作为一个生意规模如此之大的啤酒集团企业，合适的运营模式非常重要，作为老大，必须通过适当的运营模式，对公司的管理做到收放自如，把握效率与效益的平衡，避免一管就死、一放就乱的极端情况发生。
在这一方面，华润雪花的老大还是很有心得的，人家毕竟熟读历史，对于中国人的人性也是了如指掌。因此，该管的管，该放的就放，可以说是很好地平衡了中央集权，同时又给各路诸侯充分的权利与自由。
集团总部设在北京的华润大厦，主要针对战略性进行集中化管理：
（1）品牌管理：雪花作为全国性品牌，无论是品牌形象的统一还是媒体资源的投入自然是必须统一的，产品的价格体系、市场调研、新产品的开发等重大事项也是总部的管理范围。
（2）领导任命：对于子公司高层管理人员的任命与提拔必须得到总部的认可与批准。
（3）财务管理：主要涉及子公司的预算管理、现金流、固定资产投资及审计等重大财务事项。
（4）大宗采购：为了体现集团规模优势，生产用的主要原材料、设备等由集团把控。
（5）兼并与收购：集团负责收购项目的前期尽职调查、谈判及协议签订等重大事项。
（6）法律事务与政府关系：涉及公司的重大法律事务及与政府的高层关系，都由集团负责。
（7）其他事务：如技术质量标准、全国性重点客户的管理、白区（没有酒厂的非核心区域）的管理、重点项目管理等。
在有啤酒厂的核心市场，子公司以省为单位，设立省公司总经理，省公司下属分公司，省总经理在集团总部的集中管理范围之外，全权负责本省业务的运营，同时对财务结果负责。可以说，省公司总经理的责任、权利与义务都是相当大的，因为雪花啤酒在全国范围内，有近90家的啤酒厂。在许多核心市场，每个省公司下面少则2~3家分公司，多的可以达到8~9家，每一个省公司就是一个区域管理总部，总经理在集团预算的范围内，对于本省区生意运营、生产、物流、基层人事行政等具体的日常运营都有极大的运作空间，如果有新厂建设项目，省总经理也会参与其中扮演重要的角色。
在集团预算管理的框架之下，每个月省总经理必须跟集团汇报工作进展，在集团召开的月度生意会议上，集团老总会对每一个省的生意进展进行严格的跟踪与审查，如果达到了预期的财务指标的话，一切可以继续按照计划进行。但是如果没有到达集团设定的指标，作为集团管理层的管理人员就会开始介入，一方面会帮助省公司找到原因、提供更好的解决方案，另外一方面也防止和避免财务状况的进一步恶化。
内部审计也是集团对各个子公司、分公司管理的一个重要手段，常规定期审计与不定期的抽查可以确保各个公司能够按照集团统一的管理规则进行，避免弄虚作假或者法律风险。
总之，既有中央集权管理，又给予分公司总经理一定自由度的管理模式，比较好地平衡了集团效益与效率，是雪花啤酒集团能够保持快速增长的同时还能进行有效控制的法宝。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
