泰隆的微小企业信贷实践

泰隆的微小企业信贷实践⁽¹¹⁾

一、引　言

本文中的“泰隆”是“浙江省台州市路桥区的泰隆城市信用社”的简称。

微小企业是指年销售收入在500万元以下或者稍多一些的小企业和个体工商户。它是融资活动中的“弱势阶层”。微小企业贷款难，是当前经济、金融运行中的重要难点之一。缓解微小企业贷款难的问题，不但对于促进经济健康发展和扩大社会就业有重要意义，而且对于促进银行业的健康发展也有重大意义。因为微小企业群体庞大，经济总量相当可观，承担着巨大的社会就业量;由于其活力充沛、机制灵活、效益总体良好，能够承担利率超过15%的民间借贷，因而从理论上讲，对于偿还利率只有一位数的银行贷款是不成问题的。因此，微小企业应当成为银行机构的重要客户群。但是，在实际运作中，向微小企业发放贷款却是相当地困难。从银行方面考察，“困难”主要有三。首先，信贷风险控制难。微小企业基础性资料缺乏，信息不透明，财务数据不准确、不真实、不完整，以致银行难以用“常规”方法评估其还款能力和信贷风险;再加上微小企业规模小、固定资产少、有效抵押物不足，缺乏“第二还款保证”，致使银行更感到风险难以控制。其次，有效服务难。微小企业经营灵活、资金周转快，要求贷款手续简便、快借快还。这种要求是银行的“公司业务”流程所难以满足的。再次，提高自身经济效益难。微小企业贷款“额小、面广、期短”，工作量大，与大额贷款比较，费用率要高得多，因而有能力发放大额贷款的银行机构从自身经济效益出发，通常是不愿涉足微小企业贷款的。

但也有一些银行机构的微小企业贷款业务做得有声有色，泰隆就是其中之一。本文将对泰隆的微小企业信贷实践作一简单的介绍。

二、泰隆的信贷实绩

泰隆是一家由民间资本组建并经营的股份制小型商业性银行类金融机构，成立于1993年6月28日。成立时，仅有员工7人，资本金100万元，股东40位，其中自然人32位，民营企业法人8位。截至2004年末，已有员工337人，净资产7385万元，各项存款37.35亿元，各项贷款27.37亿元。

泰隆从当地的个私经济相当发达及自身是小金融机构的现实出发，一直以民营中小企业及个体工商户为主要服务对象，努力发挥在地缘、人缘、信息等方面的优势，并与广大民营中小企业、个体工商户建立了密切的共存共荣关系。12年来，泰隆累计发放贷款370亿元左右，其中90%以上投向当地的民营中小企业和个体工商户，贷款具有明显的“额小、面广、期短”的特点。2004年末，在泰隆有贷款余额的客户有4165户，户均贷款仅65.7万元，其中50万元以下的小额贷款户有3045户，贷款金额合计9.03亿元，分别占贷款户总数及各项贷款余额的73.11%和32.99%。2004年末，有贷款余额的年销售收入3000万元以下小企业及个体工商户有4090户，贷款合计19.86亿元，分别占贷款户总数及各项贷款余额的98.20%和72.58%;有贷款余额的年销售收入500万元以下小企业及个体工商户有3539户，贷款金额合计11.53亿元，分别占贷款户总数及各项贷款余额的84.97%和42.13%。2004年全年累计发放贷款12684笔，金额合计达97.60亿元，平均每笔贷款的期限为81.5天，不足3个月。

泰隆在“微小企业贷款”实践中，有效地克服了“三难”。首先，信贷风险得到有效控制，资产质量始终优良。泰隆的不良贷款率一直很低，按“四级分类”计，最高时也仅3%左右而已，2004年末为0.96%。其次，信贷服务高效、灵活，充分满足了微小企业对贷款手续简便、快借快还的要求。老客户办妥一笔50万元以下的保证贷款，一般只需要5—10分钟;素不相识的新客户，从提出申请到发放贷款也仅需要2—3天。再次，自身经济效益良好，实现了“经营可持续”。12年来，泰隆的净资产年均递增40%左右，2004年实现税前利润4462万元，资产利润率为1.13%。

由于泰隆在“微小企业信贷”方面的出色业绩，每年均有不少浙江省内外的金融机构前往学习、交流。

三、泰隆的信贷管理与信贷文化

在长期的“微小企业信贷”实践中，泰隆既遵循现代银行业的一般准则，又紧密结合当地实际，不断完善信贷管理，已初步形成颇有特色的泰隆信贷文化。

泰隆按照决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则来设置信贷组织结构。建立了信贷风险管理委员会以及由贷款审查委员会—总经理—分管信贷副总经理—信贷经营管理部—信贷片组—信贷员(客户经理)等6级组成的信贷运行管理体系，实行信贷调查、信贷审批、检查监督等岗位的严格分离。泰隆还专门建立稽查部，独立行使职责，对信贷决策和执行实施监督。泰隆根据国家有关法律、法规及自身实际，制定了《台州市泰隆城市信用社信贷管理制度》等一系列内部信贷管理制度及信贷业务操作规程，使信贷业务和信贷管理有章可循，使信贷操作实现“规范化、标准化”，而保障了信贷业务正常、有序地开展。

为了切实把握与控制微小企业的信贷风险，泰隆着重从下述方面进行努力。

1.针对微小企业的民营性质，尽量将信贷与企业法定代表人、实际控制人、大股东“挂钩”，把企业的有限责任转变为法定代表人、实际控制人、大股东个人的无限责任。2004年末，在有贷款余额的客户中，以个人名义贷款的有3771户，不仅涵盖了全部“年销售收入500万元以下小企业及个体工商户”(3539户)，而且还包含了相当部分(30%)的年销售收入500万—3000万元小企业。同时，泰隆还将有关联性质的贷款视为同一户贷款，在审批中一并掌握。这样，便有效地遏制了“微小企业信贷”中的道德风险，防范了“富了和尚穷了庙”及“和尚不管庙”等现象的发生。

大力搜集客户信息，突破“信息不透明”障碍。这一点十分关键，如果“信息不透明”障碍不能突破，那么，贷款便带有很大的盲目性，仅仅依靠“额小、面广、期短”和保证、抵押，风险仍然是无法规避的。在这一方面，泰隆的基本措施有二:一是通过客户经理的主动出击，多渠道搜集客户信息，实际上形成了一个“社会化”的信息网。一般地，客户在提出贷款申请之前，客户经理便已经与他攀上了关系，并且开展了全方位的调查。调查的内容包括客户的企业、摊位经营状况，产品及竞争力、市场前景、家庭与社会关系、人品、社会信誉、不良嗜好、不良记录等。调查渠道除了面对面交谈外，还包括工商管理部门、同业、街道和村委会、邻居、法院等，并且在一段时间内不间断地调查，以便及时掌握新情况。由于客户经理们对业务、人员熟悉，对上述渠道得心应手，因而即使有个别素不相识的新客户上门，也能在几天内完成各项调查。二是推行“现金流测评”。基本做法是将客户在泰隆的存款流量、存量与贷款的额度、期限、利率联系在一起。客户基于自身利益，也愿意在泰隆更多地存款。而泰隆则可以根据客户的资金结算、现金流向、流量等分析客户的业务往来和经营情况，作为衡量贷款风险的重要参考因素。由于对客户的有关情况掌握得全面深入，以致有的客户反映，“泰隆的客户经理比我妈还要了解我”。

打造数量多、素质高、自律强的客户经理队伍。微小企业贷款的“额小、面广、期短”特点，致使信息搜集的难度大、工作量大;因此，微小企业信贷是“劳动密集型”、“信息密集型”信贷。为了做好“微小企业信贷”，泰隆致力于打造一支数量大、素质高、自律性强的客户经理队伍。2004年末，泰隆共有以客户经理为主体的信贷人员130人，占员工总数的38.6%。这些客户经理都是通过实践锻炼、培养和岗位竞争选拔出来的。他们熟悉金融业务，具有良好的社会活动能力和较广泛的社会联系，了解多个行业的特点与经营状况，能够胜任客户经理职责。为了充分调动客户经理的责任感和积极性，泰隆制定了严格的信贷责任制度和有效的激励制度。泰隆坚持信贷“谁发放、谁负责、谁收回”的原则，信贷人员对发放的每一笔贷款负有永久责任，直至贷款收回。贷款一旦出现风险，要根据风险发生的原因和可能的损失按规定追究责任人的经济赔偿责任;对于因违法违规、违反制度放贷所造成的损失，则要终身追究其责任，其中构成犯罪者要由司法机关追究法律责任，绝不姑息。同时，从事信贷工作的人员要根据其权限大小缴纳5000—35000元不等的信贷风险金，对由于主观原因造成的贷款风险损失，要直接从信贷风险金中扣还。信贷人员的绩效工资、奖金、福利待遇、职务晋升等均与贷款质量直接挂钩，先行核定贷款质量控制指标(逾期率)，按月考核。贷款质量控制得好的信贷人员，发给月度奖、年度奖，并给予较高的福利待遇和优先晋升机会。考核不达标者，不仅要扣发奖金，而且还要按比例扣发绩效工资。此外，泰隆通过长期的培育和引导，在员工中形成了“以保持贷款高质量为荣，以造成不良贷款为耻”的企业文化氛围。正是在严格的责任制、有效激励和企业文化氛围的三重作用下，约束了客户经理的行为，规避了道德风险，使他们真正把“单位的钱当做自己的钱”来看待。

群策群力应对已经发生的贷款风险。泰隆的员工已经形成一种理念，对于不良资产一定要千方百计地追讨，通过软硬兼施，对借款人形成多方面的压力，“骨头再硬也要啃”。当不良资产发生后，首先，要求贷款的发放当事人剖析贷款逾期的原因，分析风险状况和贷款保全措施，并提出处置方案。其次，通过每月定期召开的逾期贷款分析汇报会，召集相关小组全体信贷人员逐笔分析不良贷款形成的原因，讨论制定处置方案。其三，通过内部网公示不良贷款，多方挖掘逾期贷款户信息。其四，泰隆总部的专门清收联络小组也要主动配合发生逾期贷款的部门，多方搜集信息，轮番跟踪催讨。其五，必要时与法院、打债办联系，采取法律手段追讨。

在方便客户、改善信贷服务方面，泰隆基于“微小企业是衣食父母”的理念进行了多方努力。主要措施有:

推行灵活有效的贷款担保方式。针对“微小企业贷款”的“抵押、担保”难，泰隆推行“多重担保、多人担保”政策。凡是具备主体资格和经济实力的企业和个人，均可以作为担保人，一人的实力不够时可由多人共同担保。一笔贷款的担保人最多时达到10人。这种多人担保方式，既能达到风险分散、转嫁的效果，又可以借助各个担保人对借款人信息的动态监督和反馈，进一步实现信息对称。另外，泰隆还从当地实际出发，追加借款企业的法定代表人担保、股东担保、夫妻担保、父子担保、关联企业担保、家族体系担保等作为辅助担保方式。这种辅助担保，不仅促进了对借款人道德风险的防范，同时也减轻了其他担保人的心理压力。

实行贷款分级审批，极大地方便了小客户。泰隆为适应微小企业贷款的“短、频、快”特点，在其信贷运行管理体系中，有5个级别拥有审批权。信贷组长依据其能力和历史业绩，拥有50万—180万元不等的审批权;不超过300万元的贷款由信贷管理部审批;300万—800万元的贷款由分管副总经理审批;800万—1200万元的贷款由总经理审批;1200万元以上由贷审委审批。这样，“微小企业”客户的贷款基本上可以在信贷组中办妥。同时，泰隆又规定，内部员工贷款、人情户贷款和无存款积数贷款，不论金额大小，信贷组均无权审批。

“量体裁衣”，适时推出贷款新品种。初创期小企业，由于资金实力薄弱，可充当抵押的资产不足，主要向它们提供保证贷款。对于走出初创期的、已具备相当资金实力并拥有房产、设备、交通工具、物资等抵押物的小企业，主要向它们提供抵押贷款。对于少数资金实力及信誉程度均较佳的小企业主，则大胆尝试对其进行授信。

推行热诚、廉洁服务。泰隆要求其客户经理在与客户交往中做到热情、真诚，急人之所急，努力为客户排忧解难。并且还要求客户经理做到有礼、有节、有度，不接受客户的宴请和礼物。即使在与客户洽谈时，也只能以工作餐的形式相互招待，并倡导“客户请客、泰隆买单”的廉洁作风。这种工作作风赢得了广大客户的好评，进一步密切了泰隆与客户的关系。

泰隆由于以“微小企业”为主要服务对象，实行“劳动密集型”经营，2004年末，信贷人员人均负担的贷款为2105万元，不到当地“四大银行”中效益良好的某国有商业银行(6491万元)的1/3，因而营运成本相对较高。2004年，每百元贷款(按年末余额计，下同)的人力费用泰隆为0.63元，是该行(0.43元)的147%。加上泰隆是小法人机构，万事均要“自起灶炉”，以致2004年百元贷款的营业费用为1.66元，接近该行(0.85元)的两倍。在营运成本较高的条件下，之所以仍然取得良好的经济效益，部分原因是存款中的短期存款比重较高(泰隆为78.1%，该行为59.4%)，进而，百元存款利息支出较低(泰隆0.96元，该行1.38元)，更主要的原因还在于主观上的努力。主要有:

通过努力清收，实现了低不良贷款率和高收息率。2004年，泰隆共清收逾期贷款1123.4万元，收回已经核销的呆账贷款本金101万元，利息4.5万元。年末的不良贷款率比年初下降1.03个百分点，达到0.96%，综合收息率达到104%。

实现了业务规模的较快拓展。2004年末与2000年末相比，泰隆的存贷款余额分别增长163.3%和205.8%，均快于当地效益良好的某国有商业银行(分别增长83.7%和125.1%);2004年末，泰隆的员工人均存款(1108万元)已经超过该行(994万元)，员工人均贷款(812万元)则与该行(817万元)大体相当。

用足政策，努力发展多种业务。比如，积极发展票据贴现，2004年，实现贴现利息收入2665万元、转贴现收入1257万元，两者合计，占总收入的1/5强。又如，积极发展银行卡业务、保函业务、代理保险业务等，2004年共发银行卡13，052张，存款余额8488万元。

表1　泰隆与当地国有商业银行的若干经营指标

资料来源:三个机构的资产负债表和损益表。

注:本表中的指标均以年末余额计算。

四、几点思考

毫无疑问，泰隆“微小企业信贷”的成功经验值得发扬光大。而且，由于泰隆经验是土生土长的，因而在中华大地上要比印尼人民银行⁽¹²⁾和蒙古可汗银行的经验有更强的生命力和适应性，更应当受到重视。

(一)泰隆的基本经验

借鉴泰隆的“微小企业信贷”经验，不仅要借鉴具体做法，更应当关注那些内在本质的方式方法。笔者认为，泰隆成功的基本经验主要如下:

寻找良好的贷款外部环境。民营“微小企业”发达。改革以来，泰隆所在的台州市路桥区，民营小企业和个体工商户蓬勃发展，他们活力充沛，经济效益良好，贷款需求旺盛，这就为泰隆的生存和发展提供了良好的外部经营环境。

找准目标市场。泰隆是小金融机构，规模小、资金实力弱，无力与大银行竞争大客户，量体裁衣专注“微小企业”市场，使泰隆得以施展身手。

与个私小客户“共存共荣”，突破“信息不透明”障碍。“信息不透明”是发展“微小企业信贷”中的最大障碍，许多银行因此对该业务都望而却步。消除“信息不透明”障碍的基本着力点不在于要求“微小企业”提供完整、真实、准确的财务与经营信息，而在于要求银行机构自身具有突破这一障碍的手段和能力。实践证明，只有与个私小客户“共存共荣”的银行机构，才能较好地了解个私小客户，具备突破这一障碍的能力。

遵循现代银行业的管理理念。泰隆的管理层及主要业务骨干，均毕业于金融院校。他们在信贷实践中不但注重适应“微小企业”实际，而且十分重视遵循现代银行业的一般要求来进行制度建设，努力使信贷操作“制度化、规范化、标准化”。

产权清晰，经营者素质高，自我约束能力好。泰隆是民营的金融机构，但是在现行“准入与退出”与监管方式下，“民营”并不等于说自我约束能力就强⁽¹³⁾，还需要有高素质的经营者才会有良好的自我约束能力。泰隆正是如此，其创始人董事长王钧，既富有理想和远见，又勇于开拓创新，曾被人民银行某大区分行誉为具有现代金融家气质的经营者。

拥有“开明”的地方政府和金融行政部门。这一条十分重要，否则，就不可能有今日的泰隆。“开明”主要表现在:一是能从实际出发，允许泰隆以“民营”方式组建、发展;二是尊重泰隆的自主经营权，不进行横加干预;三是在泰隆遇到重大困难时，能充分理解、全力支持。

(二)怎样造就更多的“泰隆”

目前，各地个私经济正在大量勃兴，信贷需求相当强烈，显然希冀有更多的“泰隆式小金融机构”涌现。如何打造呢?首先是决策部门应当解放思想，转变观念。一是不能再认为规模小就是风险大，不能再追求机构规模越大越好。二是必须确认，在现行的行政化“准入与退出”和保姆式监管下，是不可能造就大量“泰隆”的。只有在“放手让人民办经济”同时也“放手让人民办金融”的前提，才有可能造就更多的“泰隆”。

所谓“放手让人民办金融”，是指在小型商业性银行机构领域(相当于国外的“社区银行”⁽¹⁴⁾)对现行的“准入与退出”和监管方式进行根本性改革，进而既能使民间资本可以根据市场需求依法组建小银行机构，又能使各级政府无须再为小银行机构的风险“买单”。改革措施要点如下:

1.制定详细的载明“准入与退出”具体条件的法律法规。这样，自然人和民营企业法人可以依法组建经营范围限于县域的“社区银行”，银监部门仅审核是否确实达到法律规定的条件，达标者一律“放行”。同样，凡是经营不善或有严重违法违规行为，达到法律规定的“退出”标准者，则应强制清盘关闭或拍卖。

2.资本金门槛宜放低，资本充足率标准要提高。法定的“社区银行”注册资本金下限以1000万元为妥，这样，单笔贷款的最大值可为100万元，对于“微小企业”已经足矣;资本充足率应不低于10%，其中核心资本充足率不低于6%，若资本金充足率低于6%或核心资本充足率低于4%，则应强制“退出”。

3.产权组织形式应规定为两合公司。其中一般股东负有限责任，担任董事长和董事的股东负无限责任，需对清盘时的“未能清偿债务”承担全部偿还责任。这是防范经营者道德风险和免除政府“买单”的绝对必要的措施。

4.完善信息披露制度。要以县域为单位，按月披露全部银行机构的经营和财务信息，使公众通过了解当地所有银行机构的经营与风险状况，对“社区银行”的经营稳健程度作出客观判断。

5.建立存款保险制度，以提高“社区银行”的社会信誉。在存款保险制度未建立前，为防范单纯型流动性风险，可采取一些临时性的保障措施。

6.调整监管方式。对“社区银行”的监管应注意以下几点:①为造就富有生机活力的“群体”，监管的基本方向要从“扶持个体”转变为“清除不良个体”;②考核监管机构业绩的基本标准要由监管对象的风险状况转变为三个“及时”，即及时掌握监管对象的经营财务信息，及时发现问题，及时依法处置;③依法处置时要尽可能通过电脑采集数据，以做到铁面无私、严格执法。

7.积极、稳妥地推进，先试点，再铺开。可以选择若干个私经济发达的、政府行为较为“规范”，即对金融的不良干预较少的、监管力量较强的市(地)先行试点，以取得经验。浙江省的台州市、温州市、宁波市等均具有良好的试点条件。

(三)怎样让泰隆在“微小企业信贷”方面发挥更大的作用

目前，泰隆正沿着现行政策轨道，在增资扩股、进一步引进战略投资者(包括外资)和完善公司治理结构，进而改组成可以在市(地)范围营业的银行。完成上述几步后，泰隆的经营规模和业务品种必将迈上新阶段。问题是，如何使泰隆进一步做大，并且在做大的同时保持原有的市场定位、机制活力和“经营可持续”性。

泰隆是民营金融机构，只要保持民营性质不变，并且股权结构良好，那么机制活力和“经营可持续”是可以期待的。目前，泰隆管理层对于以民营“微小企业”为主要服务对象的市场定位相当坚定，认为这正是泰隆的基本优势。因此有关部门应当适时地支持与鼓励泰隆在坚持固有的市场定位的前提下拓展经营规模和经营地域。基本途径是打造类似于连锁店模式的“两级法人制”银行集团公司。具体来说，就是在泰隆改组为“银行”后，应当鼓励其在台州市各县(市)设立分支机构，这些机构与总行构成集团的核心层;同时支持与鼓励其在台州市境内外控股及参股“社区银行”，这分别构成集团的紧密层和松散层。这种集团公司形式的好处主要有:①能促成“泰隆式”信贷机制快速“扩散”。②有助于更好地“因地制宜”。各地“微小企业”的具体状况差别明显，由于一些下级银行是“自主经营”的独立法人，因而便有助于制定最适合于当地实际的信贷策略与管理办法。③有助于防范金融风险。由于一些下级银行是独立法人，因而其资产风险不会全部传递给整个集团;同时，这些机构又是集团成员，在社会信誉和资金上都会得到集团公司的支持，不容易爆发流动性风险。

总之，如果泰隆能发展成为主要面向“微小企业”的两级法人制银行集团公司，那么，无论是对于国民经济发展还是对于泰隆自身，都将是最优选择。因此，有关部门应当从法律法规和政策上引导与鼓励泰隆进行这一“制度创新”。