峥嵘的岁月

“这是最好的时代，这是最坏的时代。”

狄更斯在《双城记》开篇的这句话，曾经被无数人引用过。然而华润万家的CEO洪杰将它直接作为万家2013年经理人年会主题报告的标题，却十分罕见。面对前来参会的集团领导、外部嘉宾、全国各大区各业态的几百名经理人，他用这句激情和理智交织的话来陈述华润万家眼下面临的局面和从战略上如何应对零售业的残酷竞争和挑战。没有人知道，在台上他一如既往地用平和语调，阐述这个拥有20万人未来的战略和商业计划的时候，对于“时代”二字的感受，内心是否真如他外表一般的平静？在近24年服务华润的职业生涯中，这位亲历了华润万家完整的发展成长，历任过华润万家CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）、CEO（首席执行官）的华润经理人，站在继往开来的时间坐标点回顾过去，展望未来，对于时代的好与坏，在他心中是否还有别样的解读？

1.用今天的荣誉向昨天致敬

像所有业绩导向的华润集团的利润中心一样，大约每年的阳春三月，华润万家都会召开全国的经理人年会，用荣誉褒奖麾下冲锋陷阵的将士。这一年一度的盛会，对于劳动密集型的零售行业来说，能参会本身已经是一种荣誉，更何况走上讲台，接受这个庞大组织给予的鲜花和掌声。据说，现任华润集团的董事长，曾经担任过华润万家董事会主席的宋林，每次参加万家的年会，都难忍不轻弹的男儿泪。

华润集团的零售探索之路，也就是华润万家历史上的里程碑事件，被华润万家现在的管理层直接确定设立为奖项的名称。例如他们把规模增长奖命名为“1958大奖”，最佳新店奖命名为“告士打道奖”，最佳成长奖命名为“爱华奖”，利润贡献奖命名为“水贝路奖”。不明就里的人完全搞不清楚，为什么奖励特殊贡献的奖杯有着这样奇奇怪怪的名称？

仔细研读华润的零售探索之路后，我终于明白，忠诚于华润零售事业的万家群体，以这种特殊的方式向华润集团的零售探索历史致敬。

华润集团于1938年在香港创立，迄今已有75年的历史，是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有重点骨干企业，旗下共有七大战略业务单元、19家一级利润中心，共有1200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司，其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成分股；在内地间接控股6家上市公司。截至2012年年底，华润集团总资产达9370亿港元，2012年实现利润总额411亿港元，营业额4057亿港元，位列“《财富》全球500强”第187位。集团连续7年被国资委评为A级企业。

2008年，华润集团70周年时，曾结集出版《红色华润》一书，通过访谈、档案揭秘的方式，重温那些峥嵘岁月。

华润万家的零售生意，是华润创业消费品生意的龙头。“我们是近20年来华润集团从贸易公司转型为多元化行业领袖的艰难成长历程中，继承度最高、挑战性最大、发展最快的生意模块！”一位向我介绍情况的华润万家老员工，以不容置疑的口气告诉我。

华润万家内部整理的两份资料，记录了华润集团的零售探索之路。华润涉足零售，可以追溯到1958年投资中国国货公司。

对于阶段性描述，两份资料略有差异。其中一个版本划分为1979年之前计划经济时代，1979—1992的改革开放时代，1993以后的市场经济时代。这种讲述方式，围绕着我们的基本国策展开，凸显了立足香港、肩负国家经济建设任务的红色华润强烈的中央企业色彩。

另外一个版本的华润万家发展史，也是从1958年开始，以标志性的里程碑事件，用萌芽期、创业期、成长期、腾飞期来划分华润万家的零售成长之路。这种划分，是品牌导向、业务导向、外部视角导向的。大致脉络如下：

1958—1983定义为萌芽期。标志事件为1958年投资中国国货公司正式进入零售业。

1984—2002定义为创业期。里程碑事件为1983年，成立华润采购公司、发展华润超市的业务、1984年第一间华润超市香港告士打道店开业。1992，华润超市进入内地，深圳爱华路店开业。

2003—2008为成长期。标志性事件为更名为华润万家，启用新品牌太阳花标志；并购苏果，确立在华东市场领先优势；收购家世界，进一步加速全国布局的发展规模和速度；收购西安爱家，确立在陕西市场的领先地位。

2009年至今进入腾飞期。成立华润零售全职能总部；欢乐颂品牌诞生；进入湖南市场。太平洋咖啡加入华润万家；收购广州宏成超市；VIVO、BLT高端超市和Voila！酒窖品牌诞生；进入广西和内蒙古市场。收购洪客隆；进入贵州、福建、黑龙江、山东、重庆等市场，确立在各区域市场的领先优势。

无论如何讲述，都可以看出这家75年历史的红色企业，对于零售生意的探索从未停止。我很喜欢他们用奖杯向历史致敬的这个创意。奖杯凝聚了汗水和泪水，代表着成就、进步、成功、荣誉，如果必须要用一种方式，对过往的峥嵘岁月，对前辈的艰难探索致敬，还有比这更好的方式吗？

2.水贝路——万家的战略地标

2001年，华润集团收购万佳百货，与旗下的华润超市合并组建华润万佳超级市场有限公司。直到2003年，公司更名为“华润万家有限公司”，“太阳花”新品牌正式启用。从这时起，华润集团开始注重零售的战略规划。零售行业成为集团最为关注的行业之一。华润万家这个2003年才诞生的公司名字，却已承载着华润集团零售探索几十年的历史厚度。

2001年，华润集团再次跨过罗湖桥，从香港来到深圳，驻马水贝路。

注定让2001年成为万家发展史上分水岭的，还有一项重大国策。进入新世纪的这一年，随着中国作为正式的世贸组织成员国，兑现承诺，履行义务，中国的市场经济进入了真正的全球化时代，包括零售业在内的很多服务行业向外资开放，港资、台资、外资的零售巨头们大举进军中国市场，跑马圈地。这一年开始的华润万家零售发展之路注定是不平静的。10年之后，国有体制下扛起民族零售大旗的华润万家，重新审视这个年份时，走过的零售之路更是不平凡的。

正是从那时起，深圳罗湖区水贝二路27号，成为华润万家的战略高地。

按照广东人的说法，水为财，贝亦为财。这是万家把利润贡献奖命名为“水贝路奖”的另一层含义。如今的水贝路，珠宝客商云集，已可谓寸土寸金。

一幢看上去很旧的楼房，原是万科大厦，在二层密集的办公区域中有上百人在工作，通过一条狭长的过道走到最里边，一间房门上写着“CEO办公室”。这是有着传奇故事的办公室。著名万科集团的董事长王石就曾在这里坐过；现任华润集团董事长的宋林、现任华润集团副总经理的陈朗也都在这个办公室里坐过。

如今，华润万家的CEO洪杰坐在这间不算大更不豪华的办公室内接受了我的采访。

我对CEO洪杰的印象是：一位儒雅的“商人”。

“洪总，您在管理方面，霸气吗？”

洪杰笑了。他说：“我是从集团审计做起的，再来做零售，学会了认真和细致。有人说我‘抠门’。没办法，万家高层管理人员都明白，零售业的钱太难挣，得从几厘钱几分钱中‘抠钱’。”

结合对万家资料的掌握，在水贝路的这间办公室，我突然意识到了为什么华润万家将每年的利润贡献奖命名为“水贝路奖”。

在水贝路这间办公室，曾经有过多少利润不能承受之重？这间满是故事的办公室的主人们，经历过怎样的挫折？又承载过什么样的压力？

3.忠诚——坚持到太阳花开

正当华润集团将零售作为主业来发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五”战略目标时，华润万家却开始面临重重困境。2003年万家面临大幅度亏损，除深圳本地的店盈利外，其他的华润标准超市、深圳以外的万佳店全部亏损。巨额亏损面前，原管理班子成员先后离任、自上而下各级人员异动频繁、整合过程带来的文化理念冲突等诸多矛盾在2003年凸显。华润万家新开的店质量差，旧店业绩不断下滑。

万家团队面临着内外部的巨大压力。集团内部，在其他利润中心年年增长的情况下，万家在亏损；作为华创上市公司的一部分，外部的基金公司也关心万家什么时候赚钱。

罗兰贝格曾经作了战略，但是战略和实际相差甚远，没法执行。两个公司整合起来的局面，各区域人员差异、市场差异、顾客差异、业态差异非常大，整体管理水平也参差不齐；一个新的多元化的团队，既有老的华润超市的同事，又有老万家的人，还有沃尔玛、家乐福的，还有华润其他公司调过来的，各类人都有，造成了文化的冲突和理念的冲突，不同背景团队成员文化价值观的统一与融合难度大，而组织稳定性和延续性也不够，架构不清，沟通成本高。期间，公司在业态定位、区域选择、扩张模式等战略方向问题上有过多次探讨，有过争论，有过摇摆，也有过惨痛的教训。

连续几年，在水贝路的这间CEO办公室，曾经有过多少不眠之夜？坚持中的探索，有多少泪水和汗水，有多少升升降降、起起伏伏，有多少的经验教训，才能守得云开见日出？时任万家董事会主席、现任华润集团董事长宋林，2008年9月在他的《情系万家》一文中，曾这样回望过那段华润万家顶住内外部巨大压力艰难探索的岁月：

“现在看来，与其说是华润万家的成长，不如说是团队的再造、人性的重塑，甚至是心灵的荡涤。那时候，首先不是考验你对零售行业的认识和理解，而是考验你对华润事业的忠诚，对华润做零售行业的坚定意志，百折不挠的决心，这远远超出了零售生意本身的范畴。现在想想，那是一种彻头彻尾的磨炼。

回首往事，万家整合和发展的历程，没有什么惊天地、泣鬼神的伟大举措，但每一个细节都是那么刻骨铭心。有谁会想到，这些非常血性的男子汉（不仅仅是陈朗，还有很多人，在此就不一一道来），会流着眼泪接受这个挑战呢？又有谁知道，当他们遇到各种闲言碎语，沮丧、无助的时候，他们是靠一种什么样的内动力走过来的？总结过去很容易，而走过这个过程可是太难了。走不过来的是多数。特别是在最难的时候，希望和目标都模糊了，各种各样的‘为什么’都冒出来了，而就是这些带着很多‘为什么’甚至还未找到答案的人，还能够继续坚定地走下去，他们是真正伟大可敬的人。”

以顾客价值为核心，坚持不断地改革探索：旧店优化，降低成本；注重新店质量，在技术、流程、设施实现创新；并购发展并重，增加规模效益。华润万家的业态定位从此逐渐清晰，组织能力得到逐步提升。通过几年的恢复，盈利能力大幅提升，现金流量充沛。2007年4月，在白洋淀的华润集团经理人年会上，华润万家获得最佳业绩进步奖银奖。在领奖台上，时任华润万家CEO的陈朗说道：“我记得董事长说，他一定要消灭华润集团最后一个亏损的利润中心，今天华润万家用3年的时间做到了！一年后，在2008年的集团年会上，华润万家又捧走了“现金流增长奖”。

坚持业绩第一的价值观，追求均衡、全面、高质量的业绩，倡导“没有增长的业务不是好业务、没有业绩的团队不是好团队”。是华润的上述业绩导向文化引领当了当年困境中的万家，还是万家的团队用忠诚的坚持成就了这种文化？我没有用这个问题问过坐在我对面的洪杰，但我知道这个以万家的CFO、COO等角色走过万家成长历程的现任CEO一定有他自己的答案。

而且，在我看来，这个问题的本身可能就是答案。