投资与筹资业务核算程序的设计

第三节　投资与筹资业务核算程序的设计

一、投资业务核算程序的设计

任何一项投资业务都应科学合理地设计其核算程序，从而实现企业对外投资获得经济利益的目标，同时防止各种侵害企业财产等违法行为的发生。投资按形式可分为直接投资和间接投资两类。直接投资的业务核算程序比较简单，而有价证券、交易性金融资产的流动性高，企业必须建立规范、严密的投资业务核算程序，以便对交易活动实施有效控制，保证投资核算资料的真实、完整。投资业务核算程序的设计主要分为有价证券的购入、出售、收益程序设计，以及交易性金融资产的核算程序设计。

(一)有价证券购入程序设计

如图12-1所示，有价证券购入程序设计的要点包括：

图12-1　有价证券购入程序设计

(1)由投资业务部门编制“股票(债券)投资计划建议书”，经批准后据此填制“证券购入通知单”一式两联，一联留存，一联交财会部门审批，审批后交给出纳，要求付款。

(2)出纳根据通知单开具支票，经审核盖章并登记支票登记簿后交投资部门。

(3)投资部门将支票交证券公司，收到证券公司的交割单后，出纳部门根据交割单、支票存根及“证券购入通知单”编制付款凭证，并据以登记银行存款日记账。

(4)会计部门收到付款凭证和有关单据后，登记证券投资总账及明细账。

该流程的关键控制点包括：(1)投资计划的编制、审批、保管职能相分离;(2)若投资数量较少，可由负责投资业务的经理审批，若投资数量较多，须经经理或董事会审批;(3)财会部门在签发支票时，应根据“证券购入通知单”审批;(4)企业应定期核对总账与明细账、各明细账与证券投资登记簿，重点审核投资数量、金额、品种是否相符;(5)证券应由独立于证券业务的人员定期专门进行盘点。

(二)有价证券出售程序设计

如图12-2所示，有价证券出售程序设计的要点包括：

图12-2　有价证券出售程序设计

(1)投资部门根据证券市场情况，提出证券出售申请，经投资决策部门审批后编制“证券出售通知单”，交证券经纪人办理出售手续。

(2)财会部门收到交割单和银行转来的收款通知，与通知单核对后，交出纳部门编制收款凭证，并登记银行存款日记账。

(3)财会部门根据出纳转来的收款凭证和原始凭证，登记有关总账和明细账、证券投资登记簿。

该流程的关键控制点包括：(1)证券出售要通过授权批准制度;(2)投资部门、财会部门和出纳要定期核对证券出售通知单、收款通知单和证券出售交割单，以确保证券卖出的收益正确入账，防止舞弊。

(三)有价证券收益程序设计

有价证券收益程序设计通常如图12-3所示：

图12-3　有价证券投资收益程序设计

(1)投资股票获得的股利投资收益业务处理如下：

①财会部门根据已公告的股利分配方案和证券股利收入划账单编制股利收益表，并据以编制转账凭证、登记投资等相关账簿;

②财会部门根据银行转来的股利收入收账通知编制收款凭证。

(2)投资债券获得利息收益的业务处理如下：

①财会部门在期末根据债券的票面利率和面值计算应收利息，如果是溢价或折价购入还应计算本期的摊销额，填制债券溢价折价摊销表，并据此编制转账凭证，登记投资收益账簿。

②出纳依据银行转来的利息收入收款通知单编制收款凭证。

该流程的关键控制点包括：(1)编制投资收益表前应核对有关收账、转账凭证;(2)对已公告发放股利，但尚未收到股利的情况要及时查明原因;(3)相关部门要定期清查证券投资登记簿，检查各种有价证券投资收益是否正常，以确保账实相符。

(四)交易性金融资产核算程序设计

如图12-4所示，交易性金融资产核算程序设计包括：

图12-4　交易性金融资产核算程序设计

(1)企业对外投资以前，财会部门根据现金实存数和经营活动短期需要支付的款项，进行综合分析，若企业资金有结余，可以利用闲置资金，作为交易金融资产进行临时投资，以提高资金的使用效率。

(2)投资部门收集有关证券交易方面的资料进行分析，确定交易性金融资产的具体投资品种。

(3)投资部门将投资分析报告转给企业审批委员会审批，获得批准后，投资部门可进行购买活动。

(4)出纳人员根据有价证券的买卖情况，及时办理相应的付款手续。

(5)财会部门根据付款凭证编制记账凭证，登记相应账簿和投资备查簿。

(6)企业对投资获得的交易性金融资产进行妥善保管，防止各种证券及单据丢失毁损。

(7)企业投资部门根据投资审批委员会的授权可抛售有价证券。

二、筹资业务核算程序的设计

筹资业务核算程序的主要内容包括股票发行业务程序，股利分配业务程序，债券发行业务程序和银行借款业务程序设计。

(一)股票发行业务程序

股票发行业务程序流程包括股票发行业务的授权批准、记账与收款业务处理过程。如图12-5所示，股票发行业务程序设计的要点包括：

图12-5　股票发行业务程序设计

(1)企业资金管理部门根据审批意见在核定的股份总额范围内授权委托证券公司销售股票，签订承销合同，一式两份，一份存档，一份交证券公司。

(2)证券公司销售股票结束后将股东缴款单和股东名册交送资金管理部门。

(3)企业资金管理部门审核后，登记股东名册，将股东缴款单交送财会部门。

(4)出纳收到证券公司的缴款清单和银行送来的收款通知单后，经审核后填制收款凭证并登记银行存款日记账，并将收款凭证和单据送交资金管理部门。

(5)资金管理部门据以登记股东名册上的收款日期，并将收款凭证和单据送交财会部门做账务处理。

该流程控制的关键点包括：(1)股票发行、收款、记账职务要分离;(2)出纳必须核准股东缴款单和银行存款通知单是否相符;(3)企业要定期不定期核对股东名册上的持有数同会计报表列示的发行股数是否相符。

(二)股利分配业务程序

股利分配业务程序反映了股利分配业务的审批、记账、付款的处理过程。如图12-6所示，股利分配业务程序设计的要点包括：

图12-6　股利分配业务程序设计

(1)企业资金管理部门根据股东大会通过的股利分配方案进行分配，登记股利分配账簿，编制股利分配清单，一式三份，一份自留，两份交送财会部门。

(2)财会部门审核股利分配清单后，登记应付股利明细账，清单一份自留，一份交由出纳。

(3)出纳收到审核后的股利支付清单，签发支票，会同清单交送资金管理公司发放股利，依据支票副本编制付款凭证，据以登记银行存款日记账，付款凭证和清单副本送交财会部门。

(4)财会部门复核后，登记应付股利明细账，通知资金管理部门在股利备查簿上登记股利支付日期。

该流程的关键控制点包括：(1)股利的发放、记录职务要分离;(2)股利分配清单与股东名册中的股东人数要相符;(3)企业要核查股利支付与股东收款金额的一致性，防止舞弊;(4)会计部门应定期核对，保证账账相符。

(三)债券发行业务程序

债券发行业务程序流程包括债券发行业务的批准、记账、收款的处理过程。如图12-7所示，债券发行业务程序设计的要点包括：

图12-7　债券发行业务程序设计

(1)企业申请发行债券获得审批后，委托证券公司发行，并签订承销合同，一式两份，一份自留，一份交证券公司。

(2)证券公司发行结束后，将缴款清单送交企业资金管理部门，资金管理部门根据清单填制应付债券明细表，并将清单交送会计部门。

(3)出纳收到缴款清单和银行收款通知单后，经审核后编制收款凭证，登记银行存款日记账，然后将收款凭证和单据交资金管理部门。

(4)资金管理部门据此在应付债券明细表上登记发行日期，然后将收款凭证和单据交送会计部门，会计部门作相应会计处理。

该流程的控制关键点包括：(1)债券发行审批、收款、执行、记录职务要相分离;(2)企业应确保缴款清单、应付债券明细表和银行收款通知单上金额相符。

(四)银行借款业务程序

企业根据短期和长期投资计划向银行举借短期、长期借款。如图12-8所示，银行借款业务程序设计的要点包括：

图12-8　银行借款业务程序设计

(1)企业根据生产经营需要提出借款申请审批书送交银行审批。

(2)银行审批贷款后，与企业签订借款合同，一式两份，银行据此办理具体借款业务，进行款项拨付。

(3)企业会计部门根据借款合同和银行收款通知单，进行账务处理。

该流程的关键控制点包括：(1)银行借款审批、收款、记录职务要分离;(2)借款合同须经管理层审批，方可有效;(3)企业应确保银行收款通知和借款合同金额的一致性。

☞思考题：

1.投资业务内部控制与核算程序设计的意义是什么?

2.筹资业务内部控制与核算程序设计的意义是什么?

3.投资业务内部控制制度设计应包括哪些内容?

4.筹资业务内部控制制度设计应包括哪些内容?

5.投资业务的内部控制方法主要包括哪些内容?

6.筹资业务的内部控制方法主要包括哪些内容?

7.有价证券购入程序设计的关键控制点是什么?

8.有价证券出售程序设计的关键控制点是什么?

9.有价证券收益程序设计的关键控制点是什么?

10.交易性金融资产业务程序设计的关键控制点是什么?

11.股票发行业务程序设计的关键控制点是什么?

12.股利分配业务程序设计的关键控制点是什么?

13.债券发行业务程序设计的关键控制点是什么?

14.银行借款业务程序设计的关键控制点是什么?

☞案例分析

案例一^[1]：

“巨人”内部控制案例分析

巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事。掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位;在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身价500亿元的内地新首富。内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

一、老“巨人”的衰落——内部控制分析

1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司成立;1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

(一)战略与经营目标确定

1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的巨人科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链上的难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。

(二)风险控制与监督

由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万～5 000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。

与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，脑黄金销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。

(三)信息与沟通

1995年2月，老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新产品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”。娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了老“巨人”。

二、新“巨人”的崛起——内部控制分析

1997年，史玉柱带领旧部研制“脑白金”，开始了负债重新创业。1999年，成立上海健特生物科技有限公司。2000年，史玉柱悄悄还清了老“巨人”时期所欠的全部债务。2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“CCTV中国经济年度人物”。2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了四通电子。2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征途》，成为全球第三款同时在线人数超过100万人的中文网络游戏。2006年，在开曼群岛注册巨人网络科技有限公司。2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。手握68.43%巨人股权的史玉柱，跃升为拥有500亿元身价的内地新“首富”。

(一)战略与经营目标确定

新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。

(二)风险控制与监督

新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准)。史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是脑白金的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而脑白金10年来的销售额100多亿元，坏账金额是零。

(三)信息与沟通

专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。史玉柱推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，播放了10年，为新“巨人”带来了100多亿元的销售额。

三、内部控制的启示与反思

(一)制度先行，内控优先

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。内部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。1992年，美国反财务欺诈委员会下属的发起人组织委员会(COSO)指出：之所以要设置内部控制，就是促使企业在迈向获利目标的路上，达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。但从现实情况看，许多企业管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题还比较突出。在公司治理和经营管理中，只有秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，避免老“巨人”那样的意外惊吓。

(二)量入为出，专注主业

一个优秀的企业家需要有“大胆假设”的魄力，但之后如果不能“小心求证”，那就只能算是赌徒了。“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败;量入为出、专注主业的新“巨人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人”将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、做百年老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。经验表明，高达78%的公司持续为股东创造价值，凭借的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位;仅17%的持续价值创造者有几项不同的核心业务，但同样也具有领导地位，如美国的通用电气公司。

(三)居安思危，现金为王

老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而，成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

(四)需求导向，打破陈规

营销圣经云：“顾客是上帝。”这就要求企业家确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”以及由需求决定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关信息，是制订正确的业务经营策略的前提。

案例二^[2]：

借款担保合同纠纷案

某酒店系中国青年旅行社广西分社与香港中国贸易发展中心某有限公司合作经营的企业。在1985年筹建期间，为提高酒店档次，欲向外国银行借款以增加投资，遂与广西某信托投资公司(以下简称投资公司)协商，以酒店之房产及土地使用权做出反担保，请求投资公司担任借款合同保证人。经双方协商一致后，1986年8月27日，由投资公司担保，花园酒店与以荷兰商业银行香港分行为代理的几家银行(下称贷款银团)签订了为期八年半的贷款合同，并于1986年10月至1987年11月，分19次提取了全部贷款1 300万美元。

但由于花园酒店没有充裕的资金，无法按照“信贷合同”的规定按期偿还贷款的本金及利息，造成多次违约。贷款银行根据“信贷合同”约定，于1988年7月23日宣布全部贷款本金、利息及其他费用提前到期，要求花园酒店立即将应付款1 362万美元付清。酒店一直不予偿付。贷款银行遂要求投资公司履行保证人义务。投资公司于1989年2月22日代花园酒店清偿了所欠本金及利息，并于1989年2月26日发函向花园酒店追索。因酒店未予偿付，投资公司遂将花园酒店告上法院，最终花园酒店败诉，并于1989年被变卖，以偿还债务。

案例点评：

本案例反映花园酒店筹资循环中的问题。筹资业务是企业的一项非常重要的活动，企业必须建立严格的内部控制制度，以防止发生无法偿付风险或舞弊行为。从本案例看，花园酒店最终发生违约，很大程度上应归结于筹资前的授权审批制度控制不严。对一家企业而言，筹资业务一般发生的次数较少，但往往金额较大，一旦发生后对企业的影响很大，因此企业的管理层应对其中可能涉及的风险要有足够的意识，董事会应该授权专门的部门或机构对筹资业务负责。

大部分企业中，一般由财务经理来承担筹资业务的计划编制工作。财务经营应该在经营活动中不断地分析企业经营活动所需的资金数量，编制筹资计划，在计划中应详细地说明筹资的理由、筹资的数量、筹资前后企业财务实力的变化、筹资对企业未来收益的影响、各种筹资方式的利弊比较以及对某种筹资方式的建议等。筹资计划必须呈董事会审核。董事会应该对筹资的使用、可能产生的效益、偿还借款、债券或支付股利的安排等予以足够的关注。显然，如果企业不能按照合同或协议规定的条款按期支付借款的本金，必将造成债务的加速到期。案例中的花园酒店，在1987年10月9日应该支付贷款银行的第一期贷款利息47.5万美元时，拖到11月9日才偿付，构成了第一次违约;1988年1月11日应付第二期贷款利息时，再次未予支付，又一次违约;1988年5月27日应偿付第一期本金78万美元及到期利息41.4万美元，由于无力偿付再次违约。正是由于一次次地发生违约，才导致1 365万美元贷款的本息提前到期，造成花园酒店的支付危机，并导致最终破产被拍卖。这中间体现了花园酒店的筹资计划存在很大的漏洞，对本息的偿还没有一个统筹的规划或预算控制。

随着市场经济的进一步发展，企业面临的机遇在增多，但与此同时风险也在加剧。作为一个自主经营的现代企业，除了要抓住机会很好地发展壮大之外，更需要树立强烈的风险意识。案例中暴露出的筹资计划问题，要求企业制订发展战略和日常的经营活动中建立相应的内部控制制度，加强预算控制，防范决策失误。

【注释】

[1]本案例摘自中国财政杂志社网，作者进行了编译。

[2]本案例摘自上海市财务管理中心网站，作者进行了编译。