李宁体育用品有限公司

一、企业基本情况

李宁公司是中国家喻户晓的“体操王子”李宁在1990年创立的体育用品公司。经过二十多年的探索,李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事;从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整,再到2004年6月在香港的上市,李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。

创新是李宁品牌发展的根本。李宁公司自成立之初就非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月,香港设计研发中心成立,集中负责设计李宁品牌服装产品,并且与国内外各大知名高校和研究机构保持密切合作。李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力,产品主要包括自有李宁品牌生产的运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品。除自有核心品牌李宁外,还拥有乐途(LOTTO)、艾高(AIGLE)、新动(Z-DO)。此外,李宁控股上海红双喜,全资收购凯胜体育。李宁主要采用外包生产和特许分销商模式,在中国已经建立了庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络,截至2011年末,李宁品牌店铺在中国境内总数达到8 255间,遍布中国1 800多个城市,并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司长期致力于体育事业的发展,从1992年巴塞罗那奥运会开始,李宁公司伴随中国体育军团一路走来,长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球五支“金牌梦之队”,为运动队提供装备,鼓励他们激发出智慧和身体与思维的最佳状态,在赛场发挥优良竞技水平。在国际方面,李宁公司与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴;先后签约奥尼尔、柳比西奇、何塞·卡尔德隆、阿萨法·鲍威尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森、西里奇、卡洛维奇等国际顶级运动员;与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作,获得了国际顶尖体育团队和个人的认可,使得李宁品牌的专业实力再次得到证明。

李宁公司作为国内体育用品行业的领跑者,在自身发展壮大的同时,也积极承担企业公民的社会责任,资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿,并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目,利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。公司创始人李宁先生热心公益,并把这种社会责任感贯彻到企业的管理中,引领企业整体公益价值观,诠释本公司积极投身全球公益事业的视野。同时,李宁公司以实际行动在供应链中积极推广企业社会责任理念,协助供应商推进企业社会责任进程,促进更负责任感的商业社会环境。

表13-2 李宁公司重大事件表

续表

二、国际化历程

李宁公司的发展经历了1990～1992的年创立阶段;1993～1995年的高速发展阶段;1996～1998年的经营调整阶段;1999～2001年的二次发展阶段;2002～2008年,李宁公司进入品牌重塑阶段,导入战略,进入专业化发展阶段;2009年后,李宁公司则全面进入国际化阶段。

1990～1992年的创立阶段,被世人誉为“体操王子”的李宁,退役后以1990年赞助亚运会中国代表团为契机,开始了李宁公司的经营业务,开创了中国体育用品品牌经营的先河。

1993～1995年的高速发展阶段,李宁公司本着“取之体育,用于体育”的精神,通过体育赞助迅速在全国传播推广,广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系,成长为中国体育用品第一品牌;完成第一次人员调整,专业人员开始进入公司。李宁公司开始建立自己的营销网络,代理商主要以体委系统为主,在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。

1996～1998年的经营调整阶段,随着李宁公司的发展,业务不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战,公司及时调整经营策略,加强了对市场的调控,进行系统的品牌经营;通过开发中心的建立,引入国际设计师,确定了产品的新定位。在1996年初,公司开始对资源进行整合,成立北京李宁体育用品有限公司。1997年,为提高公司抵御风险能力,增强核心竞争力,公司开始经营调整,主要从三个方面进行:一是理顺产权结构,明确品牌经营的主体公司——北京李宁体育用品有限公司,从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。二是产品开发。1998年,在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心,保证了公司产品的技术更新并形成了开拓国际市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司,立足省会城市,建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络;建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统,提升品牌形象。

1999～2001年的二次发展阶段,国内外品牌的竞争愈演愈烈。从1999年开始,公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统,尝试多种经营方式,并将“品牌国际化”纳入了战略议程,公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年,第一次组建代表团,参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会;成立国际贸易部,开始大力开拓国际市场;已同多个国家的经销商签订了代理协议;与法国、意大利的顶尖设计师签约,进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上,公司赞助我国体育代表团的领奖装备,被评为最佳领奖装备;成立了青少年事业部、高尔夫事业部,标志着经营领域的进一步扩大。

2002～2008年,李宁公司进入品牌重塑阶段,导入战略,进入专业化发展阶段。其中2004年6月在香港上市,2004年8月成立香港设计研发中心,集中负责设计李宁品牌服装产品。李宁(Lining)还与淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店,全面进入电子商务发展阶段。

2009年,李宁品牌全面国际化战略开始,并且将产品的款号进行了新一轮的国际重塑,与NIKE、ADIDAS等国际大鳄采用类似的区分方式,加速公司海外发展布局。2010年,签约挪威标枪运动员、标枪世界冠军安德烈亚斯·托希尔德森。2010年7月1日,李宁公司开展品牌重塑,更换新的李宁标志及广告语(Make the Change让改变发生),全新的李宁诞生。

三、国际化战略路径选择

总结来说,李宁的国际化主要采取了海外上市、聘请国际咨询公司、与国际体育品牌合资合作、国际合作研发、赞助国际知名运动员和赛事等形式。

(一)海外上市融资树立国际形象

海外上市的目的不仅仅是融资,更是树立国际市场正面形象的重要手段。经过多年筹备, 2004年李宁公司在香港联合交易所成功上市,融资4.4亿元港币,也开始树立起了国际公司的形象。得益于上市后的协同效应,李宁公司业绩连续六年保持高幅增长,2009年销售额达到了83.87亿元人民币。

(二)聘请国际咨询公司

聘请李奥贝纳广告公司作为“李宁”的品牌发展顾问。1999年公司与SAP公司合作,引进AFS服装与鞋业解决方案,成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2002年,公司请IBM为公司做战略咨询,在IBM的介入和帮助下,李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁”历史上战术成功的分析,让公司很快明确了发展方向,确立了公司愿景目标,并且在IBM的帮助下,确立了“李宁”战略上做减法,走上了专业化发展的战略道路,成就了一直到2009年的高速发展阶段。

(三)与国际体育品牌合资合作

在聚焦自有核心李宁品牌的同时,李宁公司与Aigle International S.A.成立合资经营,并获专营权在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE(艾高)品牌户外运动用品;获Lotto Sport Ital-ia S.P.A.旗下公司授予独家特许权,在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)特许产品;从事Kason(凯胜)品牌羽毛球专业产品的研发、制造及销售。

(四)国际合作研发

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司。2001年7月,签约意大利及法国顶尖设计师,以提升产品设计开发的专业化及国际化水平;2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系,并与韩国、法国等一些企业进行多种形式的合作;2004年8月,李宁公司与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士合作,共同致力于“李宁”运动鞋核心技术的研发。同年,李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作,对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试,建立专业运动员的脚型数据库,对专业运动特征进行数据搜集和分析,从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月,与R&D设计事务所合作,进行“李宁”运动鞋的设计工作。2004年11月,香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立,集中负责设计李宁牌服装产品。2005年4月,又与国际顶尖的水晶饰品制造商施华洛世奇建立合作。2008年1月,李宁集团美国设计中心在俄勒冈州波特兰市投入运营,专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学研究和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

(五)赞助国际知名运动员和赛事

李宁公司长期致力于体育事业的发展,自从1992年巴塞罗那奥运会起,每届奥运会上李宁公司都会赞助中国体育代表团,此后李宁公司开始赞助国外代表队,启动自己的国际化进程。从赞助法国体操队、捷克体操队、俄罗斯大学生代表队、西班牙女子篮球队,到2004年雅典奥运会赞助西班牙男篮队,再到2005年年初成为NBA合作伙伴,与ATP结成战略伙伴;与奥尼尔、伊辛巴耶娃、柳比西奇、托希尔德森等国际顶级运动员合作;与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协等合作,都强有力地表明李宁品牌的专业实力得到了国际顶尖体育团体和个人的认可。

四、问题和挑战

2008年,借助于李宁以“空中飞人”的方式点燃北京奥运圣火所营造出的强大营销攻势,李宁公司的产品一度将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来,坐上了国内市场营销额的头把交椅。但北京奥运圣火熄灭之后,李宁公司发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。李宁公司广告口号由先前的“一切皆有可能”(Anything is Possible)改为“让改变发生”(Make the Change)。李宁公司希望通过品牌重塑大幅度提升品牌价值,并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位,完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。与品牌重塑相对应,李宁公司的渠道变革战略思路也非常清晰,即通过整合规模较小、效益不佳的经销商,以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置,实现公司由垂直式增长到水平式增长的转变。但是,到2012年上半年,李宁公司的这一改变并没有取得成功。相反,继2011年营业收入、毛利和净利润三项指标同比大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后,2012年李宁公司业绩继续恶化。据公司公告,2012年上半年李宁公司鞋产品的订单金额按年计呈双位数下降之势,服装产品年跌幅则超过20%。至此,在内地五家赴港上市的体育用品公司中,李宁公司净利润已掉至队尾。李宁公司遭遇到成立以来的最大危机:品牌定位摇摆、高管出走、订单下滑、股价大跌。

(一)品牌战略问题

从海外市场经营的现状来看,自2008年以来李宁标榜的国际化战略,将李宁打造成国际品牌和国际形象,在某种意义上是不成功的。在国际化道路上,李宁和众多国际运动品牌都还存在巨大的差距,最重要的其实就是缺少战略支撑点和品牌号召力。运动品牌向来是欧美国家占领主导市场,首先这些国家的运动经济体制和文化比较发达和先进,所以造就了众多影响世界的运动品牌。而中国相对比较薄弱,很难在运动文化上超越欧美国家,所以中国运动品牌要想向外输出自己的品牌,获得国际品牌溢价能力,这本身就是一个很痛苦的过程。北京奥运会之后,李宁公司发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。将消费者耳熟能详的广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”。广告语改变了,目标人群也进行了重新定位。李宁产品一直给消费者的印象就是款式较为保守,消费群体多集中在二三线城市,平均消费者年龄为35～40岁。然而,重新定位后的目标群体锁定的却是“90后”,设计风格都是迎合90后的,没有兼顾原先的忠诚顾客群体,致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说,偏好的却是国外大牌,并不愿意花钱购买国内品牌。这样,李宁在转型后陷入了一个两面不讨好的尴尬境地。

(二)供应链管理问题

李宁公司陷入经营困境的另外一个原因是供应链环节问题。2005年起,李宁采用耐克的轻资产运营模式,把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面,除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外,李宁基本退出了制造环节,成为价值链和供应链上的整合者。李宁的目标是从供应链的整体价值最大化出发,建立敏感型的供应链,即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应,同时不断提高整个供应链的效率。然而,尽管李宁在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部,然而好的产品在市场上却往往得不到体现,很多优秀产品经常铺货率不足。长久以来,李宁供应链成本比安踏、匹克等高出20%～30%,几乎与耐克、阿迪达斯相当,根本没有体现出所谓中国制造的低成本优势。以拉链供应商为例,李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司,而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商处采购,后者已多次暴露出质量问题。

李宁也曾经试图做出改变。2006年,李宁内部曾成立PPT项目组,意在通过一种名为CP-FR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该系统由沃尔玛首创,利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作,将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。PPT项目组一度取得了成功:以10%产品款即占据订货量的25%以上,其试验供货周期也降低至20天左右。然而,由于管理内耗,变革决心不大,李宁建立国际化供应链的尝试很快无疾而终。

(三)人力资源管理问题

作为在香港上市的李宁公司,在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响,对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是,过多过快地引入外部职业经理人,引起李宁公司文化的混乱,导致公司管理层大幅度变动。大量“空降兵”几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门:产品系统主要是香港人的天下,市场系统则是台湾人的地盘。一方面,这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场,给李宁造成了极大损失。另一方面,这些“空降兵”阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级,内部晋升的天花板为4级,结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利,也成为李宁后来国际化道路迷失方向的一个重要原因。而为了平衡老员工和“空降兵”的矛盾,李宁只好容忍中层管理者队伍的日益庞大,结果是灾难性的决策执行不力、公司政治冲突不断。

五、应对措施

从2012年初开始,李宁公司开始做对应的调整,包括大规模裁员、增设工厂店和折扣店、吸引世界领先私募投资公司TPG的入盟等等。2012年2月初,李宁公司宣布将以股权交易的形式引入TPG作为战略投资者,同时还获得TPG 7.5亿元的投资。TPG曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰。引入TPG的消息使李宁公司的股价在两天内上涨了21%。5个月后,原总裁张志勇辞任,李宁和来自TPG的李珍君出面管理公司。从TPG介入开始,李宁公司就宣布将对组织结构进行优化和调整。在新的总裁人选尚未确定的情况下,李宁本人将主要专注于对外事务,TPG的代表主要负责内部事务与运营,并在过渡期间推动集团的变革。同时,李宁公司也开始调整产品结构,控制采购成本,提高产品毛利率。

但是,仅仅从引入国际投资者、变革管理层入手,李宁在品牌和内部管理的根本问题并不会迎刃而解,李宁还必须对品牌战略和内部管理进行针对性改革。

(一)清晰的品牌战略

对于品牌战略来说,首先应该是选择一个特殊细分市场,利用其相对低的竞争性逐步打入主流市场、确立品牌地位,也就是给予消费者一个清晰的品牌诉求。台球案和乒乓球装备就是很好的案例。以前台球世锦赛用具一定是顶级欧美品牌;现在,中国的“星牌”已经成为赛事主要赞助商之一。原来乒乓球器具也一定是Butterfly等欧美品牌一统天下,现在中国的红双喜等已经走向了前台。其次是利用文化来实现时尚和创意效应,达到品牌传播目的。最典型的成功案例就是当年的Ospop中国解放鞋。欧美消费者虽然有“品牌歧视”情结,但是他们接受了Ospop风格和时尚性,哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二线”。中国的国际化品牌应该是凭借中国文化的魅力征服国际市场。未来李宁公司的国际化也应该沿着这个基本策略,选择一个最贴合李宁品牌核心价值和欧美等其他区域市场的需求要素,展开其新的国际化策略。

(二)改善供应链管理

企业实施国际化的一个重要的体系建设就是企业以全球为基础的无缝供应链系统。服装业普遍是轻资产模式,因此,李宁的国际化供应链管理集中于国际化设计环节和本土化制造。

针对供应链成本高于安踏、匹克等公司20%～30%的现状,李宁公司应该首先提高国内制造端供应链的效率,继而再整合全球供应链。作为世界工厂,尚存的成本和劳动力优势,使得巨量原料、部件和货品要经过中国流向世界各地,没有供应链管理能力的提升,李宁的国际化实践也不会取得本质性的成功。

(三)国际化的人力资源管理

在实施国际化以后,原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节,扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上;涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴,还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等复杂的法律行政关系上。因此,李宁公司首先需要一个真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监。

2012年李宁本人回归李宁公司管理一线后,首先引进的就是一支有着良好业内口碑的跨国职业管理团队;未来新总裁的人选条件中也提出了一大堆需要有在跨国企业或文化背景下工作的经历。在这方面,中国的联想集团已经给我们展现了初步成功的跨国人力资源管理的范式;海尔集团、华为等企业的国际化实践都离不开在跨国人力资源管理方面的提升和突破。

六、国内外经验借鉴

(一)匹克集团的国际化经验

1.品牌国际化

匹克知道,要做一个国际品牌,一定要与国际上的高端组织合作,让其为企业做代言。2006年,这家以篮球为品牌核心DNA的运动品牌,通过与国际顶级赛事机构NBA、FIBA(国际篮联)、WTA合作,逐步品牌国际化,让全球消费者认识了匹克品牌。匹克美国店经过一年多的市场调研和准备,店内产品、设计风格、陈列、店员等都经过美国化。据悉,除落户洛杉矶的两家专卖店外,匹克还收到美国一些知名商家的入驻邀请,目前正在进一步洽谈中。这意味着,如果充分把握这些商业机会,匹克将可借它们的连锁商场,在全美建立起自己的销售网络,加快实现匹克在美国市场落地生根的目标。而如果能在竞争激烈的美国市场站稳脚跟,就更有可能在世界其他市场有所作为。细数匹克展开“品牌国际化”战略以来,它最为成功的体育营销、最大化利用的资源莫过于NBA。作为NBA的官方合作伙伴,匹克充分利用NBA迅速在美国专业篮球市场打开知名度。

2.资本国际化

2009年香港上市,使匹克实现了资本的国际配置,为拓展国际市场提供了资金和经验支持。如今,在竞争最为激烈的美国开店,匹克国际化战略迈出了决定性的一步:全面开启市场国际化。对匹克而言,打开美国市场,提升品牌影响力和产品竞争力,无疑是撬动全球市场的关键。

3.市场国际化

此次开业的匹克美国旗舰店,位于西好莱坞马尔罗斯大街8250号,营业面积约260平方米,是一家综合概念的街边店。该店紧邻洛杉矶著名的时尚大街Melrose,附近有许多著名的时尚品牌,同时也有Adidas等运动品牌。众所周知,洛杉矶是美国第二大城市,是全球时尚、文化、科技、贸易之都,其强大的品牌辐射效应和拉动效应,能提升品牌核心价值和竞争力。

(二)耐克公司的国际化经验

菲利普·耐特和贝尔·鲍曼于20世纪60年代初合伙创建Nike公司,仅用1 000美元、30年时间,击败锐步,一统国内体育用品天下;击败了老对手Adidas,稳居国际知名度、销售额第一的宝座。由此可见Nike公司在经营管理和市场营销上的确有独到之处。

1.经营管理系统化、科学化

首先,长期抓产品的研发不放松。20世纪80年代初,耐克在宾州大学建了实验室,根据人体工程学和人体力学原理,为代言明星量身定做运动鞋,并严格控制知识产权。其次,抓好耐克企业在全球的资产整合和运营。利用收购其他公司来加速全球的经营扩张。耐克是没有工厂的,它在生产上采取了一种虚拟化策略,只是将设计图纸交给生产厂家,让它们严格按图纸式样进行生产,尔后由耐克贴牌销售。公司的所有人力、物力、财力等资源整合起来,集中投入到产品设计和市场营销中去,实现公司产品设计和市场营销能力的最大化。耐克公司利用当地廉价的劳动力,极大地节约了人工费用,这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

2.核心技术的自主创新

在技术创新方面,篮球鞋的设计很注重人性化,根据运动员在场上位置不同、发力特点不同,设计出作用各异的鞋子,如乔丹(攻击性后卫)系列、奥尼尔(中锋)系列;文化创新方面,根据各大洲文化背景的不同,设计出不同款式的鞋子;营销创新方面,为适合消费者崇拜对象不同,命名不同系列的鞋子等。同时,非常注重知识产权的保护,例如,Nike开发的减震、助跳气垫(囊), Adidas就不能模仿,只能在减震柱领域寻求发展。

3.独特的市场营销理念

业内营销业人士在谈及Nike的营销策略时无不感叹道:“Nike不卖鞋子,只营销情感。”首先,完美策划运动员。20世纪80年代初,美国的体育用品市场被锐步、阿迪达斯等品牌控制, 1984年签下“飞人”乔丹,乔丹带来了耐克品牌的飞跃。美国的青少年都把乔丹当作篮球界的无上偶像,他们热爱乔丹的一切,当乔丹穿上耐克Nike品牌的鞋在场上飞奔时,耐克的闪电钩子也成了青少年崇拜的图腾。同样,乔丹在球场上出神入化的表演,无所不能的球技让世人都觉得他的成功有耐克高科技含量的功劳;乔丹是伟大的,耐克同样就是伟大的;乔丹是成功的,耐克就是最好的(耐克标志“√”蕴含着正确、优秀的意思)。其次,建立全球营销网络。在全球范围内,有运动的地方就有耐克的营销人员;有市场的地方,就有装饰统一、精美,蕴含深厚耐克文化的连锁专卖店。

七、借鉴与启示

(一)依靠清晰的品牌诉求和产品延续性获得顾客

李宁作为国内运动品牌,除了款式设计上要与国际品牌竞争之外,更要在品牌诉求和形象差异化上下工夫。李宁主要还是依托企业领导人的形象在支撑品牌。其他的运动品牌能给人一个清晰的产品形象,如阿迪达斯足球鞋,耐克篮球鞋、跑步鞋,匡威帆布鞋,安踏篮球鞋,鸿星尔克网球鞋,特步跑步鞋等等,但是李宁在产品上却缺乏自己的产品联想,很杂是它一个致命的弱点,消费者只知道它是国产运动品牌,没有一个核心的主力产品印象,使得李宁在与追随者竞争过程中,很快就被追随者赶上,并且成功超越了。缺乏一个主流的产品形象,使得李宁在运动市场上处于劣势,因此在众多品类突出的国际品牌和国内品牌的夹击下,市场不断被瓦解,最后盛极而衰。因此,一个清晰的品牌诉求就是要给顾客一个清晰的购买理由。

在产品延续性方面,与耐克、阿迪达斯等相比,李宁擅长从中国元素中寻找灵感推陈出新,始终走在创新的前列,比如带有中国龙的比赛服、“赤壁”文化鞋、“钟馗”篮球鞋、“乘云”篮球鞋、雷锋鞋等这些都源自于中国乃至东方文化的元素。但是,李宁产品的延续性差。每个主推产品就主打一两年,然后就换一个产品线,没有延续性,只有点,没有面。而像阿迪达斯的贝壳头和耐克的AF1都是多少年的历史积淀,产品的内涵要深厚得多,品牌的积淀正是在一个又一个产品的积淀中积攒起来的。

(二)本地化的文化融合是在海外市场成功的关键

企业国际化实践成败与否往往取决于文化的融合、冲突是否得到很好的解决,因为,国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化价值观氛围。在20世纪80年代,当日本企业大举进入美国市场寻求国际化扩张时,原索尼公司的创始人就提出著名的“Global,localization”论断。这个论断可以从多个角度去延伸和理解,曾经指导了管理学界多年的国际化实践,对当下的中国企业寻求“走出去”战略同样具有意义。如果从文化角度,不妨理解为从全球着眼、从现实入手。

李宁“品牌国际化、市场中国化”的战略安排导致其并没有深入国外发达国家本土市场,融入它们的文化。本田能够对美国市场进行多年调查,海尔能够数十年如一日地在美国市场耕耘,推出适合当地市场的产品,而李宁只是单纯想要利用这些市场实现品牌国际化,却不放下身段。李宁的体育营销选择就体现出他们没有适应西方世界的文化。李宁曾签约挪威标枪世界冠军安德烈亚斯·托希尔德森,推出代言广告,但标枪运动的号召力非常低,对李宁国际品牌塑造并无多大助益。相反,篮球才是美国的街头运动。在NBA红透半边天的时候,李宁签下的都是奥尼尔这样的过气明星,安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。结果,到2011年,安踏市值约为358亿港元,李宁约为150亿港元,安踏的市值已是后者的2.5倍。所以,不能本地化,就不能国际化,本地化的文化融合是进入当地市场的关键所在。

参考文献:

[1]李宁公司官方网站:www.li-ning.com.cn.

[2]张培刚,周启迪.上市公司公募融资对国内体育用品企业的一般性影响——以李宁公司为例[J].北京体育大学学报,2011(1).

[3]田爱丽.李宁国际化之殇——管理团队决策明显失误,新浪财经网站,http://finance.sina.com. hk/news/李寧國際化之殤:管理團隊決策明顯失誤-35293-5235562/1.html.

[4]张小岩.“李宁”的品牌国际化战略[J].中国经贸,2011(8).

[5]赵连保.耐克与李宁的中西品牌文化较量[J].中国商贸,2011(14).