。因此，只要全心全意落实目前的策略，就一定会成功。

■孤注一掷不是大好就是大坏

我们可以把许多商业理论精鍊成下列概念：成功企业会按部就班地，把心力维持在单一产品或产业上，直到自己能够成为该领域的佼佼者。表现平平的企业会分散自己的资源和努力，同时竞逐好几个产业，因此最后只会变成各个产业中的泛泛之辈。

这种想法很吸引人，因为这符合我们所认定的公平。唯一的问题是，这根本就没有事实根据。在此提出以下几点来具体说明：

许多目前表现优异的企业，当初能够闯出一片天，是因为这些企业把所有身家赌在可能会受欢迎的商品上。这些企业能够立即大捞一笔，是因为这些企业投资大笔资金押宝，不是因为逐渐调整自己的业务范围。不论投资高额资金是经过深思熟虑，还是靠猜测幸运得到美好的结果，不变的事实是，高额投资有时可能会换得卓著的成就。

企业如果能够因应各种环境变化，保持高度弹性，表现通常就会胜过应变能力较差的企业。不论弹性高的企业是全心经营特定产业，或是跨足多个不同产业，这个道理都依然成立。

【编注：孤注一掷案例：2007新力的PS3游戏机在英国的零售价降了25英镑之多。每部PS3的成本为805美元，新力每卖出一部就会赔306美元。从长远来看，PS3的低价能拉动销售，帮助新力蓝光DVD播放器战胜其对手HD-DVD播放器，新力获得的利益将大大超过其在PS3上的亏损。因为此举，新力的PS3，即蓝光DVD播放器销售量也确实超越了HD-DVD播放器的数量。】

如果我们只观察成功企业，发现这些企业会把心力放在少数几项重点上，那就是月晕效应在悄然发酵。我们只会找出自己想要找到的答案，然后下意识地排除掉所有不符合自己观点的答案。表现平平的企业，反而可能更专注发展特定重点，但是我们并不会深入研究这些企业，因为这些企业不是被市场淘汰，就是明显运营不佳。

企业绩效总是相对而不是绝对的。企业如果专注在少数重点上，长期来看或许的确可以胜出。这听来既合理又值得研究，但是企业即使能够在日渐衰退的产业中表现杰出，绩效还是比不上在新兴产业中表现平平的企业。产业状况会大大影响企业的经营绩效。

成功经营企业，要遵守各种不变的法则，就像是科学中的法则一样。只要找到这些法则，服膺这些法则，就一定会成功。

■“通用法则”究竟通不通？

这项迷思既令人感到安慰又很吸引人，因为这项迷思假设，商业世界的运作是精确又公平的。想要让公司成长茁壮，只要找到一体适用的卓越管理原则，然后确实服膺这些原则就可以了。只要这么做，未来一定可以成功。

只要一发现自己开始渐渐接受这项迷思，就要赶紧仔细思考下列问题：

这些一体适用的法则，是不是对大型企业和规模极小的企业都同样适用。跨国组织拥有数十亿美元的资源，小型的新创企业资源有限，必须缩衣节食，那么同样的成功原则，是不是两种企业都可以运用？

如果目前在产业中的企业和即将进入产业的企业，都运用了同样的原则，而且落实的程度也相当，那么结果会是如何？是彼此相互抵消，还是有哪一方会胜出？

成长中的企业渴求资金推动公司成长，而经营稳健企业可以靠成熟的产品，创造稳定的现金流量，那么同样的法则是不是同时适用成长中的企业，以及经营稳健的企业？遵循这些原则，是不是就抵消了稳健企业在资金来源上的优势。

■谁真把法则当回事？

我们应该可以明显看出，即使是在一般人的眼中，商业世界并不是像时钟一样准确运行。有时候，企业即使不按照共通法则，还是会胜出，而且胜出的理由有千千百百种。其实有更多的时候，我们根本无法分清楚，哪些企业按照法则经营，哪些企业不把法则当一回事。

“从很多方面来看，月晕效应是各种迷思中最基本的一种。这种盲点有时候会因为其他错误观念而放大，而且会一再出现、削弱资料的效力，还常常会减低我们的思考能力，让我们无法清楚思考，哪些因素会影响公司的绩效。或许就是因为无法真正了解卓越绩效的成因，所以才用简单的句子来说明所有状况。”

“成功和失败往往只有一线之隔，而且差距绝对没有表面上看来那么巨大，那么持久。”

“在南太平洋有一群迷信的人，他们在战争期间看到，飞机会载着许多物资降落，他们希望现在还会有飞机载来补给品。所以他们努力铺设了跑道、在跑道两侧竖立火把，还盖了座木屋让人可以坐在里面，这个人在头上戴了两片木片当耳机，‘耳机’上还伸出一根竹棒当作天线，原来这个人就是塔台管制员，万事俱备之后，这些人就等着飞机降落。这些人做好了万全准备，完全按照机场的形式，结果却徒劳无功，没有飞机在这里降落。我把这种事称为‘货柜崇拜的科学’，因为这类型的研究者，完全遵守科学研究表面上的规则和形式，却忽略了最基本的要素，因为飞机原本就不打算降落在这里。”

“商界充满了‘货柜崇拜的科学’，各种书籍和报道都宣称，自己进行了严谨研究，但是大多只是在陈述案例。我要说的是，提出案例没有什么不对，但是前提是我们要很清楚，自己看到的内容毕竟只是案例而已。近几年有许多大受欢迎的商业书，连续盘踞在畅销排行榜上数月之久，虽然披着科学的外衣，预测的能力却比热带岛屿上用椰子做成的耳机好不了多少。”

“绝对绩效这项迷思会让我们忽略了，成功和失败其实永远发生在竞争激烈的环境中。相信成功完全操之在己，是令人非常欣慰的，但是企业即使比过去进步，跟对手比起来还是有可能落于人后。所谓成功经营企业是指，自己的表现优于竞争对手，而不只是自己达成了优异的表现。如果相信绩效是操之在己的，可能会使得我们忽视竞争对手的作为，没能衡量特定产业环境和竞争动态等条件，作出适切决策，这些决策虽然带有风险，但是攸关企业能够继续生存。”

“成功长青这项迷思向我们保证，永续经营这项目标不仅是可以达成的，也是值得追求的。但是，只有少数企业的表现，能够长期超越市场平均值，这种企业实在是少之又少。如果表面上看来有企业能够长期保持成功，我们对这种情形的看法最好是，这些企业达成了一连串的短期成功。追求长期卓越这个梦想，可能会让我们忽略了，自己必须尽快赢得眼前的战役。”

“坚持到底这项迷思，会让我们无法分辨因和果，无法分辨做法和结果。我们或许会观察许多成就卓绝的企业，然后假设这些企业的做法可以让我们成功，但实际上，这些做法可能会让我们决策反复，还会减低我们成功的机会。除非我们一开始就把所有企业纳入研究，一一检视各家企业的做法以及实行的成果，否则我们得到的资讯，不仅是片面的而且还失之偏颇。”

“我每天都会和不同产业的高阶经理人合作。我一次又一次观察到，经理人和学者往往想要获得简单的答案，其中有些答案根本就太过天真甚至执迷不悟，只想获得快速的解答，不愿意主动提出问题，独立思考。”

“组织物理学这项迷思想要让我们认为，在商业世界中，绩效是可以预期的，而且商业世界会确实按照特定法则运行。这项迷思让更多人相信，有几项固定的做法，在各种条件下都适用，却忽略了经营企业必须适应各种条件，包括：竞争的激烈程度、成长率、竞争对手的规模、市场集中度、法规环境以及全球化脚步等等。宣称有方法适用所有环境、所有时空、所有企业，带有哗众取宠的吸引力，却不能充分反映商业的复杂面貌。”

“我认为，身处在商业世界的我们，盲目相信科学，因为我们努力让自己觉得，掌管这个世界的是自然法则，不是疯狂、冲动的野蛮人，野蛮人的内心只有贪婪、需求，以及追求最大权力与富贵的渴望。在这种环境之下，物理科学的稳定步调是令人感到相当安慰的。”

“经理人最重要的角色就是，营造适切的环境，让员工抱着满腔热忱，努力在市场上追求胜利。要营造并且维持这种热忱，恐惧扮演了相当重要的角色，恐惧竞争、恐惧破产、恐惧犯错以及恐惧失去一切，都会是强有力的激励因素。”

“物理学家理查•费曼曾说过，许多领域的研究者往往都会装模作样，让事情的道理看来又深奥又难懂，好像懂得愈少，就愈努力用听来复杂的词汇妆点门面。这种状况在无数个领域都可以见到，从社会学、哲学、历史到经济都是如此，商业也绝对有这种状况。我推估，在商业写作中采用的那么多晦涩用语，都是因为希望让自己听来无所不知、无所不晓，一方面也是因为不愿意承认自己所知有限。我顶多只能推测出这两项原因，我的看法就是这样。我深信，透过清楚而周全的思考方式，才能更清楚了解企业管理，那种常见的商业思维无助于我们了解商业，却是目前书架上多数商业书的核心。”