自动化的四个阶段

自动化的四个阶段

银行业科技的发展经历了不同的阶段，每个阶段针对不同的业务层面。在每个阶段中，人员和纸张在某种程度上被机器和软件所取代。各个阶段之间的区别十分关键，知道某项业务处于哪个阶段，有助于管理层预测目前距离价格战全面爆发还有多长时间。

为了清楚地了解四个阶段，将每一种银行业务视作一个“业务系统”将会很有帮助。图2.10展示了一个简化的银行业务系统，这一系统由六个部分组成，始于客户并且止于客户，具体如下：

图2.10　银行业务系统简化图

From Thomas D Steiner and Diogo B Teixeira，Technology in Banking，（Business One Irwin，1990）with permission of The McGraw－Hill Companies.

1.客户向银行发出指示（例如开支票）或要求提供服务（例如申请抵押贷款）。

2.银行接到指示或要求后，如果有必要，确认指示或要求，并决定采取某种行动。

3.交易在适当的银行部门处理。

4.对客户的账户和银行的账簿进行更改，以反映这笔交易，或者进行某种其他的记录（例如抵押贷款账户）或更新。

5.将交易已经处理或服务已经提供的事实，传递到相关的银行部门（例如与客户往来的分行）并做记录（例如管理信息系统）。

6.告知客户交易已经完成。

在以纸张为主的银行业，只要能够跟踪从一个地点到另一个地点传递信息的支票、付款凭单、分类账簿的项目等（需要处理的是信息，纸张只是传递信息的工具），就能够掌握整个循环的流程。

虽然整个流程非常复杂，而且很少有两家银行完全一样，但核心部分十分简单：在客户的账户上登记借项（debits）和贷项（credits），或者产生或更改其他价值的记录。在存款业务中，所有其他的复杂系统都以简单的登录功能为核心。银行的大部分工作都需要获得必要的信息，从而更改记录，并将改动之后的信息传送给需要知道信息的人那里。

科技使得银行工作的基本模式发生了转型，可分为四个阶段（见图2.11）。

阶段A：发生核心的登录功能，是业务系统第三和第四部分的核心，从纸张转移到计算机系统。这一阶段对“后勤部门”产生影响，但客户永远都看不见他们的工作。

阶段B：银行员工主动采取行动，进行交易，并通过电子方式进行跟踪查询，也就是说，通过计算机与阶段A已经实现自动化的核心处理功能加以连接。这一阶段实现了“交易部门”作业的自动化，客户在这里可以见到银行雇员。

阶段C：客户可以直接与核心处理功能进行沟通，部分或全部绕过业务系统的第二和第五部分以及交易部门。

阶段D：是转型的最后阶段，将前面各个阶段实施的零碎的自动化作业进行整合，成为完全电子化的业务系统，可以对银行和其他客户提供详细的信息和分析。

图2.11　自动化的四个阶段

在每个业务系统中，这四个阶段大致都按相同的顺序进行，但是转型的速度差异很大。先后顺序取决于两个要素：工作的复杂性和科技的能力。下面将对这四个阶段进行更加详细地分析。

阶段A：“后勤部门”的自动化

从本质上说，这是把记录工作从纸张转变为电子形式——计算机一问世就很适合处理这项工作。当我们把银行的分类账簿放进速度最慢和最粗糙的批次登录系统中时，最初的生产力和精确性是十分惊人的，也很容易实现。以前在遍及全国各地的数千家银行分行中，每个工作日都必须手工更新活期存款账户。从银行的工作时数来说，根本无法做到，所以其效果是非常有限的。运用手工的方式更新和平衡每个分行的分类账簿，然后将总额送到总部，与银行的总分类账簿合并，这是零售银行业务中劳动力最密集的工作层面。

20世纪60年代，“后勤部门”自动化的主机计算机技术，能以集中处理的方式，维护和更新客户的账户，取消分行的分类账簿以及与分类账簿相关的工作。这种主机放在银行的中央交换部门，利用MICR技术，可以直接输入资料，并自动产生会计记录。客户用于付款的支票，先在分行做加印磁码，再送到中央交换部门。由于阶段A实现了“后勤部门”自动化，所以在20世纪70年代，虽然活期存款账户和交易的数目大大增加，但仍能以增长有限的员工来加以处理。取消了分类账簿，使得银行的员工能从中脱身，从事柜台服务、机器作业，以及履行“中间办公室”（middle office）的职能，如开立账户、控制信用和处理顾客的查询。

对客户来说，阶段A“后勤部门”的自动化是无形的，并且实质上对他们与分行的业务往来方式没有任何影响。此外，它对竞争的态势也没有本质的影响。所有的大型银行都在20世纪60年代大约同一时间，采用相同的主机和批次处理系统。整个80年代，他们都继续将各项产品和职能添加到核心的“后勤部门”自动化科技中。最近，这些系统的更新或淘汰成了四大银行的重大技术议题，但整个行业实现阶段A的自动化一直存在。

阶段B：“交易部门”的自动化

20世纪70年代，在输入／输出终端机和主机计算机之间以高成本效益的方式传送数据资料成为可行。分行的工作人员能够通过上网获取活期存款账户资料，刚开始是进行余额查询，以及获取其他分行的客户账户资料。例如，70年代初，NatWest在分行机器房安装BOLP分行在线处理终端机。后来各分行使用显像终端机，在银行的中央计算机维护和更新客户的账户资料。这些投资虽然允许从网上获取，但是账户仍然须以隔夜批次处理的方式进行更新。

为了实施阶段B“交易部门”的自动化，各银行必须建立或获得专属资料网络的存取能力，邮局网络在技术上受到了限制，并且相当昂贵。这些资料网络将它们的资料中心和全国各地分行的数千台终端机连接起来。由于四大银行的规模和地域分布的特殊性，要求在阶段B的自动化过程中，对电讯网络进行持续的昂贵投资。

通常说来，其他零售银行和建屋互助会一直能以低于四大银行的成本，进行网络处理和查询。这是因为这两类机构中的大部分都比四大银行实施核心系统自动化的时间晚，并且大都是在实施了阶段B的自动化技术之后，尤其是在电讯技术和网络终端机问世之后才开始实施。因此从一开始，处理作业就采用分散、网络的方式进行，而且阶段A和阶段B与原始的技术设计紧密结合。此外，Abbey National等银行和建屋互助会的工作远比四大银行简单得多，因为它们从一开始就没有广泛的产品线需要实施自动化。尽管它们现在提供的产品和服务的范围较广，但是业务仍然比四大银行简单，因此对他们来说采用阶段B的技术比较具有优势。

阶段B无疑改善了对顾客提供的服务，因为它加速了信息传递的流程，并提高了顾客对自身账户的控制能力。但是它的经济和竞争影响是相当有限的。确实，在某些方面，它只是把各分行以前使用书面分类账簿时的存取渠道归还给各分行。通过终端机直接存取账户要比查询分类账簿或计算机报表更有效率，但是银行仍然需要雇员来从事这些工作。同样，通过终端机开立账户或更改账户、直接扣款和直接订购，就不再需要纸张四处流动，但仍然需要一些人来输入相关资料。简而言之，阶段B的自动化作业使得效率大幅提高，这是相当重要的，但是并没有大幅裁员。尽管信息任务已经变得更有效率，但是银行业仍需要准备一定的人力，与随意进入分行的顾客进行交谈。

阶段C：让顾客上网

阶段C确实带来了深远的经济和竞争影响。在阶段C，业务系统的六个部分都以电子化方式来处理。顾客能够运用核心的处理和会计职能来直接处理他们的账户——例如，通过按键式电话银行账户或者通过自动取款机（ATM）。一旦顾客能够通过电子方式进行直接查询，那么业务系统的第二和第五部分就会变得陈旧。如果一条产品线的所有顾客都能够通过电子方式进行直接存取，那么就不再需要以前从事这些工作的员工，或者他们可以向具有增加值的职能转变，例如销售或者营销。

这使得那些业务的经济态势发生了革命性的变化，但是只有在所有业务都转向更有效率的电子渠道时才会发生。更典型的情况是，这种电子渠道取得了一些业务量，但不是全部，因此人力与电子方式并存的局面存续了很长时间。所以，在近期内电话银行业务不可能使得银行分行变得多余。与阶段A和阶段B不同，阶段C需要顾客改变他们的行为。因此，阶段C成熟的案例较少（零售银行业务方面没有），但它正在向越来越多的产品线扩散。

受过良好教育、年轻和富裕的消费者倾向于接受阶段C的技术，不管是事业需求还是个人的需求，都喜欢它甚过传统的银行业务。顾客认为当他们能够处理自己的交易或进行问题查询时，就获得了更好的服务；他们喜欢控制自己账户的那种感觉。自动取款机（ATM）是实现阶段C自动化的一步。它之所以受到广泛的欢迎，部分是由于不再需要排长队后才能办理业务。但是自动取款机是一种混合体：部分直接与银行的核心系统相连，但也需要纸张的集散作业（例如处理存款业务），这仍然是劳动力密集型的作业。另一方面，它是一种电话银行业务，是全天24小时开放的服务中心，但是通过人力而不是通过电子方式进行处理。阶段C的技术，例如自动化的电话银行业务，也使得使用者不受分行和银行营业时间的限制，开启了世界范围内全天候24小时提供银行服务的大门。

让顾客上网不仅对银行有利，对顾客也同样有利，通过消除纸张和人力作业，来改善对顾客提供的服务质量。此外，通过阶段C的技术扩大业务量相对来说较便宜。在阶段A和阶段B，业务量或市场占有率只能靠增加劳动力来提升，这会直接增加变动成本。但是实现阶段C的自动化作业，额外的顾客交易往往会运用多余的产能，所以变动成本可能趋近于零，至少在短期内是如此。即使在较长的时期内，变动成本也相当低，因为增加额外的通讯和处理能力的成本，远远低于雇佣受过培训的员工的成本（顺便值得一提的是，购买新的产能通常比原先的产能便宜，这主要是由于计算机的性价比每年都提高20%－30%）。由于顾客需要经过培训才能了解新的系统，并且需要一整套终端机和其他通讯装置，所以要想实现阶段C的自动化相当复杂，但最终还是值得去克服各种困难。

从银行的实践观点来看，这些优点与缺点相比可能算不了什么。让顾客上网，最终会将业务系统的控制权从银行手中转移到顾客手中。银行失去了控制权，因为技术现在已经掌握在顾客手中，顾客对技术的接受程度关系着银行的成败，而且顾客会不断指示银行应该如何利用它，从而引导它不断前进和发展。例如，一旦顾客能够通过个人计算机的现金管理系统（目前企业客户已经普遍使用）存取他们的账户，他们会决定如何最有效地利用它。最后，顾客将不会再接受限制，将自己所有的业务往来都锁定在一家银行。对英国的零售银行业来说，这个问题不是十分严重，至少目前是如此，因为顾客习惯与一家银行保持密切的往来，并且只是运用他们的个人计算机更有效率地管理他们的账户。但是从大型机构使用个人计算机财务管理系统的经验来看，这些顾客几乎从一开始就控制着全局。

随着顾客对账户的控制能力的加强，银行自由运用顾客存款的能力便迅速消失，对一项业务的获利能力往往会造成可怕的后果。对批发业务来说尤其是如此，一些比较精明的零售顾客也利用阶段C提供的服务，来实施高效的现金管理。在客户能够快速获取存取账户的信息和转移资金之前，将大量的资金留在无息或低息活期存款账户的情形是不足为奇的，这正是交换银行在过去获利的关键。今天，只有当现金没有更好的投资用途、不愿意投资于新技术，或者没有足够的时间和兴趣来更好的管理财务的人，才会见到这种情形。而且银行也不能期望通过自由平衡来弥补自己在费用方面的损失。如果所有的或大部分工作都由顾客亲自动手时，银行就难以收取交易费用，但美国银行业在收取自动取款机的使用费方面获得了成功。

对于阶段C的交易，有可能向中小型企业或部门收取一定的费用，因为至少有75%的英国市场都由拥有共同利益的四大银行掌控。但是在个人市场、大型企业市场和机构市场，银行将很难长期维持收费。顾客上网带来的一个比较不易察觉的缺点，是各分行失去了与顾客直接进行面对面交流的机会。

如前所述，随着一项业务变得高度自动化、高产能和高固定成本，竞争对手不断增加自己的产能，所以价格战此起彼伏。由于技术通常已经模式化，并且不是专属于某一机构，所以新的竞争对手不断加入。这样一来，所有供应商的利润可能都会消失。当然，并不是所有的业务都会遵循美国国际资金转移的模式。但是在英国，让企业客户直接取用BACS，已经驱使批发交易的价格不断降低，从而导致银行业限制在阶段C使用CHAPS。

阶段D：经过整合的系统

最后阶段是把多年来在前面三个阶段累积的不相容、支离破碎的硬件和软件加以连接，不必一定是实体上的连接，但至少是形式上的连接，在顾客与银行的往来关系方面，提供一幅完整的画面。一般来说，都相信这些信息在竞争中十分有价值。然而，对大部分银行和大部分业务来说，阶段D仍然很遥远。而且它对经济态势和竞争的影响，可能和实施阶段C的自动化一样很小。

通过上面所介绍的自动化的背景，我们可以知道大部分银行在实现自动化方面都是随心所欲，没有一套整合或组织的原则，从而建立了“自动化孤岛”。各个银行所拥有的系统年代不一、质量不一，其中许多甚至根本无法充分利用由顾客亲自动手的阶段C能够带来的利处，更不必说通过个别顾客或个别细分市场来跟踪处理的业务量或营业收入。阶段D必须做两件事中的一件：以具有连贯性的、兼容的硬件和软件标准为中心，重新调适现有的自动化系统，或者从一开始就设计安装一整套银行系统，以产生顾客和管理信息、限制维护并允许扩张。这两种方法的成本都很高，并且也很难尝试。四大银行的抱负已经提供了很多值得警惕的故事。

通过实现自动化的四个阶段，将价值和权力交到了顾客手中，零售银行注定将进入技术投资不断提高和获利不断降低的怪圈中吗？未必会如此。