机制透明，利益共享

雷军知道建立一个企业不容易，更知道一个团队只有目标一致、利益清晰，才能做到上下一心，无往而不利。在一次采访中被问及心目中偶像级别的大企业家是谁时，雷军毫不犹豫地指出了两个人，其中一个是联想创始人柳传志，另外一个便是华为创始人任正非。很明显，雷军打算向任正非学习华为的利益分享机制。

扁平化管理模式

小米科技从2010年4月成立到2015年4月，五年时间内，陆续推出了小米1，小米2，小米3，小米4，小米note等八款手机，还有小米路由器，小米电视等硬件产品。这种线下产品的推出速度，通常其他公司可能用几年，甚至几十年才能做到。业界把小米这种高效率的生产模式称为“小米速度”，其所凭借的却是一个人数精简到最低水平，最精干，反应最灵活的团队。精悍短小、高效有力的团队是小米成功的根本，依靠优秀人才上下一心的合作，小米创造了前所未有的奇迹。

小米公司有三个层级，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。八个合伙人中，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪峰负责MIUI，黄江吉负责米聊，王川负责多看和小米盒子。八位创始人自不用多说，他们拥有的创业热情和资深的技术背景使他们的工作效率保持在一个很高的水准。工程师也都是从各大互联网公司和硬件企业挖过来的经验丰富的大师们，他们的工作能力和阅历甚至超过一些公司的CTO们。剩下的员工，他们每天所做的也就是主管分配的任务，做好手头的事情，各司其职，一切看起来都有条有理。

酷6网的创始人李善友说，因为他做过人力资源管理，所以他对小米的没有KPI很感兴趣，一开始他觉得这些可能是宣传，后来从不同渠道都证实了他们确实有这样的做法。雷军和李善友聊了一次，面对外界的疑问，雷军解释道：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就头疼，我们原来做金山时候，把小公司做成了大公司，管理特别严格，各种层级、KPI、总结、汇报、规划……等我重新做公司的时候，我对这一类的东西都腻味了。所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有KPI、不需要打卡的公司，我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会，我最烦开会了。”

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在5000多人，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，八个合伙人只开过三次集体大会。2012年8月15电商大战，从策划、设计、开发到供应链仅用了不到24小时时间准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。由此可见，小米深谙互联网企业发展的秘诀——做事的效率和效果远比做事的规矩和程序重要得多。

俗话说，三个臭皮匠顶个诸葛亮。企业归根到底需要一群人一起做事，如果一个10个人的团队，每人发挥出十分实力就能做到一百分，那么假如这个团队人员之间能够相互推动，就能发挥出超一百分的实力。管理学大师杰克·韦尔奇在提到团队时，认为一个好的团队必须符合三个条件：一是团队的成员必须经过精心选拔和组合；二是每个团队的成员的职责都与其他人不一样，不会相互重叠浪费资源；三是领导者在管理团队成员时要有针对性地培养。由此看来，一个好团队的重点在于协调合作，在于默契配合，小米的这种扁平化的管理模式的本质，也就是协调合作，使得每个成员的能力得到施展，生产机制高效运行。

雷军的小米团队从最初的7人发展到56人，从56人到400余人，再到现在的5000多人，在公司慢慢崛起壮大的步伐上，小米管理的标准从没放宽过。扁平化的管理模式使小米的团队上下一心，每个人都全力以赴为了做成更好的产品而努力，成就了小米今天的辉煌。

利益分享机制

对科技型企业来说，想要获得高速可持续发展，急需人才的支撑，人才可以说已经成为现在最重要的资源。“千年寺庙比比皆是，百年企业凤毛麟角”，这是一个值得所有企业家深思的问题。小米留住人才的方法，最重要的就是懂得和员工利益共享。

市场经济竞争激烈的今天，一个员工留在一个企业，最大的动力就是丰厚的薪水，其次才可能是兴趣使然。薪水是员工生活的保障，员工都希望得到一份比较高的薪水。对大多数人而言，有很高的薪水员工也有可能离开，但是很低的薪水再热爱工作的员工也一定会离开。

而一说到人才，必然涉及技术，自然而然就让人想到了华为。作为拥有30000多项专利的世界三百强企业，高端人才给华为带来的生产力显然不可估量。在利益分享上，华为基本实现了某种形式的全员持股。华为公司成立于1987年，任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。这家还没上市的公司拥有巨额的现金和超越所有竞争者的创新和变现能力。虽然迟迟不上市，华为却做到了透明、公开的利益分享，华为公司99%的股票由员工持有。“员工持股计划把所有的人都聚集到了一个平台上，人心不是散的，风吹过来才有效果。”员工持股计划在华为的管理体系中起到了根基性的作用。

雷军知道建立一个企业不容易，更知道一个团队只有目标一致、利益清晰，才能做到上下一心，无往而不利。在一次采访中被问及心目中偶像级别的大企业家是谁时，雷军毫不犹豫地指出了两个人，其中一个是联想创始人柳传志，另外一个便是华为创始人任正非。很明显，雷军打算向任正非学习华为的利益分享机制。

于是在小米公司刚刚成立的时候，雷军就推行了全员持股、全员投资的计划。员工在刚加入小米的时候都有三种报酬的方式可供选择：一是可以选择和跨国公司一样的方式获取报酬，就是通过股票的方式；二是可以选择拿工资的三分之一加上部分股票；三是可以选择三分之二的工资加上股票。

这对小米的员工来说比较人性化，他们都可以根据自己的实力来做最佳的选择，一切以不让员工吃亏为先。小米早期的员工，有10%的人选择了全部持有股票，这些人都是看好小米而且没有很大生活负担的；10%的人选择了三分之一工资加上股票；剩下的80%的人选择的是三分之二的工资加小部分股票。小米最初的56个员工，总共投资了1100万美元，均摊下来每人投资约20万美元。也就是说，这56个小米员工，每个人都是在为自己打工，因为全员入股，每个小米员工几乎抛家舍业全身心在工作。

全员持股，这样小米的生死大权就与员工的身家紧紧捆绑在一起。小米兴则个人兴，小米亡则个人亡。试问，谁会拿自己的身家不当回事呢？全员持股，雨露均沾有利于增强企业的凝聚力，从而为小米发展保驾护航。这也是小米公司的一个企业经营管理理念：要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。

“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。”雷军笑称。

当雷军还在金山时，就已经意识到利益分享机制对一个企业的重要性了。雷军从一个小小的程序员到最后成为金山的CEO，十六年的时间目睹了企业发展路上的风风雨雨，1000多员工里有400多人拥有公司的股票，2007年金山上市，至少有100名金山员工成为百万富翁，这既是金山员工十几年如一日努力奋斗的结果，也是公司对多年来默默为金山付出汗水的员工的嘉奖。

在成为小米CEO后，雷军并未忘记与他的员工分享利益。2014年12月29日，小米完成11亿美元的融资，此次融资投资者包括Allstars、DST、GIC、厚朴投资和云锋基金等投资机构，这是小米的第五轮融资，这次融资之后，小米的估值达到450亿美元，创下了中国企业私募股权融资估值之最。450亿美元的估值是个什么样的概念？这已经相当于三个联想集团的股票总市值。

至此，小米员工们创业时投资的那1100万美元涨了100多倍，这些员工们也因此将会获得100倍的回报。不管小米以后的道路如何走，我们可以肯定的是，小米员工在分享利益时得到的满足感，会让很多人艳羡不已。