培训是管理者的重要职责

我喜欢MIT的理由还因为它有另外两层含义，即Management is Training，Manager is Trainer。管理即培训，管理者当讲师。我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。

事实上，很多优秀的管理者都是优秀的讲师，在用友有管理者做讲师的传统。从王文京董事长开始，很多高管都在用友大学上课，不少高管获得了集团“杰出讲师”称号，尊师重教这一中华民族的优良传统在用友发扬得非常好。不仅是管理者，公司还有专门的制度要求专家当讲师，规定专家每年要上一定课时的课程，内部上课的时间和效果评估将作为专家认知和职级晋升的重要依据。

我在担任用友大学执行校长之前，曾经连续四年被评为集团杰出讲师——这也许正是领导们选拔我担任这一职位的理由。用友大学从来没缺过内部讲师，这有几方面的原因：用友有很好的管理者专家当讲师的光荣传统是其一；很多管理者和业务骨干也需要一个平台来展示自己，提升其内部影响力是其二；用友大学的课程很好，讲师都愿意讲是其三。用友大学在内部的形象不断提升，给用友大学讲课被看作是一份荣誉。

很多人问我内部讲师激励的问题，我说一句真实的内心感受：冲着课酬来的内部讲师一定不是什么了不起的讲师。好讲师更看重的是施展的平台。任何一个组织里都会有一些有才干、热爱讲台、喜欢讲课的热心人，知之者不如好之者，爱好是最好的老师，企业大学应该把这些人组织起来，成为组织能力提升的同盟军和先锋队。那些在企业内训上投入很多精力的人，久而久之，会发现他们收获不菲：教学相长带来的业务水平迅速提升、优先得以学习外部的优秀课程、内部的知名度和快速的升迁……

杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20年中，举办了280次针对不同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2～6个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。

我相信，把培训部门定位为业务部门，把培训提升到战略执行、变革落地的高度，是很多企业董事长、CEO所期望的。然而，多数企业培训工作的现状仍然停留在没有和战略有效搭界的状态，培训部门还是简单的贩卖课程。从现实环境看，推动MIT是艰难的，甚至很长时间不会被人接受，但我认为MIT是未来大势所趋，培训一定会上升为公司的战略业务，一定会越来越讲求实效。因此，推行以战略为导航的培训具有普遍的社会价值，是一个值得投入的事业。