“铱星系统”何以只是耀眼的“流星”

第四节　“铱星系统”何以只是耀眼的“流星”

铱星卫星通信系统(以下简称“铱星系统”或“铱星”)使人类实现了在地球上任何地方都可以相互联络的“神话”，即实现了五个“任何”(5w)：任何人(whoever)可以在任何地点(wherever)、任何时间(whenever)与任何人(whomever)以任何方式(whatever)进行通信。铱星是世界上第一个投入使用的大型低轨道移动的通信卫星系统，铱星创新是人类通信技术史和工程史上的奇迹，它开创了全球个人通信的新时代，被公认为是现代通信史上的一个里程碑。

铱星系统创新以摩托罗拉公司为主导，得到众多财团的支持，前后共投资50多亿美元，历时12年建成。铱星系统曾经得到高度评价，在1998年，被美国《大众科学》杂志评为年度最佳科技成果奖，被我国两院院士评选为年度十大科技成就。^[67]然而，有如此高技术支撑的铱星系统却在正式开通运行仅仅15个月之后，便受市场重创，负债累累而企业破产，虽然后来又有挣扎，但始终未能赢得预期的竞争优势。“当今创新失败的主要原因就是忽视历史教训”^[68]，铱星这样耗资巨大、规模空前、技术如此先进而且又是由创新经验丰富的跨国公司所主持的通信工程的巨大创新失败，显然是我国加强自主创新、规避创新失败过程中不得不学的反面一课，其历史经验教训值得我们深思。

一　铱星系统创新始末

摩托罗拉的创始人保罗·高尔文(Paul Galvin)曾经说过：“不要怕犯错误，智慧往往是从这类错误中诞生的。你将经受失败，此刻就下决心去建立征服失败的信心。放手去干吧……”^[69]这位意志坚定的企业家创办的摩托罗拉公司，自创立以来就成为创新型企业，基于技术创新和工程创新创造了一个又一个技术奇迹和商业奇迹。在20世纪30年代，摩托罗拉公司生产出了世界上第一台汽车收音机。40年代的时候，为二战盟军生产出了收发两用军用手持电话机。在50年代的时候，摩托罗拉公司又生产出了便携式电视机。在70年代和80年代的时候，摩托罗拉公司又成功地制造了微处理器。自成立以来，摩托罗拉公司在一次次的技术创新和工程创新中不断前进，不断创造性地满足顾客的需求，从而获得了巨大的创新成功。永不言败、坚信创新、勇于挑战成为这个公司的核心创新文化理念。

在这样优秀的企业创新文化氛围中，摩托罗拉公司又创造了移动通信技术史和工程史上的辉煌。1983年，摩托罗拉公司将研制成功的手机推上了市场。这款手机是名符其实的“砖头”，是世界上首部获得美国通讯委员会认可并真正成为大众消费品的蜂窝地面移动电话。它的诞生宣告了个人无线通讯革命的到来。

美国将手机商用之后，其他工业化国家也相继开发出蜂窝公用移动通信网。这些通信系统都属于模拟移动通信系统，是第一代移动通信系统，技术上有很大的缺点，如保密性差、易被窃听、频谱利用率不高、系统容量受限制、模拟系统设备价格高、手机体积大、电池有效时间短等。^[70]这些技术缺点使得蜂窝手机并没有很好地普及开来，移动通信的供给不足和实际需求旺盛之间的矛盾开始凸现：一方面移动通信无法满足日益增长的普通消费者的需要，另一方面也无法满足高消费群体对于自由通信的高要求。在这种技术现状和社会发展条件下，移动通信的技术创新和工程创新日益迫切，铱星系统的天才创意和创新实践就产生于这样一个高技术通信时代。

1985年，一次偶然事件的触动，使得摩托罗拉公司的一位名叫巴里·波蒂格(Bary Bertiger)的工程师成为铱星创新传奇的第一人。这一年，巴里·波蒂格和妻子在巴哈马度假，他的妻子担心在这偏远的地方手机失灵，她没法用手机及时联系客户从而耽误工作。妻子的抱怨给了他最初的建立卫星移动通信系统的灵感，度假之后，他联合另外两个在亚利桑那的摩托罗拉卫星通信组的工程师，继续阐发完善他的构想。^[71]三位富有才华的工程师的集体创意就是，用一组围绕地球的低轨道卫星组成全球卫星通信系统，把整个地球表面覆盖起来，无论手机用户在白雪皑皑的南北极，或是在茫茫无边的大漠，还是在郁郁葱葱的原始森林，这组全球卫星通信系统都能及时为他提供方便的通信服务。

这三位工程师提出的这个创意，并没有在他们的上级主管部门那里获得同意和支持，上级部门可能认为这对于摩托罗拉公司来讲是一个莫大的挑战，谁也无力承担其中的风险。但是，这个富有挑战性的创新构想却得到时任摩托罗拉公司总裁的罗伯特·高尔文(Robert Galvin)的支持。他以及他后来的继任者，也就是他的儿子克里斯托夫·高尔文(Christopher Galvin)都积极支持开发卫星通信系统。他们继承了摩托罗拉公司由来已久的核心创新文化理念，相信本公司的技术创新一定能够成功，认为先进的技术一定会赢得市场，并将铱星系统视为摩托罗拉公司科技实力的象征。^[72]于是，在公司领导人的大力支持下，摩托罗拉公司的工程师们开始实施铱星创新计划。

1988年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗(后改为66颗)低轨道卫星组成的移动通信网络，并且以在元素周期表上排第77位的金属“铱”来命名该系统——“铱星系统”。该系统是将重689公斤的72颗(其中6颗备用)卫星发射到距地球780公里外的低轨道上，这一铱星群的66颗卫星中每颗都将聚焦波束投向地面，这些卫星在功能上相当于绕地球旋转的蜂窝电话发射塔。将铱星群发射到低地轨道，是因为这样做能使铱星系统的66颗卫星所形成的覆盖范围与全世界所有的地面电话网络相结合，从而为职业商人、旅行者、乡村或不发达地区的居民抢险队提供随时的通信服务。这样的市场定位基本是面向富翁级别的人们，他们大都是花钱不眨眼的那种人。

1990年，摩托罗拉公司在纽约、伦敦、墨尔本、东京四地举行了新闻发布会，正式向全世界公布了铱星系统的建设运营计划。1991年，铱星系统的开发建网工作正式展开，并以摩托罗拉公司为主合资建立了独立的铱星有限责任公司，摩托罗拉公司占有铱星公司25％的股份，成为铱星公司最大的股东。起初共有19个财团支持铱星创新，包括京瓷、雷神、洛克希德等英国、日本、印尼、中国台湾、泰国的通信公司。^[73]1996年，第一个卫星地面关口站在日本建成；1997年5月5日，铱星卫星系统首次发射成功；到1998年5月15日为止，系统的72颗卫星全部发射完毕。其间，全球的12个地面关口站也建设完毕。^[74]1998年11月1日，以美国副总统戈尔第一次使用铱星手机进行通话为标志，从提出创意到研发到商用，经过12年的努力，耗资50多亿美元的铱星系统正式开始投入运营，为客户提供卫星通信服务。当时每部铱星手机的价格是3000美元，每分钟话费是3～8美元。

铱星系统用66颗卫星将地球覆盖起来，它采用先进的星上处理和星间链接技术，使人在地球上的任何地方都能用铱星系统实现联络。铱星全球卫星通信在当时属开天辟地的创举，它有别于传统的地面通信模式，不是通过地面基站将通信者相互联系，而是通过全球的卫星通信系统来联系，这样就克服了网络信号问题，大大提高了通信质量。铱星创新计划的提出和实施是人类通信技术史上的一大奇迹，它是人类实现畅通无阻、自由通信的伟大理想的伟大尝试。

铱星创新虽然赢得了来自社会各界尤其是科技界的高度评价，但是在20世纪90年代，一些经济观察家认为摩托罗拉公司的铱星创新仅是形式上的成功。在1994年至1997年之间，摩托罗拉公司销售额增长缓慢，纯收入下降。到1999年4月，铱星公司用户还不足1万，远远没有达到理想的预期用户数量。面对着微乎其微的收入和每月4000万美元的贷款利息，铱星公司陷入了巨大的压力之中。1999年5月，在铱星公司仅仅投入运营6个月之后，公司净亏损达5.05亿美元。1999年7月，铱星公司被迫解雇了15％的员工。1999年8月，铱星系统的用户增加至20000人，但还是远远低于企业维持生存所需的用户数量底线。1999年8月13日，铱星公司被迫申请破产保护。2000年3月17日，因难以寻找到新买主，美国联邦破产法院正式宣布铱星公司破产，铱星系统的商业服务于3月18日停止。就这样，作为航天飞行史上最大的一桩破产案，铱星历经12年开发过程，从正式运行到正式破产，却仅仅历时15个月。正因为如此，人们经常把铱星创新比作如昙花一现的“流星”。

破产的铱星公司被澳大利亚的Quadrant公司以2500万美元的象征性价格收购，^[75]原铱星系统的主要投资者摩托罗拉公司承担了“新铱星”手机的研制工作，美国波音公司承担起卫星的维护和运营的责任。这样经过重组后，“新铱星”公司成立。2000年底，美国国防部为了支持铱星公司的收购，一口气与新铱星公司签下了7200万美元的订单，为新铱星公司的新生提供了客户和资金的支持。新铱星公司于2001年3月30日重新开始卫星通信业务。“9·11”事件以后，新铱星公司与五角大楼签订协议，为2万名美国国防部员工提供服务。新铱星公司同时不断降低话费以吸引顾客，并重新进行了市场定位，定位为那些地面无线通讯网无法顾及的海上、空中作业的个人和企业，包括那些从事石油天然气开采、采矿、建筑、伐木、救灾抢险、野外旅游的个人和组织。铱星系统的66颗周游天际的卫星又重新投入运行，它能否在激烈的市场竞争中赢得谨慎预期的成功？人们在谨慎地观望和期待。

二　铱星系统创新失败的原因分析

从表面上看，铱星技术是先进的、完美的，它可以为任何人提供在任何时间、任何地点、与任何人、以任何方式进行的通话，实现“通信无死角”的技术目标。但是，铱星创新的确是失败了，高技术并没有得到创新者设想中理所当然的市场高回报。预期和结果如此“出人意外”的巨大反差何以产生？人们对此议论纷纷。简单地说，原因如乔治·华盛顿大学太空政策研究所约翰·诺斯顿所总结的：“在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”复杂地说，铱星创新惨败的原因是多元的。我们仅从以下四个角度讨论铱星失败对我国创新实践的启发。

1.创新文化：企业家迷信高技术

全世界几十家公司都参与了铱星系统创新计划的实施，这表明，从技术角度看，铱星系统创新计划的确立、运筹和实施是成功的。但是，创新本质上是经济过程，并非单纯的技术过程，迷信高技术的成功必然带来市场的高收益是一种幻觉，是对创新本质的错误把握。高技术带来的高风险即使在摩托罗拉这种创新经验丰富的跨国巨人面前也显得残酷无情，任何新技术产品最终都要接受市场的检验，盲目相信高技术的创新实践的代价是惨重的。

从创新管理的因素来讲，摩托罗拉公司的一些主管部门从一开始就反对铱星计划，他们担心这样巨大的创新风险太大。但是恰恰是这样的高技术高风险性，使得这个创新计划得到了摩托罗拉公司CEO的强力支持，这是有具体的历史文化根源的。摩托罗拉的企业文化可以说是永不言败的工程师精神，也正是受到这样的企业文化的影响，摩托罗拉基于技术创新和工程创新不断开拓新市场赢得一个又一个的发展机遇。久而久之，这样的创新成功不断正面反馈，使得摩托罗拉的企业家们不断继承和强化了摩托罗拉的核心创新文化，其中包括敢于冒险、勇于创新、不怕失败、崇拜高技术新技术等。在实验室内，这种工程师精神确实令人敬佩和值得推广，在摩托罗拉公司的发展中，这样的企业文化也曾经立下汗马功劳，但是在将高技术向市场推进的过程中，当一系列问题发生的时候却不改初衷仍然执迷于高技术崇拜，就容易导致严重失误。尤其当企业家过分相信自己的决断力，而工程师们又盲目迷信技术优势，其创意和市场现实之间脱节时，这样的企业创新文化更容易导致创新失败。

可以说，不怕失败、勇于创新的企业文化是企业尤其是跨国企业发展壮大的核心动力。从北美的微软、英特尔、康柏、惠普、IBM，到欧洲的飞利浦、西门子，再到亚洲的宏基、NEC，无不以高投入、高技术创新创造出了高收益。当然，也应看到，技术创新的失败率较高，风险也很大。据国外学者研究，信用卡等创新产品中，有将近75％在推出时就已宣告失败。但是，恰恰这一点历史经验足以让我国要“走出去”的企业警觉创新文化的两面性：没有敢于冒险、勇于创新的企业文化，企业想要发展壮大几乎不可能。而实际上，对于我国绝大多数的企业来说，缺乏勇于创新的企业文化恰恰是他们发展壮大的瓶颈，摩托罗拉的企业文化需要他们认真学习。拥有了这样的创新文化，同时还要警惕高风险可能带来的创新失败，要相信高技术、依靠高技术，但又不可迷信高技术。这就要求我国企业要批判地学习摩托罗拉的创新文化。这说起来容易，做起来的确有困难，因为人们的技术崇拜心结的确强大，尤其是靠技术起家的企业和工程师出身的企业家，其强路径依赖通常使他们很难摆脱技术成功经验带给他们的深刻影响。

台湾“IT教父”施振荣的观点可以给这样迷信技术的企业当头棒喝，在他的著作《全球品牌大战略》(2005)中这样写到：“我始终不觉得发明专利有多了不起，因为发明是个人或少数人的创意，发明有没有价值，不只靠发明本身的价值，还要在市场上成功、创造价值，这需要资金、管理和营销等学问。”他认为，在企业创造价值的过程中，发明所贡献的比重不高，一般只能占1/10。这一评估或许会让很多有“技术情结”的人感到愤慨，但却道出创新中要避免一个重大陷阱的本质：创新不要迷信高技术，偏执地相信高技术新技术未必能够获得创新成功。工程师的文化不能僭越企业文化，企业创新文化中，更重要的是企业家文化，综合思考技术、经济和管理等诸多要素，才能立足企业发展全局和长远战略进行创新决策。

铱星创新失败中企业家的角色值得我们反思。企业创新技术实施的关键在于有自信果敢的企业家的决策和推动。有这样一个企业家的引导和推动，无论是进行技术研发，还是进行市场调研，获得全方位的支持就不是问题了，这样的创新条件对于摩托罗拉公司来说是极为有利的。摩托罗拉公司的企业家们勇于创新并且切实鼓励推动创新，这对于企业的生存是至关重要的条件。然而铱星创新却失败了，这需要我们反思企业家决断力所具有的两面性，即自信的反面是刚愎自用，企业家过于自信则会盲目，则会迷失于自己的决断力。迷信自己的创新情结，无视显而易见的反面事例的警告，听不进反面意见甚至压制反对意见的提出，这样则会造成创新不可避免的失败结局。中国缺乏勇于创新的企业家，却不乏刚愎自用、自以为是的企业领导人。铱星创新失败对于中国企业家的成长的启示是意味深长的。

2.创新集成：技术系统匹配性差

产业技术的一个重要特征就是整个技术系统中各种技术之间要合理搭配。^[76]衡量这个系统的指标，并不是看某一环节上技术水平的高低，而是看整个技术系统的功能和效益。铱星卫星通信技术创新本身的缺陷及其技术系统匹配性差，是铱星创新技术失败的重要因素。当技术要素遭遇经济要素的评价时，表面上看来似乎完美的技术便可能充满了问题，更何况技术本身又存在种种不足。为了抢占市场，铱星系统匆匆上马，其技术系统中的各子系统之间没有形成良好的匹配关系，严重影响了铱星系统运行的市场效果。例如，铱星手机供应不及时，有的客户交钱后等了半年才拿到货，这种微观的经济因素就使铱星公司损失了不少用户。

铱星移动通信系统具有许多优势，但是相对地面移动通讯系统，铱星移动通信系统本身还是存在许多不足。铱星手机十分笨重，使用也不方便。例如，摩托罗拉公司生产的铱星双模式手机重约454克，在漫游全球时，为了与当地蜂窝电话网相连，要经常更换适合当地区域传输标准的通话卡，每张卡的价格高达660～900美元。而一般的GSM手机重量还不到100克。由于采用新技术，铱星系统刚使用时还有一些不足之处等待完善，例如，其通话的掉话率较高，数据传输速率较低，价格昂贵，在房间和车子等障碍物内无法通信。^[77]而整个世界移动通信系统的趋势却是手机越做越小，商家为了赚取通话费，甚至无偿赠送手机。在这样的市场背景下，铱星公司必然要和地面移动电话系统产生竞争。任何一项技术创新产品或系统进入市场，都将面临与传统的同类产品的竞争，而一项新技术在使用的过程中需经过一个逐步完善的周期，恰恰是这个周期和完善过程中的局部技术缺陷或技术匹配性差，使得创新产品丧失了市场竞争力。总之，“在一个产业技术系统中，注意整体功能的匹配是十分重要的。从整个功能的最佳化出发，抓产业技术系统中落后环节的改造，尽量采用先进技术，这才是产业技术系统发展的关键所在”^[78]。

事实上，没有完美的技术，各种技术的高低水平的区分是相对的。就像著名的小灵通技术和GSM技术比较那样：一般观点认为，小灵通(PHS)采用微蜂窝基站，发射功率小，需要架设很多基站才能解决覆盖问题，因此，和GSM的宏蜂窝移动通信技术比较，PHS是一项落后的技术。但是，小灵通却具有GSM手机所无法比拟的特点，即电磁辐射低，正是这个特点使得小灵通在某些细分市场具有独一无二的竞争优势，比如手机在日本医院中被禁止使用，而小灵通却可以使用。所以，尺有所短，寸有所长，各种技术创新只要找好自己的市场定位，就可以立于不败之地。

3.创新管理：要素创新的整合性弱

创新是一个系统工程，不是某一种单项活动或一个孤立环节，它需要有一系列与技术要素的创新相配套的经济要素的创新和管理要素的创新，而只有借助众多要素的创新组合，才能确保创新的成功。创新管理是一个多要素创新的集合过程，不仅仅包括工程师们所擅长的技术要素的创新，还包括也许更为重要的经济要素的创新和管理要素的创新。铱星创新失败的重要原因在于其经济要素和管理要素的创新失误：错误的市场定位和软弱无力的营销手段。

铱星创新的市场定位的失败。铱星创新将其市场局限于很小的部分，即那些花钱不眨眼的人，和一些国际旅行、探险、矿业开采行业的人。由于消费群体的定位很有限，一旦失去这部分消费群体，其成本就无法回收，市场潜力的有限导致铱星发展空间也很有限。

铱星创新的市场定位与实际需求的错位，在我国也有明显的表现。自1999年7月1日我国和全世界同步正式推出商业铱星手机，较长时间内，我国只有900多个用户，这与铱星公司预计在我国市场争取数万用户的目标相去甚远。铱星公司未能真正了解市场的需求，从而做出了错误的市场定位。

铱星创新的营销战略的失误。铱星系统建设完成后，迫于还债匆匆投放市场，没有进行周密的市场部署，比如没有建立完善的产品生产和销售、服务机制，某些顾客在付钱半年后才拿到铱星手机等。铱星手机生产厂商只有两家，它们远远赶不上消费者的需求，这样就严重损坏了创新产品的形象。

铱星创新的经济要素和管理要素创新的种种失误，再次告诫我们一个基本事实：创新不是单纯的技术上的突破，也不是单纯的技术家和工程师们的高明主意的简单推进，而是一个经济、管理、技术、文化等多方面因素整合的复杂过程，是一个包括企业家、技术人员、管理人员、销售人员、营销人员、工人等多主体共同协作的复杂过程，需要周密的系统安排。

4.创新环境：忽视竞争对手，没有与时俱进

企业创新实践不是在孤芳自赏的环境中进行的，尤其当代创新，是企业在激烈的竞争中谋求生存谋求发展的根本凭借。因此，竞争环境中的企业创新必须清醒地密切关注竞争对手的变化，审时度势，必要的时候对自己的创新实践要进行适当的调整。铱星创新失败的关键在于错误地判断甚至忽视竞争对手地面蜂窝移动通信技术的演变，从而错失了发展良机。^[79]

1987年，当铱星创新计划提出来的时候，地面蜂窝移动通信技术还没有广泛使用，蜂窝电话的全球普及率还不到10％。当时蜂窝电话受基站建设的限制，覆盖面积十分有限，因而给低轨卫星通信厂商带来了很大的信心。摩托罗拉在进行铱星创新规划时，没有在意蜂窝移动通信技术这个潜在的竞争对手的发展，完全低估了市场的发展趋势，以至于研发时间过长。而在历经12年开发成功开始商业运营时，全球移动通信市场格局已经发生巨变：全球领先的通信厂商争相进入移动通信市场，各种移动电话产品体积越来越小巧，通信费用越来越低。地面蜂窝移动通信技术发展迅猛，1992年全球普及率超过25％，2000年超过45％。传统的移动电话已成为廉价的大众化商品，在很大程度上占据了移动通信市场，夺走了铱星创新计划初期设定的主要目标市场，使铱星系统刚开始商用时就陷入了巨大的客户缺失的尴尬境地。

实际上，在铱星创新的漫长过程中，铱星公司如果及时反应进行调整，还是有可能抓住若干个转折点避免惨败的。早在1994年，Teledesic就向美国联邦通信委员会(FCC)提交建立宽带移动通信网；次年，FCC正式批准了Teledesic的计划，宽带移动通信技术已经出现，但铱星创新对此新技术变化毫无反应，依旧坚持最初的创新设计，闭门造车。1997年，Internet已是妇孺皆知，宽带已是大势所趋。在这种情况下，铱星公司应该在将铱星系统推向市场之前，对移动通信领域的新的市场方向做出调整，将其目标人群调整为需要在地面移动通信系统的盲点区域工作的客户，并且可以转向定位在互联网络环境下的无线通讯和数据传输领域同地面移动通信技术展开竞争。但是，很遗憾，铱星公司的创新实施依然是我行我素，直至破产。“每个人都在拒绝改变：这是人类状况的一个基础部分。只有在对自己有显著好处时人们才会改变。如果相信创新提供实际收益，他们才会采用它。”^[80]铱星公司没有识别时代发展的趋势，在地面蜂窝移动通信技术日益完备时，在众多顾客已经对蜂窝通信习以为常、理所当然时，铱星公司还是推出自己的新通信方式，通过体积大、功能少、在室内不能通话、而且价格昂贵的铱星手机同一般的移动电话竞争，这样的不合时宜的竞争，当然使铱星溃不成军，败下阵来。铱星创新失败深刻地揭示了以下观点的真理性：“主意、产品或创新本身并不是不好，之所以有的失败了，是由于错误的背景下被错误的应用。”^[81]

三　从铱星系统的创新失败看创新的风险性

“多数的创新，无论是多么令人兴奋，最终都将消失在历史的灰烬里。”^[82]技术创新和工程创新具有很大的风险性，每个环节都包含了很多不确定的因素。据来自美国的一份调查报告反映，新技术产品的成功率一般都不太高，即使在美国这样技术经济极为发达的国家，其成功率也只有30％左右。国外学者也曾对创新进行社会调查，成功的创新项目只占总数的1/3，失败的占2/3。铱星系统创新可以视为单纯技术上的创新成功，而不是成功的工程创新。工程创新的全过程，从设计、论证、决策、操作到实施的各个环节，都是要面向市场的。市场是一个复杂的系统，在对市场的深刻认识中理解创新的高风险性和推进创新尤为重要。

机遇偏爱有准备的头脑，我们需要通过学习拥有创新的智慧。彼得·德鲁克曾经深刻阐述了创新中风险学习的意义：“许许多多成功的创新者和企业家，他们之中没有一个有‘冒险癖’……他们之所以成功，恰恰是因为他们能确定有什么风险并把风险限制在一定范围内，恰恰是因为他们能系统地分析创新机会的来源，然后准确地找出机会在哪里并加以利用，他们不是专注风险，而是专注机会。”我国在建设创新型国家的过程中，具有的后发优势就是可以积极借鉴发达国家创新失败的经验教训，使我们的自主创新实践少走弯路，规避高风险，识别机会和抓住机会，事半功倍。关注创新失败案例研究，对于我们更冷静、更理性地认识和把握今天被炒得沸沸扬扬的自主创新时髦话语一定会产生很大的积极意义。