业务定位的偏重

从培训需求来源看，培训可以分为三类：第一类是战略驱动的培训，即组织战略转移引发的员工能力转移，这类培训包括策略研讨和观察、推进变革落地、文化和价值观重塑等；第二类是问题驱动的培训，相关业务策略在贯彻和执行过程中出现问题，培训的目的是解决问题、促进业务；第三类是员工能力驱动的培训，即员工的能力满足不了岗位的要求，通过培训使员工能够胜任其岗位。

相比而言，第三类培训比较简单，易操作，属于常规性培训，阿吉利斯称其为单环学习。所谓单环学习，一个基本的假设就是组织的战略、策略、制度、流程、文化和价值观都是完美的，只是员工的能力达不到岗位要求，通过培训使员工能力达到岗位要求就可以了，学员学习的内容多半是有问题也有答案的确定性知识和技能。显然，单环学习是一种维持性学习，适用于商业环境变化不大、岗位和工作相对较稳定的组织，也适合初级人员和普通职工的技能培养。当企业面临的商业环境变动的不确定性加剧时，企业仍以单环学习来应对的话，就会因为组织知识的刚性而阻碍其灵活地适应环境。

第一类和第二类属于双环学习，即学员们在学习相应的知识和技能的同时，还要对当前组织的战略策略、制度流程、文化价值观等做深度的质疑和反思，通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，谋求改变行为的基本假设，从而取得根本性改善。如果说单环学习强调对现状的“认知”的话，那么，双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。双环学习需要决策层或管理层就有关问题进行辩论并作出反应，更鼓励质疑反思、开放变通、创新发现，在对组织的目标战略、制度流程和文化价值观质疑的过程中学会发现问题与解决问题，从而推动组织变革和发展。

双环学习的内容通常是那些只有问题，没有答案的病构问题，学习过程中更需要集思广益、群策群力，汇集群众的智慧，寻找大家都认同的解决方案。双环学习是创新型学习和认知型学习，与单环学习相比更适用于动态环境中的企业组织，对组织的价值更大。显然，双环学习的难度也更大。阿吉里斯提到：“大多数组织对单环学习的模式非常拿手，但在双环学习上却困难重重。”毕竟从人性的另外一个角度来说，抗拒改变是人类的本能，甚至有人说只有尿湿了裤子的小孩才渴望改变。

用友大学作为用友集团组织学习的发动机和推动机，第一道选择题的答案就是要把工作的重心放在战略驱动和问题驱动、对组织价值更大的双环学习上。