第二节识别企业的竞争对手

一、竞争对手能力分析

营销竞争战略策划是企业在市场竞争中为保持其实力和发展其地位而进行的、基于长期考虑和具有长远意义的总体性营销谋略。营销竞争战略策划主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争，在战略上拟定竞争的基本思路、基本手段以及基本方法。

企业竞争的前提在于知己知彼，因此，策划者在了解企业竞争能力的基础上对竞争对手的分析就显得非常重要。而在竞争对手的各种信息中，对其竞争能力的分析是第一位的。

对竞争对手的能力分析主要可以从以下几个方面进行：

1.产品每个细分市场中用户心目中产品的地位；产品系列的宽度和深度等。

2.代理商或分销渠道渠道覆盖面的质量；渠道关系网的实力；为销售渠道服务的能力。

3.营销与销售营销组合各方面要素的水平；市场调查与新产品开发的能力；销售队伍的培训及其技能。

4.生产运作生产的成本情况；设施与设备的先进性；专有技术和专利的优势；生产能力的扩张、质量控制、设备安装等方面的技能；劳动力与运输的成本状况；原材料的来源和成本等。

5.研究与工程能力专利与版权情况；企业内部的研究与开发能力；研究与开发人员在创造性、简化、素质、可靠性方面的能力等。

6.财务能力现金流量；短期和长期的贷款能力；获取新增权益的资本的能力；财务的管理能力等。

7.综合管理能力企业领导的素质与激励能力；协调具体问题的能力等。

二、分析竞争对手的步骤

策划者一般可以从以下几个方面对竞争对手进行剖析。

1.确定竞争对手。企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似的产品价格的企业。例如，美国的可口可乐公司将百事可乐公司作为其主要的竞争对手；通用汽车公司将福特汽车公司作为主要竞争者。企业竞争者根据不同的划分，有强竞争者和弱竞争者，有近竞争者和远竞争者，有“良性”竞争者和“恶性”竞争者。在市场竞争策划中，需要根据产品替代观念，找出企业的竞争对象。

（1）品牌竞争当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。

（2）行业竞争可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视做竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。

（3）形式竞争公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。

（4）通常竞争更广泛地把所有争取同一消费者的人都看做是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。

2.收集竞争对手资料。确定了竞争对手之后，就要收集主要竞争对手的大量情报。企业要收集各个竞争对手过去几年内的资料，包括竞争对手的目标、策划和执行能力。具体来说，就是销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等。有些信息收集起来往往比较困难，企业可通过第二手资料、个人资料、传闻来明确竞争对手的强弱。

3.分析竞争对手的情况。一般情况下，企业在分析它的竞争对手时必须注意三个变量：

（1）市场份额即竞争对手所拥有的销量份额情况。

（2）心理份额即认为竞争对手在心目中排名第一的顾客所占的份额情况。

（3）感情份额即认为竞争对手的产品是最喜爱的产品的顾客所占份额。

4.分析竞争对手目标。判断竞争对手的目标十分重要。每一个竞争者都有一个目标组合，其中每一个目标都有其不同的重要性，例如，获利能力、市场占有率及其成长性、现金流量、技术领先、服务领先等。在了解了竞争对手的组合目标后，就可以判断竞争对手对其现状是否满意以及它对不同的竞争行动可能采取的反应。对竞争对手目标的掌握有助于本企业营销战略与决策的制定。

5.确认竞争对手策略。行业与企业之间的策略越相似，其竞争也就越激烈。在多数行业中，根据企业采取的策略不同，可将竞争对手分成几个策略群体。所谓策略群体是指某一行业内采取相同或类似策略的群体企业。例如，美国通用电器公司和惠尔浦公司都是提供中等价格的电器产品，它们可以划分为同一策略群体。

由于企业的情况各异，因而进入各策略群体的难易程度也不同。一般小企业适合进入壁垒较低的群体，而实力雄厚的大企业则可以考虑进入竞争性强的群体。企业进入某一群体后，应先确定主要竞争对手，然后再决定本企业相应的竞争策略。