百威英博随着公司的发展与在中国市场投入的增加，公司的运营模式发生了巨大变化，从以前以合资公司分散独立运营的模式调整为以亚太区总部集中管理、供应链与商务分离的模式，并且通过矩阵式管理的渠道与全球总部建立有机联系，充分保证其作为全球啤酒老大的经验与资源共享和强势掌控的平衡。
亚太区管理架构
从以上的管理架构可以清楚地看出，百威英博在亚太区特别是在中国采用的是高度集中化管理的模式，称之为一统天下一点不为过。
跟其他的跨国公司相比，百威英博还有一点不同，那就是被称之为BSC的内部外包体系。BSC为Business Share Center的缩写，可以翻译为生意共享中心，这个部门为其生意智能体系下属的一个部门，这个位于福建厦门的内部外包机构，业务范围包含所有公司内部非核心业务的绝大多数工作，如财务部分的应收款处理、应付款处理及总账到报表、公司供应商数据管理、员工工资发放、员工费用报销等一系列的所谓非核心业务。随着公司的发展与该中心的成熟，还有越来越多的类似非核心业务在不断转移到该中心。
这样的生意运作模式其优势是非常明显的：
（1）确保公司的战略执行的一致性。
（2）保证了资源整合的规模效应可以降低采购成本。
（3）可以提升资源使用的整体效应，避免资源分散导致的冲突与效率损失。
（4）为公司的快速扩张提供整体支撑。
（5）保证了公司管理的标准化与合规，降低管理风险。
（6）为公司的兼并与收购提供整合保障。
当然，在公司生意模式的转型过程中和实际的运营之中，其面临的挑战与冲突也是非常大的，主要体现在以下几个方面：
（1）由于过于集中的管理导致市场反应速度下降。
（2）对于各级管理者的能力要求大大提高。
（3）部门冲突成为不可避免。
（4）责任与资源使用的失调导致团队动荡。
（5）系统的不完善或者重组导致员工工作量的大幅度增加。
（6）以监管为主导的管理策略导致市场创新能力的下降。
在快速发展的中国啤酒江湖，这样的问题也是非常致命的，如果管理层不能够及时根据市场情况进行合理授权，百威英博在主要竞争对手“统治”的区域市场中，可能会导致严重的失败。
因此，如何对高度集中与有效授权进行合理平衡是摆在百威英博高层管理者面前的一个难题，能否有效解决这样的平衡将直接关系到其战略目标的有效推进。
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