银行是风险机器

第二章　银行是风险机器

穿着燕尾服的牛仔　银行的决策机构根据本行的经营目标和承受风险能力，会对本行授信的风险承受程度定出指标，即对风险的容忍度，如果是2%，表示要有98%的抗御各种风险的能力，即需要相对应的可靠担保或保证金作保证。据此，银行的各级部门根据客户的评级，给予不同的行业和客户不同的风险容忍度。因为银行是高风险行业，银行家是穿着燕尾服的牛仔，在风险中游荡。这个含义是说，银行里没有零风险，风险是不可确定的因素，在银行的业务中，没有无风险的业务，所以在英文中，将风险暴露（risks exposed）作为没有对风险采取措施，将风险盖住（risks covered）作为风险已经得到控制，当员工认识到这一点以后，对业务中出现风险就不再奇怪了。在信贷调查报告中，各级人员总是在找风险，然后提出防范措施，没有哪一级人员不愿意对业务提出风险，以免被同事认为业务水平低。

鼓励员工承担风险　风险是双刃剑，风险可以产生损失，也会产生利益，银行由于是为风险而存在，因此，在业务竞争中，如果员工都四平八稳，那银行的业务就会萎缩，就没有活力，因此银行鼓励员工承担一定的风险，每年银行都会给予有关部门一定比率的风险损失，如果银行认为这种风险可以接受，这种因风险导致的失误或错误是可以理解的，银行这样做也是为鼓励进取精神，在银行为此买单时，即年终核销呆账时，银行不会让员工买单，而是认为这是业务中的自然结果。当然，风险的承担是在各级人员都非常清楚的情况下产生的，而不是由于员工疏忽造成的。鼓励员工冒风险也是银行为了争取更大的利益的结果。

首席风险控制官　银行为了加强风险总体控制，在银行内设立首席风险控制官，负责全行的风险控制领导工作，因为现代银行认为风险管理是各部门的工作，每个部门都应将风险控制作为本职工作，而不是由一个部门负责，首席风险控制官直接领导整个风险管理架构，协调、明确和组织全行风险控制和行动方案，进行实施。由于首席风险控制官独立于各项业务，因此，他在总经理室的决策中，可以从防范风险的角度，提出看法和提议，以保证银行的工作中，将风险控制摆在重要的位置。

授权控制　银行的总经理管理着数千亿的资产，但他将每日的工作重点都放在业务发展谋划检查、协调和用人及培养企业文化之上，一些常务性的工作他都交给下属去分担。在谈起他的工作时，他说：作为一个很好的管理者第一要务是授好权，将责任分别由他的下属承担。他不但给予下属信任，同时也给予他们压力和责任。如果总经理自己亲自处理具体管理，那是早已过时的微观化管理，总经理应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。他说：“我是本行的法人代表，一旦银行出事，我可能会去坐班房，但是在我进去之前，我一定要让那些应该负责任的人也进去。"因此，他在授权的过程中，很好地控制检查，尽管看起来总经理的工作轻松一些，但他很好地利用了他下属的力量，通过授权，使全行成为一个有战斗力的团队，这是一个成功管理者的重要经验。

可内审可解释的环境　银行分别设立信用风险管理委员会，市场风险管理委员会和操作风险管理委员会，分别负责三大风险的决策咨询。同时，在开办任何一项业务时，首先要考虑的是控制风险，控制风险就必须考虑今后的内审，内审的环境对于内审很重要，对于管理也很重要，任何一项操作，任何一个差错，要能够给予制度解释。因此，在管理当中，对制度的严密性和可操作性要求很高，对授权的制度化也要求很严。稽核部门要对业务的内审条件是否具备进行分析，要对业务是否有利于检查进行论证。如果一项业务不方便检查，那么这项操作可能就要进行修订，没有监督的业务，无法内审的业务是不利于风险控制的。

置于合同覆盖之下　银行是企业，一切按照法律办事，银行与员工的联系都以合同方式规定下来，并经过法律公证，当一位管理人员没有按照合同履行职责时，银行解决问题的方式是通过法律，因为在聘用合同上已经讲明：当一位员工违反行规，营私舞弊时，银行不用通过内部解决，而是通过法律解决，一切都以员工跟银行签署的合同为根据。一位经理在处理一位员工盗用银行资金时，没有及时报警，而必须承担失职的责任，如果后果严重，还要承担法律的责任。在银行内部，维系各方面关系的是合同，合同使员工的责任清楚了，这样的银行管理，使很多问题的解决简单了很多。

破窗理论　一个员工在业务上违规操作，被银行给予严厉的处罚。这位员工和许多员工开始对此不理解，认为处罚过重。经理在员工的沟通会上，认真分析了违规的危害和可能造成的后果，他列举了“破窗理论”的一个事例，当一辆汽车夜里停在大街上，安然无事，可是如果将汽车的窗子打破，一夜间车里的物品都被偷光。可见，苍蝇专叮有缝的蛋，危机往往来自于一件小的违规，如果认为不需要大惊小怪，那就错了，正是这一个一个小的违规，酝酿了以后大的危机，突变是在人们不知不觉中渐变中发生的，许多小的失误孕育着大的危机，正像一只蚂蚁可以毁掉一个大堤一样，银行一定不能对小的问题熟视无睹。

秃头论证　一个人掉了一根头发，他不会介意，当医生告诉他，一根一根地掉下去，他有可能秃顶时，他一定会大为紧张。银行也一样，当发生一件不合规的事情时，管理人员可能不在意，但有一天，这样的违规成为一个大祸时，管理人员一定后悔不已。员工对于制度规定有一点小违反时，管理人员任其发展，它的后果可想而知。因此，初进银行的人员都会感到，员工非常呆板，制度难以有任何松动，真好像是程序排列好一样，很难理解。当他了解到员工为什么这样做，了解了银行的文化的内涵时，他对银行的管理就只剩下佩服了。

出错的多是君子　银行十分重视决策和内部管理，信贷审批尽管有贷审会审议，但银行明确贷审会仅是咨询机构，每位负责人员则要对贷款进行决策，不同的人员负责不同的方面，这样一旦出现问题，银行将对有关人员进行处罚。银行认为，对于银行影响最大的是那些不负责任的员工，而不是那些真正想将银行推入灾难的坏人。他们认为银行出错多出于君子，少出于小人，因为那些不负责任的员工不能从银行的利益出发，玩忽职守，导致银行资金的损失。因此他们采取措施，明确责任，增强员工的责任心，对不负责任的员工毫不手软，被处理的员工也能充分理解银行，因为这是银行的文化。

差错文化　银行积极培育一种积极向上的差错文化，全行正确对待业务差错，建立差错上报制度，各级管理人员对差错从维护银行的利益出发，不论是在稽核检查中发现的业务差错，还是在日常业务检查和监督中发现的业务差错，员工都有一个共识，不回避，不怕丑，相反各级管理人员认为差错的出现对于工作质量的提高是一个很好的机会。尽管对于一些给银行造成损失的差错银行都要求员工给予赔偿，但员工都会从正面看待这个问题，因为任何人在处罚面前都平等，员工的工作出现差错，能够正确地面对是对管理有信心的体现，如果有员工对差错有意掩盖，其处理会加重很多，让员工树立良好的差错文化，免除了员工的心理负担，当监管当局来检查时，银行员工都会坦然处之，因为他们知道，一切业务都是按照规程处理的，如果发生差错，只有总结教训，进一步提高工作质量。

认识本行的“软肋”　银行每季都召集中层的管理人员会议，会议一项主要内容就是要进行同业对比，这样可以避免盲目乐观，惟我独尊，也可以避免甘拜下风，自卑萎缩。银行界有些非常重要的指标是同业相比的重要参照物，如资本回报率，资产回报率，成本与收入比以及不良率等，当银行将本行与先进同业相比，发现自身不足，看到本行的差距，他们的前进就有了导向。对比是超越的开始，危机意识，使命使然。每次的对比对管理人员都是一次很好的危机感教育，每次的对比，都让全行振奋，努力，为成为一流银行而工作。

不给违规者留有土壤　一位主管将客户的付款通过本人账户转账，虽然并未给银行造成大的损失，但是已违反了银行的规章，照样被免去了主管的职务。规章制度不是纸上谈兵，它要引导员工的具体行动，首先要让规章制度深入人心。规章制度一定要有其权威性，全行规章修订的权力归属总经理室，稽核部对业务的检查也是从对制度的遵循着手，各级人员的管理依据也是各项制度，为了防止员工利用制度的漏洞违规，银行要求在每项制度实施前，都要由专业小组进行审议，将那些风险和漏洞找出来，然后再制定一定的制度进行约束，不给违规者留有土壤，不在业务中人为地相信员工，而是用制度去相信员工，保证员工遵纪守法。

银行的事故分级　银行一次因电源故障，导致一上午银行停业，银行给其定级为二级严重事故，并根据事故造成的原因对有关人员进行处理，尽管停电不是银行的原因，但作为危机处理的要求，银行未能启动备用方案，因为银行的自备发电机也坏了，更糟糕的是，他们没有及时向银行有关部门反映，认为很快就能排除，银行给予严厉的处理。银行对意外事件按其影响程度分别定级：一级是指普通事故，即影响存款、押汇、证券和外汇买卖业务，时间在2小时至半天；二级是指严重事故，即影响存款、押汇、证券和外汇买卖、电讯业务，时间在半天至1天；三级是指轻微灾难，影响达1个工作日以上，涉及全部业务；四级是指严重灾难，影响5个工作日以上，涉及全部业务。

作业风险计算和分类　信贷部有一项客户信用风险测算统计，通过对客户违约率的计算和客户行业的分布，将客户的信用风险计算出来，这项统计包括每笔贷款抵押品的信用风险、债项评级、敞口信用等，由此定出该笔贷款的风险度，并按风险度高低将全部授信排队，订出高风险客户、低风险客户，按不同要求予以监控。银行的风险不仅存在于信贷业务中，在内部管理上，作业本身的风险也十分突出。银行将业务风险分为三类：

1．高风险：外汇买卖、证券买卖、押汇、电讯。

2．中等风险：联行往来、放款、存款。

3．低风险：汇款、保险和其他代理业务。

这些业务风险的划定是以作业风险为基础的。如押汇业务，从银行信用、货物抵押、法律保证、额度控制等角度讲，它并非高风险业务，而从业务操作、员工水平、电讯作业、不同地区掌握尺度不同方面来说，又是高风险业务。

稽核安全评价体系　银行建立了稽核评价安全体系，以评价操作和管理控制的足够性、有效性和效率，稽核部已从流程的稽核逐步发展到管理层面的稽核。稽核部根据非现场监控及各单位不同时期的业务资料和比率变化进行安全评级。

第一级　突出，资料和比率控制十分成功。

第二级　优秀，控制达优秀标准。

第三级　良好，控制较好。

第四级　一般，资料变化不大，比率可以接受。

第五级　较差，稽核部须了解原因，资料和比率变化与标准相比有距离，须受到重视。

第六级　差，稽核部须发出书面警告，资料和比率变化与标准相距偏远。

第七级　很差，资料和比率变化与标准相差较远，稽核部须向有关单位要求做出书面自查报告。

第八级　恶劣，资料和比率变化与标准相差比较远，稽核部进行实地检查。

稽核部经理的更换　银行准备任命新的稽核经理。根据程序，银行一方面要向政府监管当局报告，将他的简历和能力报送权力机构审查。另一方面要向集团报告，稽核部隶属集团直管，他的任命由集团发出，他的工作报告和稽核报告直接报送集团。他可以对银行任何人进行稽核，因此稽核部的经理在银行的管理上是个“特殊人物"。稽核部的工作任务是评估各单位对规章制度执行的自我监控情况，以便加强风险管理。选好经理的人选十分重要。

会计部的直管　按情况评价各单位安全控制的足够性和有效性，制约各单位和各位员工的行为。在制约机制中，会计部也扮演着重要角色。会计部是隶属于总经理领导的另一个监管部门。会计人员遍布全行各网点，他们在行政上隶属各支行主管，但在业务上，特别是业务监管上直属银行财会总监的领导。全行会计人员的考核、任命、调动都必须得到财务总监的批准。由于稽核部同样负责对会计部的监管，因此按照规定，会计部和稽核部不能隶属同一位总经理室成员（总经理除外）。会计部对各单位的制约主要是通过其会计人员的监督和报表的监管。会计人员一方面握紧金库的钥匙，守住资金的安全防线，一方面密切注视各种传票、凭证和报表，对总账进行控制。一旦发现异常，立即向上级反映，特别是要制约主管的行为，检查其是否越权，是否有违规行为。

会计主管的风险业务报告　一位会计主管在支行主管的压力下违规操作，结果被撤职，会计人员在其他人员违规情况下，负有连带责任。这一事件再一次给会计人员敲响了警钟，大大提高了会计人员的责任心。银行实行管理会计和财务会计双重体系，他们每月向总经理室做出对全行各单位实施制约监管的报告：

长短款业务事故统计分析；

过渡性科目检查情况及结果；

存款业务再复核工作情况；

放款业务再复核工作情况；

未能按工作规定进行工作的项目；

传票编制的执行情况等等。

“四眼”原则和循环控制　任何业务都由两个人或两个部门盯着，这就是著名的“四眼”原则。

银行的安全监管是以相互制约为主要机制的，构成了内部控制。例如，信贷业务分别由信贷部、放款部和业展部承担，他们在同一性质业务中相互制约，互相配合，形成业务的循环控制。这三个部门的相互制约关系是：（1）信贷部的分析和审批制约着业展部的业务拓展。由于银行给予业展部一定的拓展客户指标，业展部在与客户频繁接触中有可能产生感情偏向，所以就要求信贷部对业务部必须给予限制，以保证信贷质量。（2）放款部对信贷部、业展部进行制约。作为放款业务的操作部门，在具体操作中，从文件的全面性、要素的齐备到各单位执行规章的严肃性，放款部都要进行监督和制约。（3）信贷部对放款部进行制约。放款部没有业务量指标，他们是以操作质量为考核依据的。没有量的指标，只有质的指标可以促使放款部更注重操作的安全性。信贷部负责贷后监督，当他们在进行催收时，对放款部操作的严密性和安全性进行检查和监督，从而促使放款部改进工作。