是鱼就有“干死”的危险

既然做企业的灵魂人物便可能赢得老板的赏识，那么这是否意味着，你只须朝一个方向努力呢？答案是否定的。就像枝与叶的关系一样——如果没有叶，枝干可能会变得丑陋乃至死亡——你在努力做企业的灵魂人物的同时也必须注意你与老板的关系。你与老板主要是业务关系。但老板也是人，不仅有喜怒哀乐，并且，还有他的欲望。如果，你能在做好业务，对公司形成有价值的作用的同时，也能与老板建立好的关系，那么，你在很多时候能立于不败之地。

一、与老板相处的法则

在本书的其他章节中已有关于如何处理与老板的关系的部分，侧重于日常公司生活的常用技巧和原则。这里，我们从公司的角度，从事业的角度再来探讨一下。

1．首先你应与老板保持一致

一个公司或一个部门，如果上下级之间不能够很好地合作，其结果只能是对事业有阻碍和困难，解决的办法只能是剔除不合理的一方。

（1）你必须明白下级的本份。

在企业中，不能够与上级保持好合作关系，只能带来失望的事要忠于公司，这当然并不意味着你一定得同意上司的见解，同时也不意味着你的部下一定得同意你的见解。尽管如此，在公司里必须保持上级指挥下级，下级服从上级的制度。要是不注意这一点，不仅会给本人和老板造成麻烦，公司业务的进展也会不顺利。

这里所说的要同老板保持一致，指的是正确的态度，而不是阿谀奉承，趋炎附势——这种人也许能安稳地活着，但绝不是公司的灵魂人物。

上级部门当然希望下面所有的经验忠于老板和公司最高管理层，这种厚望可能会使你觉得满意，也可能会使你感觉受到压抑。无论怎样，如果真的忠于公司，就应该在态度和行动上注意与老板一致。

对上司的不同意见需要在程序之内提出，如果采取煽动捣乱情绪、背后暗算，或者干脆当面捣乱，则只能被认为是违背了对公司的忠诚，而遭致失败。

有一家公司的总裁为开辟业务招进了几名部门经理。一年以后，他们都干得不错，但有些开始居功自恃，对总裁的做法不断指手划脚，有一位部门经理为了维护下属的小团体利益，公然与总裁叫板，致使业务受挫。无奈之下，总裁只好把那位经理作降职处理，虽然他知道该经理对公司忠心耿耿，也十分有才能，但留在经理的位置上他更能制造麻烦。

（2）用“我们”还是“他们”。

与上级、平级包括下级的合作，是一种良好的企业内部关系，它会使得大家能够融洽地把各自的潜能聚集到一处，使不可能做到的事情也变成可能，这里有一种情感因素在里边。

美国著名的职业培训专家史蒂文·布朗在周游美国、同各公司访问的过程中，学会了洞察一些危险信号的本领：他特别注意经理在同他谈话时使用的是哪个代词，因为一个公司的灵魂人物在谈到他的公司的任何一个部分时，只能使用一个代词——我们。在他访问的过程中，有一家大公司的管理部门表示，有必要对公司的情况进行综合效益分析，为此，该公司总经理、其他几位主要经理和布朗先生找负责各条生产线的经理召开了一个会议。

会议经过许多小时的激烈辩论，决定建立一种旨在跟踪工作流程和主要生产活动的制度。随后各条生产线的经理带着相应的考勤登记表去召集各自的部下开会。布朗先生趁机观察了一位经理怎样向他的部下介绍管理会议上决定进行的综合效益分析：

“他走上会议室的主席台，手里拿着一大叠登记表说：‘我在城里参加了他们的一个会议，刚回来。如果我们不得不把所有的时间用来开会，我不知道他们还想不想要我们干活。不过大家还是把考勤登记表填好，明天上午交到我的办公桌上。’”布朗先生观察的结果表明，那位经理为了讨好他的部下，虽然没有拒绝执行上级的命令，可是却用“他们”和“我们”来制造了一种对立情绪——或者，这种对立情绪早已存在。

如果一位经理用“他们”一词代表公司的上级管理部门，那么他就是在思想上不同上级保持一致，不承认自己是管理队伍的一员。因此他是在上级管理部门同雇员之间制造隔阂。这样做对上级部门危害很大，更重要的是对部下危害也很大。全公司的所有人都成了“代词病”的受害者。

同样，即使你不是管理人员而是一名普通的职员，你也要注意与老板的关系，绝不可使用“他们”之类的代词来在同事和老板之间人为地制造一种对谁都没好处的气氛。

2．要做老板的灵魂下级

如果说，做企业的灵魂人物能博取老板的重视的话，那么，做老板的灵魂下级，更能使你赢得老板的欢心。老板——在现代金字塔状的层级组织中——会有多个下级，这些下级并不都能令老板满意，但老板一定会有一些得力下级。对老板有好处的就是老板的灵魂下级。如果，你能挤入老板的灵魂下级的圈子，你也会得到意想不到的好处。

（1）你应该抱着提升你的老板的态度。

“在今天的企业生涯中，最好的哲学还是去提升你的老板。”美国航空公司的董事长亚伯·凯西指出：“对任何一个希望自己能脱颖而出的属下而言，运用这套哲学同时亦能加强他和老板之间适当关系的互惠的本质。”“能使一个经理人员突出的，就是替他工作的那些人。”美国钢铁公司前董事长艾德格·史皮尔指出：“只有他们才能擢升他。他的老板所要做的就是认识这点。”不过，不可避免地，你一定希望老板能看出这点。如果你能把这点和你推动属下的好处连结起来，你和你的老板之间便有了基本的正确关系。想想看，由于你属下帮忙，你才能当出色的亚老板，因此，推动你的属下，扩张他们的成就，便等于是在表现你当他们老板的成功。

同样地，你也是你老板的属下之一。因此你应该以你属下擢升你的方法来擢升你的老板——就是去做他急于表现给他的老板看的工作。你和老板之间若保持正确的关系，可使他知道你了解这种互相依存的关系。并显示出你愿意出力去擢升他。要办到这一点，你一开始就要积极主动地寻求更多的工作，尽可能地承担更多的责任。

（2）你的第一步和第二步

第一步，你一开始所要找的必须是合适的工作，也就是不容易做好的工作。除非你证明自己能做这种工作，否则你的老板不敢期望你会产生使他和你都能被擢升的表现。因为容易的工作是不可能为任何一个人取得高分的。

“在我们公司的工程部门”，福特汽车公司前总裁宝南·皮特森指出：“凡是负责棘手工作的人，在发布一项新产品时，都会提到他们的名字。当你必须签收一项工作时，那是非常非常真实的。和那些永远把工作做得很好，却老是停留在“进行”中的人比较起来，他不但测试了车子，加以改进，并且还写了他的测试说明书。”

“即使那种永远停留在进行中的人，曾经做好一件非常完美的工作，但他们的表现还是不同于那些能一口气完成设计手刹车、方向盘装置及底盘设计等工作的人。通常你一定注意任何一个必须签收，并且肯说‘这是我的工人’的人。”“你也会找出那些你以为是理想接棒者的人，可是经过10年、12年，他们从不承担起任何一项设计工作。当子弹擦身而过时，他们只会去闪避它，而不试着反击。”和老板建立正确关系的第二个步骤是：为自己建立一个永远正确的名声。

它的诀窍是除非你有十分把握，否则不要发表绝对的声明或意见。不论如何深思熟虑，你都得把你的意见和你对事情坚定的主张区分开来。

所以，在发表你的意见之前，切记要加上一句开场白；“我想……根据我的看法……我认为……，”千万不要用这种口气：“现在听我说……”当然，你对自身工作的实质内容，应该永远有把握，十分肯定。对于这方面，虽然各人观点不同，但你应该让你的老板知道：当你在陈述你所领导的困难的活动时，你说的就是绝对的真理。

这就是你在向老板做报告之前，应该自动自发地做好准备工作。不过，许多高层的老板都坚持，做准备工作，绝不能像做例行公事一样。“有些人常会冒一种风险——尤其是那些刚从学校毕业的管理硕士们。”美国航空公司前资深副总裁汤姆斯·普来斯凯指出：“他们老喜欢乱放炮。他们常会提出一份看似合理的分析报告，由于他们除了收集资料，做出一些虚浮的结论外，什么事也没做，因此，一旦你开始深入调查这份报告，它就轻易瓦解了。”

有一次，美国航空公司有意将几项租用契约业务价格提高，普来斯凯的几位手下针对此拟出了一份建议书，交给他过目，普来斯凯一看之下，立刻询问他们用来修正价格的成本数字是否正确。经过深入调查，他发现这几位手下在制定建议之前，曾向财务处询问过一架飞机由甲地飞到乙地的成本如何。像平常一样，财务处提供给他们的是完全配置好的成本费用，由于每架飞机都须负担一部分公司的总经费，因此，这笔费用也包括在财务处所提供的成本费用之中。“但是，租用契约业务是一种将资产增加利用来获利的方法，”普来斯凯说。

如果不运用这些飞机，它们将会闲置在那儿。既然如此，租用契约的价格便能降低——实际上，你必须订出具体有竞争力的价格才行。由此可见，普来斯凯的手下们并不了解他们所取得的这些数字；更糟糕的是，他们不会以质疑的态度去研究它们。“你的手下给你的资料，通常都是正确的。”普莱斯凯结论道；“但你是否能确定你要的是适用的资料，而你又能了解它，这就得靠你自己了。”

简而言之，你必须做好充分而周全的准备工作，在陈述事实时，确定你自己所说的是对的才行。有一点要补充的就是：你必须对你的老板完全坦白，正如你要求你的属下直率对你一样。你绝不能让你的老板觉得你有可能在某个时候蒙骗他。

“如果我发现一位公司经理向我所作的报告，有任何不坦白的地方，”黎朔机电公司的董事长包波克指出：“他将得不到分文奖金。因为，他不该用那套‘推销作风’来对付我。”

不过，话说回来，要让你的老板知道你的成就，又是另外一回事。在这方面，你需要用一点间接、迂回的技巧，才能避开自我吹捧令人反感的地方。

（3）你应学会的公式：向老板推销+推销老板，即为老板准备接棒手。

毛遂自荐是非常重要的。对在大公司较低阶层工作的人而言，尤为重要，因为在这个阶层上工作，老板若能发现你的优点对你具有重大意义，但你往往和老板之间是处于隔离状态，因此，除非你能毛遂自荐，否则老板无法看到你的长处。

以下是针对此目的的四个非常有效的技巧：

首先，你要挑出适当人选的书信，以及决定性的备忘录，呈送给你的老板过目。在从事这项工作时，切记要压抑自己，不要一股脑表现大多。因为，一大叠文件很容易被忽略掉，所以，你不妨省省力气，只要把那些显示出你特殊成就的资料呈上就可。

这一类资料包括：非凡的评测结果、外来的推荐、在最重要的计划上有所突破的报告等等。把这些资料的副本送上去的目的，在试探中间的老板是否也想把它们拿去夸耀给你的老板看。果真如此的话，你就可把这些资料的亚本送上去，并用红笔在一旁简单地注明：

“我想你希望了解这些资料。”

其次——是个更非正式的技巧——让你团体中合适的人选，一直跟着老板所感兴趣的几个计划跑，然后你只需在经过老板身边时，顺口提一下便可。

“你可以在走道上拦住他们。”利敦微波公司的理查·施仁指出：“由于你知道有的老板正在推动你已经着手去做的事情，你就开口说：‘嗨！我们今天颇有进展呦！’当天下午，那些老板们就会跑来看看你们做了什么。”

这个技巧可使你在最佳的时机，也就是快要成功的时候，得到立即表现的机会。

第三个技巧是：

慎选你发表心血结晶的时间、地点以及与你分享成果的对象，借此增加你和杰出的表现之间的关系。盖瑞·泰斯托是福特汽车公司的路易斯·马斯手下的一位经理，他负责作业成本及利润的分析。

有一次，他所领导的这个部门，和财务处同时完成了几份重要的数字报告，准备呈报给该公司的执行副总裁宝南·皮特森，对于这些数字及其涵义，参与工作的两个部门都无异议。

“我们对这个事情的结果一致赞同。”泰斯托指出；“本来它可由财务处一位职员呈上去，或由我来呈报，我自己则希望能因这个案子而被皮特森赏识。”

于是，他就作了一番安排——采取了一个简单的权宜之计，那就是在时机未到时，不把决定性的数字透露给那位财务处的职员。这就是说，把胜利的果实保留到适当时机再发表。

第四个方法是：

只要不流于放肆，你应该让你的老板知道你这个团体表现得有多好，因此，无论如何，你一定要慷慨地赞扬你属下的成就——如果你有的话。

如果你能从你的老板的观点说出这句话：“我手下的那个老于表现不错。”

这就表示你的团体正在产生优秀的成果，由于你的团体便是你的老板所领导的团体，因此，这将是他乐于听到的好消息。这也可以称之为社交上可接受的个人吹捧。因为你属下所创造的记录便是你的记录。同样地，你的老板也可以把你的成就拿到他的老板面前去展示。经由同样的迂回技巧，他也等于捧抬了他自己。

既然如此，何必将你老板的乐趣剥夺掉？所以，只要你的下属值得你称赞，便不要吝惜你的词语。另一个使老板相信他可以仰仗你的方法是——表现出IBM公司艾德华·克里格所谓的“对管理过程有兴趣”的态度，就是说，除了你自己这个团体目前的问题与成果外，你必须对公司其他部门的事物表现出关切的态度。尤其是你要对你的老板所处理的较大的管理问题感兴趣了。“比方说——”克里格说：“在一个如何达到公司销售目标的业务会议上，一个对管理问题有兴趣的属下，很可能会说出这样一些话出来：‘我想我们在这方面用了太多人，而回收的太少；我们不妨冒险利用这边的资源，或许更好。’”

“你也可能说：‘我认为我们在新产品的推销方面，需要更多的教育，因为，我做起来相当吃力，你不妨看着销售配额板上的数字，它显然比应有的数字少得太多了。’”最重要的是，你要表现出平衡的行政思想。

你不但要锲而不舍地设法提高你所领导的团体的战果，同时还应随时注意你的努力对管理上的影响，认清你这个团体并不是你老板唯一的辖区。“我有个手下，他是一流的产品经理。”通用麦粉公司家用麦片产品的业务负责人柯希摩指出：“他一向提供给我对他负责产品最有利的建议。但他也承认：他所提的建议不一定适用于我所负责的产品，而他想为他所负责产品做的事，可能会影响我们分公司的业务计划。”

“在这种状况下，他就会说：‘我对这个牌子或那个牌子的东西可能遭到的困难有一些顾虑，如果我是你，我在决定是否采取这个行动时，可能会谨慎一点。不过，这还是我对那个牌子的建议。’在我看来，他这番话就显示出他能顾及自己工作范围以外的局面。他这样做，等于是准备接替我的职位。”

（4）做一个致力推进老板的助手

你必须推进你的老板，他的缺点要改善，他的长处要利用，你必须能发现你老板所开创的构想中有何缺点，在必要的时候，你是他忠诚的反对者。“身为一位管理者，你们冒的一项风险就是常会促成决定。”汤姆斯·普莱斯凯指出：

“所以，你身边一定要有个能告诉你：真该死！这是不对的！你不能这样做！因为……你必须保护你的老板免于犯错。他也有义务使他不要做出你认为是错误的决定。”如果你同意老板大部分的看法，那你更要对他所做的决定抱质疑态度。最危险的应声虫就是那些把老板的决定当圣旨的人，他们只会阻碍你对公司的政策及状况，作进一步审核。你和老板之间应该以彼此的长处互补（这也属于管理老板的一个内容）。

“我替我公司的总裁做了三四年的事。”利敦微波公司的总裁威廉·乔治说：“当时我就觉得我所扮演的角色之一是协助他，使他更有效率。”

“他是个企业家，一个创造的天才，不同凡响的推销员。而我没有半点这方面的特长。我只是个实业家，不折不扣的管理人，是个能贯彻所有细节，把工作完成的人。鲍伯非常善于发动事情，但他需要有人来完成它们。如果你有个弱点，而又是老板，你就该有个属下来帮助你撑起不足。这样，你俩看起来都是那么一流。”

关于老板的长处要好好利用。一般人有种自然、可以理解却很糟糕的倾向，那就是：只对他的老板提出肯定的成果和报告，希望藉此在每季报告之前，掩饰工作上的缺点。

其实，这么一来，只会有效地否定掉老板适时参与给你提供建议的机会，你也等于糟蹋了专家意见的一个重要来源。“我记起以前一位分区经理到我店里来巡视的情况。”杰西培宁公司前董事长宝南·希柏指出：“我对哪种不好管理或有问题的部门最感兴趣。如果我打算有效地运用他的时间去巡视，我就希望能深入问题核心。这样也才能设法解决，因此我不想只看到那些进行得非常理想的事情。”

“既然了解这点，我干脆不伤脑筋去想我们曾经有过的成功故事，直接了当报告，我们店里有哪些问题——其中包括我们弄糟的事或我们无法解决的问题。”希柏印象最深的一件事是：当时，他店里在卖一种沉重而又毛绒绒的橘色的工作手套，一般人称之为“猴子脸手套”，专门供附近面粉厂的人处理粗糙金属时使用，由于一个人每个月可能要消耗一双，因此这项产品成了他店里的一大畅销货。

不幸的是，希柏有次看错了一些数字，误订四十打男孩用的“猴子脸”。杰西培宁公司的政策是让门市经理吃下他们所犯的错误，所以，他对这批货没有太多的选择余地。在当时的状况下，他除祈告童工法突然被废止，希望没有人发现他对这批货特别积极推销外，就只有求助于这位分区经理——结果，他真的经由这个途径，解决了他的问题。

现在回想起来，他不能十分肯定当时到底是谁先想到了解的办法，但是经过他和分区经理的商讨，灵机一动，他把这批手套放在女人用品部，当作最便宜的园艺手套拍卖。这么一来，很快销售一空。希柏不得不再次订货，以应付需求。

另外还有一点：如果在解决问题时，你得有助于老板的参与，而将问题扭转成为成功，老板会由此得到一种属于他个人的强烈的欢情，并对你及进一步的成功，生出一种更密切的兴趣。不过，有一点小危险是你必须注意的。你想在自己和老板之间建立起这种适当的互惠关系时，很可能会被冠上完美助手的名声。有个简单的方法，可以将你从这种困境中解救出来。“由于我表现得太好，我让自己成了二号人物。”威廉乔治指出：“公司董事长泰克斯·桑顿老把我当成是鲍伯·布鲁德的助手。结果我为了攉升自己，只好帮助我的老板往上爬。这也正是我奉劝每个有心赢得老板心的人，听起来也许很像讽刺，但你如果想出头，你就得先帮助提升你的老板。”

其实，这一点也不是讽刺——却是很聪明的手法，因为，只有这样，你才能顺理成章地脱颖而出。

二、四条忠告

1．老板的情人做不得

这当然不是断然否定上下级之间恋情存在的合理性——如果双方真有此意而且合法的话，也是无可厚非的。但是，更多的时候，与老板建立情人关系是对双方都没有好处的。

如果这种超出工作以外的情人关系是发生在至少一方已有合法婚偶的情况下则就更是玩火了。在大多数时候，你与老板建立了情人关系，最终等待你的极可能是你在这家公司的生涯的终结。有一位台商在大陆某地投资建立了一家公司，在长期的工作中，他与他的女秘书——一位大陆女青年之间产生了感情。两个人坠入爱河，深深陶醉。大陆的女青年不顾老板在海外已有家室的情况，一意孤行。终于有一天，台湾老板对她渐渐失去兴趣，同时为了照顾形象问题，他开始考虑终止这种关系。他深知要想直接开口是很难办到的，于是采取了迂回的战术，他先找个机会回到台湾，然后来电说辞去总经理一职由另一人担任。结果，这位新任老板在就职的第二天，便把她给辞去。

一个月后，台商从台湾回来，重新当起老板，而那位女秘书也只好自吞苦果。还有另外一种可能的结果，那就是你与老板的情人关系可能给老板带来麻烦。一位已婚经理与一位女秘书保持了很好的情人关系，他们在各个方面都情投意合，但是这对坠入情网的人显然看不见周围其他情况，所以他对其他雇员对此的反应根本看不见，不久，上级管理部门发现了他所做所为所带来的消极影响。这位经理被爱神丘比特之箭射中之日，正是他丧失经理职务之时。男女之间的情爱关系，当然不能取代最好的工作关系，如果你是男性而老板是女性，你是否也能抵挡住这个诱惑呢？要时刻留心。

2．老板的哥儿们也不做

如果你的老板对待下属采取非常民主的方式，他愿意聆听下属的意见，愿意与下属沟通交流，并保持良好的上下级关系；如果你的老板性格温和，待人充满温情；如果你的老板非常器重你，经常带你出席各种社交场合，那么，你千万不要得寸进尺，适度的距离对你是有好处的。也许你发现你正在可能成为老板的朋友甚至是哥们，你应当把握好尺度。如果你当着其他人的面与老板称兄道弟，以显示你与老板的特殊关系，那么这种行为是危险的。

老板再民主也需要一定的威严。当众与老板称兄道弟只能降低老板的威信。于是其他同事也开始对老板的命令不当一回事。当老板发现他的工作越来越难做，而最终他发现是你破坏了他必要的威严，那么，等待你的最低限度也是疏远，或者你只能离开。

你更不要试图更多地参与老板的私人生活。隐私对于一个人来说是必要和重要的，也许老板在某些时候，对你很喜欢，也没什么戒备，所以容你经常参加他的私生活。

可是，总有一天他对此会产生戒备。你的存在对他来说可能是一种威胁，也许你并无意这样，只是想同老板保持密切的私人关系，可是老板至少会产生这么一种潜在的意识。也许他不会表露出来。可是，有一天，你发现你不得不接受调职的命令。

如果你过分执着于老板的私人生活交际，那么你也可能会被他认为并无太大的事业心。这样，你最多只能得到好一些的待遇，但是要提升你自己，是不太可能。

当然，你如果能够同老板交上朋友，这说明你已经能接近你的老板了。不过，这种朋友关系的最佳状态是业务上的朋友和工作上的挚友。如果你能推动你老板在公司中的地位，你就是他最好的朋友。虽然，也许你并不介入他的个人世界。记住，老板启用你绝不是为了广交朋友，而是让你为他服务，争创效益。

3．不做老板的保姆

关于过分执着同老板的私人关系的情况，最严重的一种，便是在事实上做了老板的保姆或者佣人。有一位自以为善于经营的人希望能得到提升，他所采取的方法就是讨好老板。怎么讨好老板呢？他总是要无限制地去为老板的日常生活服务。比如，不断地为老板端茶倒水，替老板清理办公桌，等等。

更为甚者，他经常在双休日到老板家中看有无家务事可以帮忙，他还不断地给老板带来一些小礼物——他非常认真地研究了老板的喜好。老板果然对他开始喜欢。经常在外出的时候带上他一块——因为他总是愿提供一些超出职员身份的服务，这为老板带来很多的方便。在很多时候，他更像一个跟班。他满怀希望地等待着某一天老板突然对他说：“你是个好人，你可愿做一名管理者？”

可是，这一天始终没有到来。在老板心中，他的形象不知不觉地被定位为保姆，这样的人，适合永远做属下。如果你试图用这种小伎俩来打动老板的心，方向就偏了。

4．老板的密友更不做

如果说过多介入老板的私生活已经是你脱离平常与老板的正常关系，那么了解老板的个人秘密和事业上的“秘密”对你更没有好处。上下级之间的确可能建立友谊，但是友谊过头，过多地参与老板的秘密，却是不能被赞扬的了。你和你老板的地位的确是不同的，至少在你们建立关系的组织范围里情况是这样。亲密的关系有一种平等化的效应，这可能扭曲老板与你之间正常的上下级之间的工作关系。

老板告诉你一个秘密如果被泄露，他将受到伤害。起先你也许会因为是老板密友——无话不说——而洋洋得意，可是老板已经给了你能用之反对他的利器，他迟早会后悔的，接着你们的密友关系便会尴尬。

即便老板对你吐露的秘密仅仅局限于公司内部的事情，这仍会带来麻烦。你介入的越深，越会发现自己的行动越不自由。你还要重视这个原理。你越是亲近老板，老板的要求便越多。总有一天，你会难以满足老板的胃口——达到了彼得无能级——你便失信了。

频繁地与老板接触也是在浪费你自己的时间。而你本来可以利用它来做更多有益的事情。值得人们为其工作的老板都想看到你多做工作而不是常常出现的你的面孔。当你正忙于接触老板的时候，别人也许在完成他的计划和解决他的问题。过多地与老板周旋可能得到老板密友或宠儿的名声，这样一个名声会使同事们讨厌或不信任，甚至有些人会想尽一切办法拆你的台。谁知道你与老板神秘兮兮的样子是不是意味着一些阴谋或小算盘呢？——人们总会本能地反感。

总之，在你和老板的关系中有一块禁区，你千万不可乱闯，即便是老板拉你进来，你更要保持足够清醒的头脑：思考是不是合适？

如果要做，最少要做老板事业上的朋友。当然，如果你能因此获得老板私人朋友的地位，将是最为完美的。

了解你的领导的需求

1．领导有哪些需求

心理学家马斯洛的理论提出，人的需求有一个从低级到高级发展的过程。每个时期都有一种需求占主导地位，而其他需求则处于从属地位。生理需求是人类的第一层次需求，指能满足个体生存所必须的一切需求，如食物、衣服、性欲，等等。安全需求是人类的第二层次需求，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需求，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全，等等。社交需求是人类的第三层次需求，指能满足个体与他人交往的一切需求，如友谊、爱情、归属感，等等。尊重需求是人类的第四层次需求，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需求，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪，等等。自我实现需求是人类最高层次需求，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需求，如不断地追求事业成功、使技术精益求精，等等。

其中底部的三种需求可称为缺乏型需求，只有在满足了这些需求个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需求可称之为成长型需求，因为它们主要是为了个体的成长与发展。

马斯洛认为各层次需求之间有以下一些关系：

（1）一般来说，这五种需求像阶梯一样，从低到高。低一层次的需求获得满足后，就会向高一层次的需求发展。

（2）这五种需求不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需求，满足的百分比越小。

（3）同一时期，个体可能同时存在多种需求，因为人的行为往往是受多种需求支配的。每一个时期总有一种需求占支配地位。

近来的研究有些新发现：

（1）缺乏型需求几乎人人都有，而成长型需求并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需求，相当部分的人没有。

（2）满足需求时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层或高层开始；有时个体为了满足高层次的带求而牺牲低层次的需求。

（3）任何一种需求并不因为满足而消失，高层次需求发展时，低层次需求仍然存在，在许多情景中，各层次的需求相互依赖与重叠。

需求层次主要是针对个体面言，领导作为个体的人当然会有这些需求。同时由于领导的生活总是和自己所领导的单位、企业、部门相联系，所以以上需求应当变化一下，应当和单位、企业、部门的发展相联系，比如当企业处于成长最初的时候，使企业生存下去，是企业最基本的。第一层次的需求，这时候领导的需求也与这个有关，当企业发展到一定程度，需要扩大企业的知名度，美誉度，创名牌的时候，就相当于一个人已经脱离最基本的需求层次，开始要求自我实现一样，领导此时的需求与这个有关。这些都是秘书应当了解的。

2．为什么要了解领导的需求

前面我们了解了领导的类型，接着又了解了领导的需求，其实了解领导的类型归根结底是为了了解领导的需求，只有在很好地了解领导的需求才可能很好地领会领导的意图。

有的人也许会问，如果我按你说的那样满足了领导的需求，我能得到什么好处？好处之一，就是你能更好地为领导工作，并且能够工作得更加轻松。另外还有其他的好处：

（1）你将获得卓越的迎合领导的能力

当你认识并获悉了促使领导说话和做事的隐藏的动机之时，当你了解了他们隐藏在内心深处的需求和愿望之时，再当你能拿出一份额外的努力帮助他们取得他们需求的东西时，你便赢得了他们信任的卓越的能力。他们会始终乐于让你做很多重要的事情。你获得提升的可能性也就更大。

（2）你可以节省许多时间、精力，甚至金钱

不知你想过没有，为什么有的人获得了辉煌的成功，而有的人却遭到了惨败呢？也不知你想过没有，为什么有不少小的企业商店在开业不到一年的时间里，利润就能成倍地增加呢？原因十分简单，成败的原因就在于你知道不知道人们在开始做事之前在想什么。

最成功的一些公司、企业和个人总是能够弄清楚他们的顾客在他们还没有开门营业以前在想什么？他们从不把时间、精力和金钱浪费在猜想上。他们是通过心理学方面的研究市场调查来得知一个人的需求和愿望的，知悉一个人的内心需求和愿望来得知一个人的需求和愿望的，知悉一个人的内心需求和愿望会给你带来无穷无尽的好处。其实对待领导也是同样的道理。

（3）你可以获得影响、控制别人并与之交际的最大能力。当你研究了人的行为、完善了你对人的了解和认识之后，当你弄清楚了人们为什么要这样说而不那样说，要这样做而不那样做的时候，当你学会了通过分析他们说的话和做的事来判断他们隐藏在内心的动机的时候，你就会发现你影响和控制一个人的能力在与日俱增。这证明你在获得卓越的驾驭人的能力方面取得了成功。好处还有很多很多……总之，了解并满足领导的需求，对你有百利而无一害。

了解你自己的性格

了解了你的领导，你还应当很好地了解自己的性格，因为人与人相处得怎样，很大程度上与性格有关。性格相似的人容易沟通，就像所谓的“心有灵犀一点通”。所以，你在领会领导意图的时候，在了解了领导的种类之后，你得再看看自己是什么样的性格，这样才可能做到“知己知彼，百战不殆。”你的性格是怎样的，可以参见上面的关于领导的性格种类、需求种类，这些是带有普遍性的东西。然后你再将你和领导的性格做个比较，你就知道扬长避短，互相补充了。记得我国进行WTO谈判的首席代表龙永图在一次（对话）节目中谈到了他选择的秘书，性格上就和自己是形成很大反差的。龙永图自己在谈判最艰难的时候，性格有时会比较暴躁，当他生气的时候，没有人敢来找他说话，惟独有一个人，性格比较大大咧咧，对领导表情也不会观察，龙永图生气他也看不出来，照样找龙永图说话，龙永图很欣赏他这一点，于是就让他做自己的秘书。这个例子充分说明了领导和秘书之间性格互补的关系。

前面也说过性格是天生的，但是性格并非不可以改变，因为你不可能改变领导的性格，你又要很好地为他服务，那你就只好改变自己的性格了。

领会领导意图的原则

尊重领导的原则

尊重领导是每个秘书人员的必备条件，只有尊重领导，才能取得领导的信任，才能更好地接近领导，也只有在一定的信任的基础上，秘书才会获得更详细，更清楚的领导意图。

而且由于尊重领导，领导才可能愿意多听秘书的参谋意见，多让秘书参谋一些决策性的辅助工作，这就有利于对领导意图的进一步准确的领会和把握。

由于一些特殊的原因，领导在专业知识，具体事物方面可能不如秘书，但领导毕竟是领导，秘书仍然应该尊重领导。惟其如此，秘书才可能有领会领导意图的动力，而不至于自高自大，自作主张。

服务领导的原则

为什么要领会领导意图，领会领导意图的出发点和归宿何在？说到底就是秘书工作的基本点——服务于领导。只有这样，秘书领会领导的意图才不会偏离正孰，因为秘书决不是为了个人的私利，比如单纯的为了从领导人那里获得机密，为了个人的升迁而领会领导意图。这样的话，领会领导意图就成了溜须拍马，因为服务领导归根到底是为了服务于工作。

掌握信息的原则

信息是秘书领会领导意图的基础。只有掌握全面的信息，才可能真正领会领导的意图。比如了解群众的看法，从领导的上级那里了解全局性、未来性的决策方向，从领导的朋友那里了解领导的过去历史，从领导的家人那里了解领导的喜怒哀乐，并将这些信息有机地组合起来，才可能有效的、全面的领会领导的意图。

领会领导意图的方法

领导意图是领导的意图和企图，是领导对一问题的认识和解决这一问题的打算，是领导主观因素与客观环境多种因素综合作用的产物。秘书应注意从以下几个方面领会和贯彻领导意图。

1．注意培养自己的听话能力，养成耐心倾听别人说话的习惯。能对别人说话的语音、用词、造句和内容的正确与否快速作出判断。听别人的发言，能领会意图，抓住要点。听别人讨论或辩论，能归纳各方的意见。

2．注意培养自己的观察能力，学会看懂领导的肢体语言。从领导口中说出的话并不一定是他希望传送的全部信息，多观察他的身体语言，对你掌握他心中所想会有帮助。比如说，你仍在说话，但他已经以背部向着你了。意思是：我要在没有受你影响的情况下考虑你提出的建议。这时你是否应该语气放缓或暂时打住？比如说，他一边跟你说话，却还是快步向前走。意思是：我相信你能将这件事做好，现在不要问我问题了，此时你可以转移话题。如果他把你请入他的办公室，然后关上房门。意思是：我现在跟你说的话要保密。你的表情这时候应庄重些。又比如说，你问他是否有时间听你汇报，他口里说有时间，但眼睛一直没离开手中的文件。意思是：简单的事情现在快说，重要的事情另约时间。你的语言要简练，一两句话便触动他的兴奋点。再比如说，你汇报时，他看了一下手表或翻动桌上文件，意思是；你汇报的事情太长，或他对汇报不感兴趣。你需站起身告辞，另择时间。

3．注意培养自己的悟性。领会老板的意图最能考验一个人的“悟性”。经常听到老板说某某人“悟性好，一点就透”，也经常听到老板抱怨某某人“不灵通，翻来覆去交代多少遍也不领会意图”。由此可知，善于领会老板意图也是表现自己能力的重要方面。怎样做到有悟性，必须注意看领导目前工作的重心是什么，看领导接触的人际圈子有哪些，看领导急需解决的问题有哪些。在这方面有一个很好地典故。李续宾是曾国藩手下善于揣测其意图的爱将。一天，曾国藩召集众将开会，谈到当时的军事形势时说：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃其气运之所在。现在湖北、江西均为我收复，仅存皖省，若皖省克复，……”此时，李续宾早已明白曾国藩的意图，趁势插口道：“大帅的意思，是要我们进兵安徽？”“对！”曾国藩以赞赏的目光看了李续宾一眼，“李续宾说得很对，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨计算路程尚在其次，重要的是要胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。续宾在这点上，比诸位要略胜一筹。”李续宾一句话赢得了这么高的赞扬，实在是高明之举。读懂领导、准确领会其意图，并非一日之功。曾国藩说李续宾“平日对此已有思考”，一语破的。常言道：凡事预则立，不预则废。由此可见，悟性的培养决非一日一时之功，要经常锻炼自己这方面的能力，多学多问。

4．从领导本人的直接交待中领会。领导对一些需要秘书知道和协助处理的内容，一般都直接“口授”或书面授意给秘书。这种情况，属领导明示性意图，即在正常情况下明确表示出来的意图，秘书认真照领导意见办即可。

5．从领导本人的间接交待中领会。领导意图通常不是直接交待的，而是在言谈举止中流露出来的或暗示出来的。只有能够领会领导这样的间接的意图的秘书才算是真正的好秘书。这要求秘书在学会前面最初三点的基础上，善察言观色，从问题信息中捕捉领导意图。领导在各种场合讲话对同一问题表达的意见，在处理各种问题时所体现出来的一贯原则和指导思想，在接触各类人物时所流露出来的细微的表情变化等，都能在不同程度上反映领导意图，秘书都应该注意。

6．从其他人反馈信息中领会领导意图。领导在各种场合同各种人物的接触，都会在有关人员心目中留下一定的印象。秘书可以从这些人反馈信息中全面摸请领导的所急、所想、所求、所爱、所憎。这就要求秘书人际关系熟悉，各种关系网发达，否则也不可能很好地了解领导的意图。

7．从领导自身思想的发展变化中领会领导意图。其实前面所讲的有关曾国藩的手下李续宾的例子也就是关于这一点的一个很好地例子。领导也是现实生活中的活生生的人，对事物的认识同样有一个发展变化过程。领导意图不是一成不变的。领导在决策前的思考和酝酿过程中产生的意图具有可变性的特点。领导秘书必须注意捕捉领导的最新的认识成果，对领导意图不断进行再认识、再揣摩，再理解。

8．创造性地贯彻领导意图。这是个优秀秘书的素质，但是第一次当秘书的你也应当学习，这就要求秘书有灵活变通的能力。所谓“事是死的，人是活的”。领导就某一时期或某项工作确定的总体意图具有相对的稳定性。秘书必须坚决贯彻，不能违背。对领导临时或对某项工作提出的具体意见、方法、步骤，秘书可以在贯彻过程中，充分发挥主观能动性，从实际出发，创造性地完成领导交办的任务。对临时出现的意外情况，可采取变通的办法，灵活处理。如果一个秘书创造性地贯彻领导意图，同时还受到领导的赞赏，那我们就可以说，这个秘书真的很成功，他的晋升之日不远了。