从危机到凝聚

在构建丰富而且支持度高的员工文化的过程中，即使最成功的学校，也会遭遇严峻的挑战。在那些消极情绪蔓延，教师分门别派，勇于内斗，或者漫不经心的校园中，修复这种“成年人文化”带来的挑战，往往让人望而生畏。布莱恩·西门斯——都市学校领导力学院高中（AUSL）的主管——曾经亲手处理过类似难题。过去十年间，AUSL高中从芝加哥市最不成功的14所乡村学校之一，一跃成为社区的顶梁柱。在他们获得成功的过程中，构建优秀的员工文化是必不可少的要素之一。为了力挽狂澜，转变员工文化，布莱恩采取了两个关键步骤：

1. 了解情况

欲转变学校文化之颓势，一个核心原则是：教师们必须了解学校的核心使命……同时团结一致，将其付诸实践。“学校失败最大的原因之一，就是每一名员工都在单打独斗”，布莱恩解释道：“想要扭转此类学校的颓势，我们必须构建出一种每一个人都对校园使命了如指掌的文化氛围，教师们要共同为校园使命努力，并且接受为了达成目标应完成的任务。”为了达到这一预期，布莱恩所掌管的学校在学年开始之前，会进行为期三周的培训，让每一名员工都了解文化氛围的具体内容，构建共通的言语体系。这几周中最重要的环节也许就是角色扮演，员工需要事先演练他们应该对学生以及彼此应付的职责。“暑期阶段，我们最重要的工作，就是构建积极的文化氛围，让教师对学生怀有较高的期望，并且以相互尊重的姿态进行沟通”，布莱恩说道：“如果我们无法在工作初期建立起重视高期待和相互分享的文化，那么学年晚期建立起类似的系统则会更加困难。”

2. 让你的出场变成有力杠杆

良好的开端还不足以扭转学校员工文化的颓势。在学生文化的构建过程中，学校领导者需要在关键阶段保证自己在场。同样，想要构建优秀的员工文化，领导者也需要在关键的时刻，守候在员工身旁。对于布莱恩而言，这种关键时刻，就包括“教师需要完成新的文化构建任务”，或者“教师无法完成相关任务”的时候。“这个时候，需要我们在小事上投入精力”，布莱恩写道：“假如说我们希望纠正学生不规范的穿着校服的行为，但是教师并没有做到指出学生错误，那么，就需要我们当机立断地指出该问题。”通过构建紧凑的“行为与反馈循环”，以及赞扬那些工作步入正轨的教师，学校领导者可大幅扭转校园工作展现的颓势。

一位员工对于员工文化的感言

我与朱莉·肯尼迪在威廉姆斯伯格大学学校共事长达五年之久。这几年间，我从数学教师转变成了课程主管，但是，我永远无法忘记在朱莉的领导下当一名教师是什么样的感觉。那段经历不仅完全颠覆了我对于“团队”的定义，也让我重新认识了作为团队成员的自己。

我还记得，在迎新会上，朱莉给我们看了一幅白水牛的照片，“白色水牛极其罕见”，朱莉引用一部流行电影里的数据说道：“据估计，每出生一千万头水牛，才会出现一头白色的。”接着，她说，在这个团队中，我们每一个人都是一头白水牛：独一无二，令人惊叹，而且，不可取代。

朱莉在组建团队的过程中，极为深思熟虑，让我们每一个人都可以从队友身上看到白水牛的光芒。在迎新阶段，她会着重介绍雇佣每一名成员的原因。从迎新第一天，到之后的五年，她都会与他人分享同一个雇用我的理由。直到今天，我还能记起她为什么会招募团队中的每一个人：比如说，某一位教师试讲过程中与前一位应聘者画了同样的线图，然后他对学生说：“这就像穿着同样一件T恤去参加不同的派对一样。”又比如，有一位教师在接受她的应聘之后，就已经将自己调整成为一名在职员工的状态了，在办公室里忙来忙去。其他的故事也同这两个一样，细节丰富，直击人心。

大多数领导都会谈到“招募合适的人进入团队”的重要性，但是，朱莉则会给员工展示这支优秀的团队。从迎新的第一天开始，她就清晰地说明了本校的文化与使命。同时，她也鼓励我们将自己的“秘诀”融入其中，确保我们分享自己的理想与经验。我们所有人都知道，无论我们是初来乍到，还是他日重返威廉姆斯伯格大学学校，我们都是弥足珍贵的。

在我从数学老师转为课程主管之后，作为一名教师领导者，我对于朱莉构建优秀员工文化的能力，拥有了全新而直接的认识。前文所说的迎新会结束之后，我们这些领导者会围坐一起，做一个总结。大家会回顾会议上的关键信息，员工给我们提出了哪些反馈，以及我们介绍本校文化的方式。我们会向彼此提出问题，譬如“你注意到了哪些内容？”“今天大家在自由活动期间都做了些什么？”“莎拉早上的时候看起来心不在焉，是否有人已经跟她谈过话了？”朱莉会不断地挑战自己以及我们这些领导团队成员，以便使大家了解应该如何更加高效地领导学校工作。正是因为牢记朱莉塑造我成为一名教师的方式，我在成为领导者之后，才能将这些方法加以借鉴。

整个学年期间，我们都会不断地重新审视我们的员工文化，以确保我们的愿景没有偏离正轨。这是一项艰难的工作：因为，教学属于一种个体性较强的工作，想要随着学年的进展保持真诚而流畅的沟通实属不易。但是，我们的团队从一开始就能够成为一支战斗力强的队伍，幕后的教练功不可没。