紧要关头的战略决断

1992年前后，联想和很多中国PC企业一样遭遇到了国内贸易政策的突变。中国PC行业对外开放，原先的进口批文制度被彻底取消，同时关税大幅度降低，一时间，IBM、康柏、戴尔等国际知名PC品牌竞相涌入中国，而联想等中国民族企业在这些“巨轮”面前，用柳传志的话说就是一个个“小舢板”。结果非常残酷，1993年年底，中国计算机产业陷入全面危机，联想也第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。

然而，柳传志没有认输。经过一系列思考和研究，柳传志决定，“不论别人怎么强大，首先从自身找问题”。在他的大力推动下，联想大力改革，从供应链、销售渠道、技术与管理等各方面着手，调整组织结构和业务模式，成立微机事业部，集中公司资源直面竞争以夺回市场。果然，到1996年，联想跻身中国电脑市场销售前三名，第二年跃居该销售榜单第一的位置。

但是，就在柳传志与国外厂商拼命抢市场的时候，已在香港联交所上市的香港联想连续出现两年的巨额亏损，亏损额达2.5亿港币之巨。危机之下，柳传志飞往香港，撤换香港联想总经理，并在1997年作出了将北京和香港两家公司合二为一的决定。

如果说京港两地公司的合并让联想步入了集团军正轨的话，那么IBM主动向联想抛来转让自己旗下PC业务的橄榄枝则是联想向海外市场铺轨的一次难得机遇。2003年，分拆后以杨元庆为CEO的联想集团确立了海外发展战略，IBM则再度向其抛出橄榄枝，而当杨元庆将收购IBM个人电脑业务的打算提交给董事会讨论时，除柳传志外的其他董事几乎都投了反对票。大家集体反对的理由是，联想集团相比IBM吨位相差悬殊，而且，在全世界并购案例中，成功的只占25%，联想集团一旦并购失败，将“粉身碎骨”。

历经大风大浪一路攻城拔寨的柳传志，似乎天生就有着不断挑高目标的基因和审慎务实的态度。面对这样的风险与机遇，他促成董事会做出了这样的决定——同意支付此次交易咨询公司高盛和麦肯锡的顾问费继续推动收购的研判，但是是否收购暂时不做决定。柳传志提出一个关键性课题，即收购以后的风险在什么地方、联想能不能解决。经过深入调查思考，柳传志将收购风险总结为三条：一是收购后ThinkPad这一品牌能否继续存在的风险；二是IBM PC业务员工队伍能否保持稳定的风险；三是收购完成后不同公司文化磨合的风险。

在深入分析了这三种风险后，柳传志进一步判断，前两个风险当时都有解决的方法，而第三个风险则要在过程中尝试解决。正是因为想明白了面临风险与解决之道，董事会终于对收购投出了赞成票。

2004年12月8日，联想集团正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在IBM工作了26年的职业经理人Stephen M.Ward Jr出任新联想的CEO，柳传志自己则卸任董事长，将其交由杨元庆担任。

之后，全球金融危机的爆发对联想集团构成一次重大的生命之考，同时也可以被看成柳传志亲临现场指挥的又一场战役。资料显示，危机爆发的次年，联想巨亏2.26亿美元，成为11年来首个亏损年。冰冷的数据使外界发出这样一个声音“联想已到了悬崖边上”。2009年2月5日，联想集团在公布截至2008年12月31日止第三季度业绩时同时宣布，公司创始人柳传志重新出任联想集团董事局主席，现任董事局主席杨元庆代替阿梅里奥执掌首席执行官一职。在复出的记者见面会上，柳传志沉着地出现在镁光灯下，他说“联想就是我的命”，“联想要做一家伟大的公司。”

柳传志坦言，金融危机只是导火索，联想集团的问题出现在管理上，而他与管理层要做的是“结构性扭亏”，而不是头痛医头、脚痛医脚。

随后，联想集团打出一系列漂亮的“组合拳”：确定“保卫和进攻”战略，即保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进军增长迅速的新兴市场全球交易型业务，全力追求市场份额的增长；公司打破了沿袭其他跨国公司的区域设置模式，将原先的大亚太区、美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）和中国区调整为中国区、成熟市场与新兴市场三大业务单元。柳传志还亲自执掌了联想集团的文化重塑，让处于危机中的联想人迸发出更强大的凝聚力与生命力。

自柳传志复出后，仅仅2个季度，“柳杨组合”力挽狂澜，联想集团成功扭亏，不仅PC业务发展势头强劲，还全面进入了移动互联网领域。

不断增色的市场业绩凸显了柳传志“复出”后的魔力。三年后，联想获得了高达215.9亿美元的年营业收入，净利进账2.73亿美元，联想在新兴市场的份额跃至全球第一位。与此同时，联想在全球的出货量超越戴尔成为全球第二大PC厂商，这也是联想首次成为位居第二的PC厂商。更让柳传志欣慰的是，在当年《财富》世界500强排行榜上，联想集团以第449位再度上榜。联想集团展现出强劲的发展势头，拥有了一个坚定优秀的领导团队和说到做到的企业文化与主人翁精神；同年11月，柳传志宣布卸任联想集团董事局主席，将未来无限的宽广舞台，再次交给了以杨元庆为核心的年轻领导集体。