供应链的时间管理

市场经历了产品和服务价格（更便宜、成本合理化）、质量（更好质量管理）竞争的发展阶段，如今正在向时间（更快与速度）竞争转变。时间，作为一种战略武器，与资本、生产率、质量，甚至创新同等重要。供应链竞争优势产生于以更低的价格、更快的速度给顾客提供更多的价值。我们已看到，由于市场对产品的需求不断变化，也由于技术发展为产品更新提供了可能，产品的生命周期越来越短，产品的市场寿命短于企业花费在计划、采购、制造与分销上时间的情况屡屡出现。

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在20世纪70年代，汽车的生命周期为12年，80年代为4年，到90年代仅为18个月；电子产品的生命周期更短，如今电脑几乎一进入市场就过时了。欧洲企业界流行的一句口号是：现代企业比快不比大。今后的竞争，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市场成为一个主要的竞争变量。日本的国际企业，都是基于时间的竞争者。它们通过柔性制造、快速反应、扩大多样性、变革管理，使其经营能够更快地实现产品在各个阶段的转化过程，并更快地到达顾客的手中。戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。美国的多米诺比萨饼公司可以承诺半小时内把比萨饼送到家门口，否则倒赔3美元。日本屋库玛公司美国分部承诺其在美国夏洛特生产的产品将在24小时之内送到美国客户手中，否则免费提供。这些承诺就是进行时间竞争的承诺。

所以，经济全球化带给企业更大机遇的同时，也对经营管理提出了新的挑战。企业如何在取得标准化成本优势的同时，能高效率地满足地方的多样化需求；如何在全球范围内快速进行原材料、零部件的购买获取、产品的制造、分销与营销；如何减少产品从原材料阶段到成品完成阶段直至交付给顾客的整个过程中的多余环节与时间；如何对市场作出更快的反应，解决产品生命周期缩短、更新换代速度加快的问题。

供应链管理的战略目标是建立一个无缝供应链（seamlesssupplychain），无缝供应链要求整个供应链要像一个独立实体一样运作，从而能有效地满足最终消费者的需求。时间的战略管理就是通过提高时效来保证这一目标的实现。

11.1.1 时间管理在供应链中的意义

时间的重要性是不言而喻的。当今企业面临着越来越多的竞争压力，最终消费者对于产品的需求越来越苛刻，不仅要求产品有好的质量、低廉的价格、良好的顾客服务，还要求供应链迅速地把产品送到顾客手中。如果某个企业不能及时地将满足顾客需求的产品送达顾客手中，非忠诚顾客就会转向其他竞争者来购买替代产品。时间和时效的重要性对于企业来说，主要有以下几点。

1.时间意味着利润

一些“不耐烦的”客户愿意为获得更快速的服务而支付额外的费用，满足这些客户的需要意味着将时间转化成双方的利润。因为时间效率提高可以降低客户的库存水平，节约时间和资金。在一体化供应链中，如果时间得到高效管理，时滞减少，供应链中的库存在各成员间的流转加快，从而能降低整个供应链的库存量。配送周转时间的减少不仅减少了库存，而且减少了重复劳动，提高了产品质量，使供应链内各种零件数减少。所有这些改进直接影响着企业的利润。通常，这些利益由供应链中的各方共同分享。

2.时效性的提高既可带来内部效益，也可带来外部效益

内部效益指供应链节点企业内部各职能部门内部或之间的利益，诸如更精简的企业组织；更短的计划周期；更快的反应速度；各职能部门间更好地交流、协调和合作。外部效益指注重时效的供应链企业及其合作伙伴在市场上能够以更高的质量、更快的客户反应能力、技术更先进的产品等等来获得比竞争对手更多的好处。

3.高时效性对企业国际化更具有重要性

现代企业为了生存和发展，在国内市场发展的同时，必须开拓国际市场，在全球经济的迅速扩张中占有一席之地。面临这些挑战，管理者必须努力扩大其全球性的物流和分拨网络，通过动态的、快速变化的市场渠道将客户需要的产品送到其手中。这就要求供应链企业能够以战略眼光定位库存，使其能在客户需要的时候，以适当的数量、适当的价格提供产品和服务满足客户。而只有当供应链中的各方都同步高速运作时，才可能达到这样的要求。

4.响应时间是供应链管理绩效评价的主要指标

网络的出现使企业面临的竞争是以全球企业为平台的，而且是在信息传递的无障碍和无时滞条件下发生的，这时，响应时间就成为供应链最核心和第一位的竞争要素，企业必须综合配置各种资源，以缩短企业对于市场需求进行有效反应的时间间隔。换言之，供应链对市场需求反应时间的长短反映了其调动和使用各种资源的能力，即管理能力。响应时间就成为最直观的评价供应链管理绩效的标准。

11.1.2 以时间为基础的竞争优势

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竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供等同效益时采取相对较低的价格，或者以市场等同的价格为顾客提供不同寻常的效益或者增值的产品和服务，即以比竞争对手更低的价格给顾客提供同等的价值，或以同样的价格给顾客提供比竞争对手更高的价值。传统战略重点倾向于成本最小化或产品差异化，在不放弃这些战略的同时，许多企业正在采取基于时间的战略。

以时间为基础的竞争战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心，这些活动包括开发与提供新产品或服务，对顾客需求变化的反应，交付产品或提供服务等，通过减少花在各项活动上的时间，降低成本，提高生产率与产品质量，加快创新，改进服务水平。具体来说，企业缩短时间的途径包括：

◎规划时间：包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、批准设备更换方案以及采用新技术等所需要的时间。

◎产品设计时间：指开发与销售新的或重新设计的产品所需的时间。

◎加工时间：指生产产品的时间，包括进度安排、设备维修、库存、培训、质量等。

◎变换时间：指从一种产品变换到另一种产品所需要的时间，其中涉及新设备安装、不同的方法、设备、进度或材料。

◎交货时间：即供应顾客订货所需要的时间。

◎对抱怨的反应时间：这些抱怨有顾客对质量、交货期及装运差错损失的抱怨，也包括员工对工作条件、设备问题或质量问题的抱怨。

时间成为竞争优势的关键，在协助企业管理、生产、销售、分销、新产品开发及引进市场等方面，时间的手段是竞争优势最有力的新来源。以时间为基础的竞争优势的特点在于：有比竞争者用更短的时间开发产品与服务的能力；有比竞争者用更短的时间提供产品与服务的能力；有比竞争者更有效地减少内部提前期的能力。

11.1.3 供应链时间压缩策略

欲速则不达，在快与慢的关系之间，必须找到合适的切入时机与方法。供应链时间的战略管理在于构筑时间竞争优势，其核心就是时间压缩（timecompression）策略，即寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值（如图11.1所示）。针对传统供应链的问题，供应链中时间压缩的中心议题是：限制订货信息在供应链内部反向传播时的牛鞭效应；减少信息传递时的时间延迟。

图11.1 通过压缩业务过程非增值时间实现增值

1.具体的时间压缩策略

（1）压缩交货时间。

供应链中各成员作为其上游企业的顾客，往往要求上游企业准时交货，甚至于要求上游企业提供更好的服务。而供应链末端顾客，作为最终产品的使用者，可以分为两类，一类是忠诚顾客，另一类是非忠诚顾客。忠诚顾客允许供应商延期交货，非忠诚顾客当无法立即买到满意的产品时产生不满心理，这种不满很可能导致非忠诚顾客选择可立即交货的产品，也就是，选择来自其他供应商的替代产品。从系统的观点来看，供应商为了避免发生此类事情，使顾客满意，应该尽快把满足顾客的产品交到顾客手中，哪个供应商用的时间短，哪个就具有竞争优势，从而可以从市场上争取到更多的顾客，尤其对于非忠诚顾客的市场来说，压缩交货时间可以避免供应链企业的多重损失。

（2）压缩系统的提前期。

从供应链接受订单到产品交到顾客手中并转换成现金所用的时间称为系统的提前期。供应链提前期越短，说明时间压缩的效果越好，反之，则不理想。为了赢得订单，必须用可靠的方式减少提前期，为此，在供应链各功能的交界处（interfaces）要协调好，共同制定计划。由于资金和资源是与订单相对应的，所以，只有对从产品设计到原料、组件的安排，从生产过程、出厂、运输到最终顾客以及售后服务这些活动进行有效的管理，才能从满意的顾客手中回收资金流。实际上，减少提前期的实质目的是尽可能减少供应链整个活动中的非价值增值过程。

（3）压缩新产品引入市场的时间。

新产品引入市场的时间有时包括开发时间，这个时间过长会使成本增加，资金占用量过高，从供应链管理中得到回报的时间就更晚。因此，应该快速生产产品，加速资金周转，减少在库存和生产过程中的资金占用。

（4）压缩产品总的循环时间（cycle time）或提前期。

产品总的循环时间或提前期，包括产品存储的时间、在供应链内的某点停留下来所用的时间、产品运往下一个生产点的时间、机器提前期或停机时间。无论在企业内部还是企业外部，运输时间或市场需求信息的传递速度，都是影响因素之一。而压缩时间或提前期可以缩短顾客需求的提前期。

2.供应链物流和信息流的时间压缩

供应链时间压缩战略，作为供应链管理的有力工具，能够很好地减轻传统供应链中的牛鞭效应。如可获得更短的提前期（lead time）、更好的订货控制、更低的库存水平、更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求，等等。所有的供应链有两条提前期渠道（pipeline）：第一是订货信息传递渠道，向供应链上游反向传播，即信息流的传递渠道；第二条是产品传递渠道，从原材料转变成产品并流向最终使用者的渠道，即物流的传递渠道。供应链时间管理的时间压缩战略主要针对物流的时间压缩和信息流的时间压缩这两方面的问题。

（1）供应链物流管理的时间压缩策略。

供应链物流管理中的时间战略是供应链管理的重要战略之一。物流管理的最终目的就是满足顾客需求，具体从企业的外部供应链来看，有三方面含义：首先满足时间的要求，其次物流要有合适的数量，最后使成本最小化；从企业的内部供应链来看，产品的质量控制与生产调度同样重要。只有生产满足顾客需求的产品，顾客才会认可企业所在的供应链向顾客提供的产品，企业所在的供应链才能获利。

产品的设计阶段的时间压缩。物流的时间压缩战略的起点应是产品的设计阶段，即产品在最初设计时就应考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。产品的优化设计能有效地推动供应链中的时间压缩战略，如，较大比例的产品标准化设计可以大量减少生产过程中的改动。另外，生产循环时间的压缩也是至关重要的。许多公司多年来致力于生产循环时间，即对物流提前期进行压缩，并总结了许多策略。下面的四个基本策略是企业中常用的用来压缩生产时间的方法：消除物流中无用的工序；压缩工序中冗余的时间；在连续的流程中再造工序的连接过程；并行地运行流程。

值得注意的是，许多企业只关注于其内部生产时间的压缩而忽略物流中其他提前期的压缩，如分销时间的压缩，结果是在生产中节约出来的时间都被分销过程浪费掉了。供应链管理强调整体绩效，主张通过供应链中各成员的积极合作来完成时间压缩战略，每个企业都应积极帮助上、下游企业减少物流流动时间，使整个供应链中的物流时间达到优化与平衡。

产品供应链中的时间压缩。供应链中各成员的即时化原则是成功实行物流时间战略的保证。时间工序规划图（time based process mapping，TBPM）是一种重要的时间压缩工具，它能将产品在整个供应链的时间用图形清晰表达，以便发现问题，提高时间的压缩效率。

供应链合作伙伴关系中的时间压缩。这主要反映企业间合作时的运输、库存等各种基于时间的优化问题以及供应链契约问题。

供应链管理中的物流时间压缩的基本原则：只生产能够快速运送给顾客并快速收回货款的产品；在本阶段只生产下阶段组装所需的组件；最小化原料生产时间；使用最短的计划周期；从供货商处小批量购买流程、组装所需的组件，即外包策略。

（2）信息流的时间压缩策略。

信息流不仅包括订货的定量信息，还包括反应顾客需求的定性信息。在信息流中，压缩时间有更大的发挥余地，当然也有更大的风险。有更大的发挥余地是因为信息流与生产工序不同，无提前期限制。理论上，通过信息技术，信息流动可即刻从供应链一端流向另一端。而说它有更大的风险是因为缓慢的信息提前期可能给企业带来巨大的损失，即一旦信息过期，它就失去了价值，旧有资料引起了扩张、延迟。解决这种问题的唯一方法是压缩信息流的传递时间，以使系统内传播的信息保持最新和有意义，并且能够被有效地理解。

在传统的供应链中，每个成员所得到的需求信息都来源于其下游企业，而这种需求信息不仅是滞后的，而且，往往不是最终消费者的真实需求，它是经过下游企业成员加工后得到的需求，或者是加上了安全库存，或者根据预测结果修改了需求。买者与卖者之间的敌对关系，也使得下游企业尽量避免让上游企业了解真实的需求信息。因此，在许多供应链中，只有最接近最终顾客的成员才能感受到真实的需求。市场信息在供应链上传播的时候遭受逐步的延迟与曲解，越是处于传统供应链上游的企业，所了解到的关于最终顾客的需求信息就越不真实。而供应链管理中的真实信息是至关重要的战略资产。供应链中每个成员都是为了满足最终顾客需求而工作的，每个成员都有权利获得快速真实的顾客需求。

为了在信息流（如市场信息）中压缩时间，有效的方法之一是将市场销售数据（market sales data）实时提供给供应链上的每一成员，这样，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息来做出准确而快捷的生产、存货决策，有利于企业实现即时化（JIT）生产和材料、制造或市场资源计划（MRPII）等技术，进而减少库存、降低成本。提高信息流运作绩效的主要技术是电子数据交换（EDI）系统，它可以在供应链上各成员间的合作时实现信息共享。

值得注意的是：在同一时间获取市场信息的两个不同企业，由于在理解信息时存在能力方面的差别，这将导致企业的快速反应能力和最终结果大相径庭；另一方面，具有相同快速反应能力的两个不同企业在获取信息的优势方面的差异，在许多决策过程中存在阻碍信息传递障碍的不同，也可以导致企业表现为各不相同的竞争力。因此，在时间压缩战略中信息流的价值体现在信息价值的时间性和提取有用信息的能力两方面。信息共享不等于理解了信息。

物流和信息流的时间压缩并不是分立而行的，只有两者的密切合作才能使全部循环时间达到最小。物流的时间压缩通常是伴随着开放的信息，而信息流中时间的压缩将直接影响物流的流动。