规划助校长厘清办学思路

原上海市浦东教育发展研究院院长　顾志跃

教育部发布的《义务教育学校校长专业标准》中，专业职责的第一方面就是规划学校发展。为什么要把做学校发展规划放在校长专业职责的第一位呢？校长接手一所学校的领导，首先要从理清办校思路开始。

从校长接手、领导一所学校的发展来看，主要有四种情况：

1.高位接任。校长接手的是一所好学校，由于历史原因和前几任校长的努力，学校已经取得了很好的办学实绩与社会口碑，教育教学运行秩序规范，教师队伍整齐，水平较高。在这种情况下接任的校长，关键是要尽快获得学校教师的认同，寻找学校新的生长点，而不是躺在原有的办学声誉上守摊子。这类学校的教师是否认可、能否接受新校长，是新校长能否带领这所学校继续发展的关键。对新任校长的考验不仅局限在为人是否公平公正，能否得到大家的信任；更重要的是看校长的业务水平和教育思想，是否专业，教学水平如何，有没有能引领发展的教育新思想、新理念。这是教师们对新校长的考察点。因此，在这类学校任校长，首先要在业务上亮相，让教师们感觉到新校长不仅为人正直，而且是懂业务、有水平的专家。在此基础上，要审时度势，为学校发展设计新的生长点，用科研、教师高位发展、各种展示平台和任务驱动来激活教师的进取心。好学校一般会有比较多的接待或承接各种活动的机会。有的校长把这看作是负担，怕烦，不愿承担，借各种理由回绝。其实，承接这类活动或任务恰恰是培养锻炼教师的好机会。实践证明，许多好学校的办学水平和教师队伍就是在经常举办各级、各类接待、展示或研讨活动的过程中提升起来的。接手有较长办学历史的老牌名校的校长还要善于发掘学校的优秀办学传统与文化，正确处理好传承与创新的关系。

2.低位接任。有的校长是被赋予改造一所薄弱学校的任务接手做校长的。要改变一所薄弱学校的办学面貌，关键还是要从发现与解开学校的问题着手。造成学校薄弱的原因是多方面的。有的是学校所处的社区整体素质不高，流动人口多，困难家庭多。这类学校的学生学习习惯普遍不好，缺少有效的家庭和社会教育资源支持。家长、社区对学校的要求也不在考试分数与升学率上。对这样的学校，校长就要从活动方面寻找学校发展的生长点。行为规范、广播操、体育艺术项目、科技活动、社会实践、志愿者服务等，从最有利于突破的地方开始，在一两个点上打开缺口，帮助学校体验成功，进而修复自信、建立自信、养成自信。有的学校由于拆并或人事流动不当，造成教师队伍帮派多、山头多，相互之间不团结，影响学校的办学质量。走进这样的学校，校长要用大事化小、小事化了的心态，搭建一个风清气正的学校舆论环境和公平公正的管理考核制度，不简单听取任何教师的汇报或情况反映，不轻易表态，用自己深入细致的工作作风作表率，用自己的眼光和证据去发现与判断。培育良好的学校文化，让正气抬头是校长改变这类学校的第一步。假如，确实是因为这所学校的教学管理或教师教学水平低造成的薄弱，那校长要借助外力，想办法聘请一些退休的优秀教师、教研员长期蹲点学校，帮助学校搭建校本研修机制，培养骨干教师，争取引进一些有水平、有活力的新教师，激活教师队伍的专业进取心和教学研究活力。

3.新建学校。这是比较难得的机会，校长可以从头开始策划和设计学校的发展蓝图，从学校定位、办学理念、发展目标、培养目标、校风校训、教风学风、课程设置、环境布置、设备设施、教学资源、师资队伍、规章制度等，为学校设计整体的三到五年建校规划，一步一步地实施。其中比较重要的是了解学校所处社区对学校办学的预期，这是学校定位的基础。不同的社区因其主要居住人群的构成不同，会对学校产生较大差别的办学预期。只有把这一点摸准了，才能得到社区人群的认可，办成家门口的好学校。不至于目标定得过高或过低，造成盲目办学。

4.拯救或改变一所滑坡学校。有时候校长也会受命于危难之中，上级领导让你去拯救或改变一所滑坡学校。这对校长的领导力，尤其是规划能力是一种极大考验。滑坡学校从高位向下滑肯定有其原因。可能是前任校长不懂学校领导，把一所好端端的学校搞乱了；可能是教师队伍出现了问题，关系紧张，在分配、奖励、评职称等方面有较大矛盾；也可能是学校没有新的生长点激活师生的进取心，大家安于现状，在原有基础上吃老本，不进则退。因此，新校长首先要把滑坡的原因摸清楚，不能操之过急，更不能新官上任三把火，一味指责。止滑再起是一个需要时间和耐心的艰巨过程，其难度不亚于低位接任改造一所薄弱学校。区别只是这所学校是有办学实力的，只是在某些环节上没有处理好，学校的运行出现了偏差。如何让学校止跌回升，重新回到良性运行轨道上来，校长可以用新的任务驱动来消解学校运行或教师中的问题。只要教师都把精力放在工作上，新校长给教师多创设各种体现个人价值的机会和平台，是容易重新燃起教师们的工作热情，让学校止跌回升的。

由上述可知，规划的核心是帮助校长理清办学思路。因此，规划的第一部分就是学校的现状分析。这对新任校长尤为重要，这一步走得怎么样会直接决定下一步学校领导工作的展开。对接任校长来说，这一步的关键是对上一轮规划达成度及存在问题的评估，或者是学校的办学现状分析，包括学校的育人环境、课程教学、教师队伍、内部管理及校外资源的开发与利用等。做到心中有数，这是校长做好规划的基础。

第二部分是目标设定，包括办学目标和育人目标的设定。学校的办学目标分为长期目标和近期目标。一般长期目标作为远景规划可以定得“高、大、上”一点，这是激励全校师生共同努力的方向，有远景，大家才有盼头，才有行动的方向与干劲。规划目标好坏的关键是看近期目标定得怎么样。三到五年作为一个规划周期，对学校来说是十分有限的。学校的很多办学因素改变往往以一学期做试点，一学年才起步，两三年的坚持不懈才会有起色。所以，近期目标一定是有限目标，即看得见、摸得着，在三到五年时间内能够完成的事情。校长的规划目标源于校长的各种想法，本书中愚园路第一小学（简称愚一小学、愚一）的王克坚校长提供的各种规划，其目标来源不外乎五条渠道。一从校长自己发现的学校问题出发，把解决问题作为近期目标。二从外界对学校的评价出发，长宁区的三个指数报告让愚一小学找到了自己办学中需要关注与改进的问题，由此新一轮规划的目标自然出现了。这种评价也可以来自学生家长、社区或其他学校。三是校长在学习中得到的某种启示，听专家报告时的一个灵感，演绎出一个教育理念、一种教育境界，也可以转化为学校的办学目标。四是在外出考察其他学校的办学实践与经验中得到的启发与借鉴，向优者学习，延伸出自己学校想做的事情。五是找一所与自己学校办学条件相仿，但办得比自己更好的学校作为追赶对象，努力在几年时间里赶上并超过他们。可见，规划中的办学目标设定与校长的学习、对教育主流价值观和改革前沿的了解与把握、对自己学校的认识深度与反思都有关系。只有在这些方面深度挖掘，才会产生既有前瞻性又贴近学校实际的办学目标。

育人目标则是指学校培养学生的规格和要求。它既是办学目标的结果，又是学校课程设置和一切教学活动的起点。育人目标关键要从时代特征和学生特点两方面进行设计，既要有一定的前瞻性，又要是经过努力能体现在毕业生身上的特质。对中小学而言，承担着把学生培养成现代社会公民和为每位学生将来成才打基础的双重功能，所以育人目标离不开德、智、体、美等方面，只是每所学校的表述有所不同。有的学校从学习特征角度表述，如好学力行；有的则从人格角度表述，如诚、朴、实、信。当前我们国家正处在中华民族伟大复兴、实践中国梦的时代。这个时代对人才的要求更加强调社会责任感和创新能力，学校要把这个时代特征融入育人目标。同时，随着我国城市化进程的推进，家庭居住条件的改善，学生早期与同龄伙伴一起玩得机会少了，社会化发展的生态被弱化，这就促使学校关注学生与人沟通、交往、合作、分享等社会性能力的发展与培养。

规划的第三部分是主要任务。学校规划的任务实施可从纵横两个维度分解，建立一张规划任务实施矩阵图。纵向以德育、课程、教学、教师、学生、后勤保障等学校职能性常规工作为主，由分管副校长或中层干部负责该部分的规划年度目标和具体实施任务。横向则由校长主持策划该规划中需要跨部门通力合作的重大项目如何按年度实施。由此纵横交错组成规划任务实施蓝图，既权责清楚，不会有重大遗漏；又落实到人，明确每位干部的规划实施职责。可确保规划的操作落地。

规划的最后一部分是保障措施。规划要落实少不了政策、经费、人力、制度、设备、条件、评估、奖惩等方面的保障。所以在制定规划时要想清楚，要向上级教育行政部门申请哪些支持，学校内部要有哪些制度、机构、人力、设备等方面的保障，可以确保规划的顺利实施和按时完成。

除了构思，规划的制定与实施也很重要。规划的制定自然离不开校长的主持，但是为了让规划成为群策群力、集体的行动纲领，校长可以通过成立规划起草小组的办法，发动全校师生参与进来。起草小组由行政、党支部、工会、教代会等指派代表参加，校长牵头，通过起草小组多方收集意见，最终形成规划文本交教代会讨论，投票表决通过后实行。这样制定出来的规划有着深厚的群众基础，既容易实施，成为集体的行动准则；又能确保人人出力，规划得以有效实现。

为确保规划实施，学校也可以采用成立规划实施监督小组的办法，由党支部、行政、工会、教代会各指派一人，定时定点对规划的执行情况进行监督，每半个学期形成一份规划实施情况报告。校长则可以在每年四份规划实施报告的基础上形成学校工作的年度述职报告，及时总结与确保规划对学校工作的引领与制约作用。

所以从这个意义上说，一所好学校的发展一定离不开一个好的发展规划。校长的学校发展规划能力是办学思路与实践的顶层设计水平的表现。规划的评价则主要从适切性、前瞻性、科学性、可行性等维度来进行。适切性是指规划是否客观如实地反映学校的真实情况，是独一无二的，重点反映在规划的第一部分学校的现状分析是否恰如其分，能否把学校的特征表述清楚。前瞻性则在规划的第二部分目标设定中体现。规划所定的目标是否是学校需要努力才能达到的，具有一定的时代特征，能体现教育主流价值。科学性则从规划的第三部分主要任务中判断。任务涉及的人与事是否包含了学校的方方面面，且责权对等。可行性是对规划保障措施的考量。要达成规划目标，需要上级教育行政部门给予哪些支持，学校自己还要作哪些努力，这些措施的可落实程度怎么样。

规划除了有前期评价，还要进行实施效果的后期评价。这方面的评价既要看规划被全校师生知晓、接受和自觉践行的程度，还要看实施效果，所定的各项任务是否都已落实、完成，学校是否达成了预期的变化。