联想的“管理三要素”在商界中可以说耳熟能详，并被很多商学院引用。从长期的企业管理实践中，柳传志探索并总结出了以“建班子、定战略和带队伍”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法，这些管理规律在联想的发展中，包括在2009年联想集团扭亏中都发挥了关键性作用。而今天柳传志所执掌的联想控股，管理的输出也成为这家大型投资控股公司的一项独特优势，正在帮助越来越多的企业实现更好发展。
在联想的标准描述中，“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展，从中不难看出柳传志和这家企业对“人”的高度关注。他曾说，“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，选拔和培养人才，恐怕是企业领导最重要的任务了。”
柳传志将人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一摊事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。
从1988年开始，一批批刚出校门的年轻人加入了联想的队伍，经过了无数的坎坷艰难，摔打锤炼出了百里挑一、千里挑一的领军人物。从1994年成立微机事业部，到2000年分拆联想集团，将两面大旗分别交给了两个年轻人，再到联想控股的多元化发展，柳传志让杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等年轻人成了统领一方的元帅，后面还有一批批潜在的领军人物也将逐渐浮出水面。对于任何企业来说，出色的领军人物和优秀的人才队伍，都是它不断保持旺盛发展活力的根本所在。
如果说庞大的联想企业是柳传志所创造的物化形态，那么雄健的人才群体则是柳传志在联想生产出的巨大无形资产，尤其是在培养和造就人方面，柳传志有着国内许多企业家无可比拟的过人之处，甚至可以说柳传志是造就中国企业家群体最为出色的人之一。
前不久，柳传志在一次活动上这样总结自己，“1994年以前，我在一线亲力亲为，所有项目都亲自主持；1994—2000年，公司的业务进入一个新的状况，要跟国外的PC企业竞争，我就把‘带人’和‘自己做’结合到一起，跟年轻同事一起商量、一起讨论，一边做事一边带人；到了2000年，进入联想控股发展时期，我主要和他们一起搭建平台，选择优秀的人，给他们提供舞台。近几年，我自己担任联想控股治理架构意义上的董事长，相当于电影的制片人或者股东的代表，起了批准、监督这方面的作用。”
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