与业务计划一致

从业务部门到培训部门，对我来讲是个不小的转变。以前虽然说也经常讲课，但毕竟只是个培训爱好者，成为企业大学校长之后，才发现内训在组织中的地位其实很低。这跟当分公司总经理的感觉很不一样，在分公司如果每年能超额完成任务，总经理是很自豪、很有成就感的。当了用友大学校长，从职位上看算是升职了，但感觉上却有莫名的失落感，整天忙死忙活，却缺乏成就感。

IBM的一项面向全球CEO的调查显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。这就很奇怪，为什么会产生这样的结果？原因还得从培训部门在组织中扮演的角色说起。

某公司半年销售业绩不佳，总经理问销售总监是什么原因。销售总监解释说是因为培训不够。于是总经理就把培训经理找来说：“员工培训不够，你们要抓培训。”培训部于是立刻抓培训，马上去问销售总监他们需要哪些课程。销售总监本来就是拿培训不够当借口的，根本没想到需要什么课程，只能随便说几个：什么沟通技巧、什么阳光心态、什么拜访技巧之类自己熟悉的名字。

然后，培训部门开始认真组织培训，生怕销售部门不满意，找了市面上最好、最贵的老师来讲。销售部门的员工报名时很积极，一下子报了七十多人，可是到了培训那天只到场了二十几个人。

培训经理就问销售总监是怎么回事，销售总监说：“你们这些搞培训的，真是站着说话不腰疼，也不看现在是什么季节，销售员都在外面签合同收款呢，哪还顾得上什么培训？”如果你是培训经理，听完这番话你会不会窝火？

这样的场景很普遍，大有愈演愈烈的趋势，如果企业内训不能有效打破这样一种恶性循环，建立积极正向的良性循环，培训在组织中的地位还能高吗？培训业务能有价值吗？多年的业务经验让我意识到：但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有了问题。

我曾经呼吁：培训到了该讲求实效的时候了。但是讲求实效的突破口在哪里呢？我很快就洞察到培训无效或者针对性不强的根本原因。我们知道，包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，培训部门的年度培训计划却往往跟业务部门的能力提升计划脱节。

我们先来分析一下公司内部年度培训计划的形成过程。通常是培训部门制作一个表格，要求业务部门提出当年的培训需求，培训部门将这个表格发到各个业务部门总经理的邮箱里，并要求他们在一周内回复。如果你是业务部门经理，会认真地填写这张表吗？通常不会。会填吗？可能也会填，因为人力资源部门同时掌握着经理的晋升和薪资，不能得罪。所以，可能会在星期五下午快提交的时候交给助手来填写。于是助手又根据自己的有限经验开始应付，把沟通技巧、阳光心态、七个习惯之类的需求又填进去了。培训部门以为这就是业务部门的真实需求，就照单抓药，外请了一大堆名嘴轮番上阵。这些需求真的是业务需求吗？当然不一定是。

如果一个企业的年度培训计划是这样产生的，毫无疑问这些培训上不接战略、下不接绩效，一开局就注定了是无效的或针对性不强的。我发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。

这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互相分享知识、经验和解决棘手问题的方法，后文会对此有详细介绍。行动学习的基本输入是业务部门总经理的年度业务策略计划（汇报用的PPT），尽管这个计划里通常会有大量的篇幅描述能力提升计划。遗憾的是，年度业务策略计划报告完了之后，这个PPT就蛰伏在总经理的电脑里了。

要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承的。

举一个真实的案例，用友2010年有一个业务策略是要重点突破大项目实施经理的项目把控能力。因为业务的快速发展，大项目越来越多，项目经理的能力已经成为大项目交付的一个瓶颈。这个培训计划应该怎么形成？我们和事业部一起组织了一次行动学习，在全国抽调了二十多位大项目实施经理，我亲自担任催化师，用了一天的时间，分析他们现在遇到的挑战、主要的瓶颈表现、能力现状的基本面等因素。团队共创出当下最紧迫的能力需求，又用行动学习的方式共同探讨这些能力的培养方法。从早上8点半到晚上5点，我们合作共创出当时急需要开发的七门课程以及每门课程所涵盖的主要能力要素，并形成课程开发与培训计划。