中国海洋石油总公司

一、企业基本情况

中国海洋石油总公司(以下简称中海油)成立于1982年,注册资本949亿元人民币,总部设在北京,现有98 750名员工。中海油是中央特大型国有企业,也是中国最大的海上油气生产商,是中国第三大国家石油公司。2001年初,中海油在纽约和香港证券交易所成功上市,上市3个月即以较大比重进入摩根斯坦利国际资本指数,上市仅5个月就被破格纳入恒生指数成分股。表9-1为2008～2012年中国海洋石油总公司的排名情况。

表9-1 2008～2012年中国海洋石油总公司排名情况

依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》,中海油负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源,是中国海上石油和天然气的最大生产者。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。公司目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、两家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司,与壳牌公司合营一家石油化工公司。发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源六大业务板块。

中海油在海内外资本市场上市的四家企业——中国海洋石油有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司和中海石油化学股份有限公司始终保持良好表现,其完善透明的公司治理、较强的盈利能力及良好的成长性获得国内外资本市场的广泛认可。总公司控股的石油公司连续三年入选《亚洲金融》杂志评选的“中国最佳管理公司”,中海油服连续三年被标准普尔推荐为全球精选30只最具投资价值股,海油工程连续三年荣获“CCTV中国最具价值上市公司”奖项,在2006年被标准普尔评为“全球挑战者”之一(国内仅有6家企业入选)。

在国内发展方面,除了不断在中国海域取得新的油气发现,保证储量逐年稳步增长外,近年来中海油大力拓展中下游领域,通过实施一批世界级规模的项目来构建上下游一体化、综合型能源公司的新型产业布局。与英荷皇家壳牌集团共同投资43亿美元,建设国内最大的石化企业——中海壳牌项目。率先涉足进口液化天然气项目,在开工建设广东、福建两大LNG项目,浙江LNG项目进入实施阶段的同时,继续积极开拓沿海液化天然气市场。

中海油的高速高效发展得到了国内外的广泛认可。国际权威资信评定机构标准普尔和穆迪公司近期分别将总公司和有限公司的评级调高至BBB+和A2,等同于中国国家主权级。

二、国际化历程

近年来,中海油持续优化海外业务布局和投资结构,提升海外项目运作质量和效益,国际化经营规模持续扩大。目前中海油的海外资产比重达到26.4%,海外收入比重达到26.2%,跨国指数向国际一流公司逐步趋近。“2011年中国100大跨国公司”排名中,中海油位列第四。2011年,海外原油产量766万吨,天然气产量56亿立方米。进出口公司全年完成石油和化工原料贸易2 528万吨,同比增长35%。其中,原油贸易量2 158万吨,成品油贸易量59万吨,燃料油贸易量130万吨,化工原料贸易量181万吨。

为加速国际化进程,实现跨越式发展,中海油近两年进行了一系列与核心业务紧密相关的并购。先后并购了西班牙Reposol公司在印尼的油田,成为印尼最大的海上石油生产商;取得在澳大利亚西北大陆架天然气项目内合资实体——中国液化天然气合资企业25%的股权,并获得该项目特定生产许可证、租赁所有权及勘探许可证大约5.3%的权益;通过两次收购,拥有印尼东固液化天然气项目16.96%的权益;签订了收购澳大利亚高根项目部分权益的协议,将达成业界最大一笔液化天然气交易。目前,中海油的资本运营能力不断提高,国际并购成为中海油国际化发展新阶段的重要手段。中海油的国际并购主要包括:

(一)收购印尼马六甲油田权益

中海油实施海外并购战略起步于1994年。1994年5月5日,中海油与美国阿科公司进行了一系列的收购谈判后,在美国同阿科公司正式签署协议,中海油成功地从阿科公司手中购买了印尼马六甲油田32.58%的股权,成为该油田的最大股权者。第二年,中海油又收购了马六甲油田6.93%的权益。公司由此拥有了第一个海外油田,迈出了向海外发展的第一步。1995年3月,中海油从马六甲油田运回了国内第一船海外原油。正如当时的一些海外传媒评论的,收购印尼马六甲油田权益“是中海油按国际大石油公司做法迈出的实质性一步”。

(二)对西班牙Reposol公司印尼资产的收购

1999年中海油得知西班牙瑞普索公司由于债务负担,加之业务重心转移,有意出售在印尼几块油气田的权益。经过艰难的谈判,中海油终于以5.918 6亿美元成交。2002年1月18日,中海油在香港宣布,收购西班牙瑞普索公司在印尼资产的五大油田的部分权益。此项收购为中海油带来每年4 000万桶的工作权益产量,中海油成为印尼海上最大的石油生产商。这次并购是在国际金融市场连续调低利率的情况下运作的,当时原油价格处于低位,这使收购资金成本降到了最低,在国际资本市场引起空前反响。在积累了较为丰富的跨国并购运作经验后,中海油加快了国际化步伐,在国际油气资源市场频频出手。

(三)在印尼和澳洲地区的收购

2002年12月20日,中海油与BP签署了资产购买协议,中海油以2.75亿美元的价格向BP收购了印尼东固液化天然气项目的部分股权。2003年5月15日,中海油以3.48亿美元取得澳大利亚西北大陆架天然气项目内新组建的合资实体——中国液化天然气合资实体25%的股权,并获得了西北大陆架项目特定生产许可证、租赁所有权及勘探许可证大约5.3%的权益,同时中海油还将享有未来在已探明储量之外勘探的参与权。同年10月24日,中海油在悉尼与澳大利亚西北海上高根天然气项目合同方签订框架协议,购买高根项目部分权益。通过国际并购,中海油的作业区域由中国近海扩大到了印度尼西亚、澳大利亚地区,奠定了中海油在东南亚和南太平洋地区的业务基础。

(四)收购尼日利亚油气富矿

2006年1月9日,中海油下属中海油有限公司与尼日利亚南大西洋石油有限公司签署最终协议,将以22.68亿美元现金收购尼日利亚130号海上石油开采许可证所持有的45%的工作权益。这是中国企业最大规模的海外收购案之一。尼日利亚是世界第五大原油出口国,而130号海上石油开采许可证所在的尼日尔三角洲是世界上油气资源储量最丰富的盆地之一。中海油董事长兼首席执行官傅成玉认为,收购130号海上石油开采许可证权益符合中海油通过勘探和开发海上油气田实现增长,并实现公司油气资产区域分布多元化的长期战略。

(五)收购美国页岩油气资产

中海油于2010年和2011年购买了美国第二大天然气生产商切萨皮克能源公司的多处页岩油气田的股份,包括于2010年12月收购的切萨皮克能源公司位于美国得克萨斯南部鹰滩的页岩油气项目共33.3%的权益。

(六)拟收购加拿大能源公司尼克森

中海油于2012年7月宣布将以现金方式,斥资约151亿美元收购加拿大能源公司尼克森(Nexen),预计收购将于2012年的第四季度完成。中海油将借此机会搭建公司在北美和中美洲地区的业务平台,并计划在多伦多上市。

继2012年2月以151亿美元收购加拿大尼克森公司,完成中国企业最大规模海外收购之后,中海油又成功签署了第200个对外合作合同。2013年7月16日,中国海洋石油公司与英国石油公司(BP)在北京成功签署中国南海珠江盆地54/11合同区块石油合同,是我国海洋石油开发进程中累计完成的第200个对外合作石油合同。当年“请进来,走出去”的改革开放战略再一次被海洋石油人完美诠释。

30多年来,中海油与来自21个国家和地区的78家国际石油公司签订了200个对外合作石油合同,累计引进外资337亿元人民币,占中国近海总勘探投资的43%。海洋石油成为中国吸引外资最多的行业之一。中海油也成为世界上签署对外合作石油合同最多的国家石油公司之一。

对外合作推动了我国海洋石油工业从小到大、从弱到强。在实现“二次跨越”的道路上,中海油仍然坚持对外合作方向,不断将公司发展推向新的高度。

三、战略路径选择

中国海洋石油总公司在其“十五”发展规划中就提出了建设具有国际竞争力的全球化综合型能源公司的战略目标。

2001年,中海油在提高国际竞争力的试点企业方案中就提出了“用5年左右时间,大力提升公司整体竞争力,成为具有较强国际竞争力的综合型能源公司,以较快的速度、较强的盈利能力和优良的质量进入世界500强”。2003年,公司管理层又将战略目标进一步明确为“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较高的发展质量进入世界500强,并在此基础上建设一个高速高效成长的国际一流能源公司”。2004年初,公司新一届管理团队在对公司发展内外环境变化进行系统分析的基础上,对公司的发展战略目标进行了完善,重新表述为“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司,全面建成现代企业制度。在此基础上,建设一个国际一流的综合型能源公司”。

这个战略目标的实现分为两个阶段。第一阶段的目标是一个明确的、经过努力就可以实现的中期目标。这一阶段的具体目标,一是到2008年,建设中的中下游项目全部建成投产,公司产业结构发生实质性改变;二是年油气产量达到净产量将达2.75亿～2.90亿桶油当量;三是桶油完全成本、净资产回报率及储量替代率达到同类公司的较好水平或以上;四是公司管理机制与管理体系基本上与国际先进石油公司接轨,并于2008年在总公司全面建成现代企业制度。第二阶段的战略目标则着眼于长远,即经过较长时间的努力,建成一个国际一流的综合型能源公司。

其中,国际化战略在很长一段时间内的重点是合作,比如在美国、印尼和澳洲的参股,以合作或者参股而非控股的方式进入国际市场。同时,海外并购作为企业实现其战略的有机组成部分,不仅为了投资性的收益,而且对强化企业的核心竞争力起到了不可磨灭的作用。这些核心竞争力,无论是对于促进企业的静态优势或在某个给定时点上企业获得收入的资源和能力,还是对于加强企业的动态优势,即随着时间推移企业维持和增加其产生收入的资产的能力,都是至关重要的。

企业的并购行为应该实现以下三大目标中的至少一个:成本领先战略、差异化战略和专一化战略。由此,可以将战略性并购分为三大类型,以扩大市场份额为目标的市场渗透型并购、以整合产业链为目标的产业扩张型并购和以获得核心技术为目标的新产业构建型并购。

企业为实现其主营业务的市场份额的提升而采取的跨国并购,此类并购对象的产品与并购企业的产品较类似。并购企业通过采取市场渗透型并购来减少竞争对手,提升对市场的控制力。中海油就属于这样的并购。

从行业地位来讲,中海油在国内只能排在中石化、中石油之后位列第三,在国际上更是远远落后于埃克森美孚、壳牌等国际大佬而排名50 位左右;从行业发展趋势看,埃克森兼并美孚、BP与阿莫克重组,巨头之间的购并渐成风潮;而从国家石油战略来讲,我国早已由石油输出国变为世界主要石油输入国之一,作为民族企业的中海油必须“走出去”寻找石油,为国家能源战略安全分忧;而从政策走向看,我国“入世”后,专营权、政府补贴等优惠政策正在逐步取消。

并购可能成为中海油实现跨越式发展的一条重要战略措施。从利润指标来看,四大海外并购带给中海油的预期回报也甚是可观。据已披露的资料,仅就里海项目而言,按100万～120万桶/天的出油量计算,2012年该油田进入生产高峰期时,每年即可为中海油集团带来4亿美元的现金流,而这个数字相当于该集团2010年全年现金流量的31%。

四、问题和挑战

中海油国际化进程中遇到的最大挫折就是著名的美国优尼科公司的并购案例。该案例因美国政府以国家安全考虑为由,最终未能获得成功。

2005年,中海油对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约。首先,中海油开始与优尼科公司初步达成购售意向,向优尼科提交了“无约束力报价”。6月17日,美国两名众议员致信美国总统布什,要求财政部部长斯诺负责的外国投资委员会对中海油的收购进行彻底调查,声称美国在处理牵涉中国的能源事务时,应综合外交政策、国家安全和经济安全进行考虑。6月23日,中海油宣布以每股67美元的价格、全现金方式并购优尼科,此要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元。优尼科随后宣布,愿意随时与中海油就并购之事展开谈判。但是美国财政部部长斯诺同时表示,如果中海油收购优尼科成功,美国政府将从国家安全考虑,对这一收购案进行审查。6月29日,雪佛龙公司宣布,该公司并购优尼科公司的计划已经得到美国证券交易委员会的批准。6月30日,美国众议院通过一项不具约束力的决议,敦促布什政府立即对中海油收购优尼科公司的行为展开彻底审查。7月2日,中海油向美国外国投资委员会提交通知书,要求他们对中海油并购优尼科公司提议展开审查。7月20日,迫于当时美国国内愈演愈烈的“威胁国家安全论”,优尼科董事会认为中海油的收购风险太大,所以决定接受雪佛龙公司加价之后的报价,并推荐给股东大会,中海油对此深表遗憾。8月2日,中海油撤回对优尼科公司的收购要约。8月10日,优尼科公司如期举行股东大会,雪佛龙公司收购优尼科成为定局。

虽然雪佛龙公司的最终收购价格提高至171亿美元,但仍比中海油185亿美元的收购报价少10多亿美元,最终却是雪佛龙公司笑到了最后。从这个经典案例中非常明确地体现出中国公司在国际化中遇到的政治风险因素往往对最后的成败起到决定性作用。

首先,收购完成后,怎样将两种不同管理体系融合,把本土企业的一些理念贯穿进去,并不是一件简单的事情。就中海油而言,目前还是很传统的国企管理方式,这一套在海外企业行不通,需要高效的国际化运作。

其次,语言文化是直接的挑战,这关系到中海油派去的管理人员能否与国外的员工很好地沟通。进一步来说,中海油更多地需要去学习国外的商务规则、管理体系,按市场化规律运转公司。当然,海外公司规章制度里也有教条的东西,比如下午有下午茶,下班以后常常手机关机。这些怎么适应? 中国人可能会觉得怎么没有奉献精神。

然后是管理问题,这根本上是人才问题。人才储备不够,仓促应战,风险很大。相比IT、投资行业,能源等传统领域国际化人才比较少。不仅中海油,很多国有企业、民营企业都遇到过这一问题。

进行跨国并购时应该注意的一些问题:

全球化并不是所有企业都要“走出去”,如果所有的企业都“走出去”,一定会造成资源的错误配置。企业是否要“走出去”,首先取决于行业本身的特性,全球性行业必须要“走出去”,本身不是全球性行业,“走出去”要谨慎从事。

目标市场的选择。这里要考虑的有两大类因素:一是目标国市场或供货商市场本身的利弊因素,二是选择某国后对自己企业整个全球产销网络的利弊因素。跨国并购由于涉及不同的国家,所以受到的限制较多,这就要求并购企业尽可能熟悉收购的环境。

目标公司的选择。成功的并购大多有一个战略核心。战略核心的实质是,准备通过并购建立或者强化某一方面的核心能力。这种核心能力是否与现有的资源相匹配,是要格外注意的。同时,目标公司的现金流创造能力也是左右并购决策的一个重要因素。

并购所需资金的筹集。跨国并购大多需要大量资金的支持,而并购所需资金来源无非是企业自有资金、国内银行借贷、国际金融机构借款或者换股。并购企业应对各种渠道资金成本、期限以及并购成败的可能性作相关分析,以减少并购可能给企业带来的现金流陷阱。

并购后竞争要素的整合。企业通过并购获取的竞争力要素,只有沿着构建核心竞争力的方向,经过优化配置并协调运作,才能最终形成核心竞争力。因此,企业重组要致力于内部竞争要素的有机整合,识别出并购双方在资源、技能和知识之间的互补性,才能使要素整合收到实效。

五、应对措施

据统计,跨国界的企业并购一般的平均成功率只有20%～30%,“蛇吞象”式的跨国并购的成功率不到10%。跨国界的企业并购障碍重重,中国企业“走出去”跨国并购,要从以下几方面着手。从宏观上来看,首先应该树立和强化企业国际化经营观念,其次确立好企业发展的方向和重点,同时适应企业国际化发展需要,建立新的现代企业制度,发展跨国集团,为企业国际化创造良好的外部环境。而对于中海油竞购优尼科的失败原因,有以下相应的具体对策:

一是采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。中海油竞购优尼科失败的主要原因是迫于政治压力。美国国会的动作是将经济活动政治化,公然违背了国际贸易的基本规则。虽然布什政府在处理此事时非常谨慎,但从国会投票的结果看,以“中国威胁论”为背景的立场显然占了上风,这必然导致美国采取抑制中国的策略。从中国的利益看,软化这种立场,而不是强化这种立场或与之正面冲突,可能正是和平崛起的基本战略。中国企业跨国并购,要尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。比如,利用外交渠道、两国的民间友好机构或有影响力的政治人物牵线搭桥等,取得目标公司所在国政府的理解和支持,并尽可能地在社会就业方面适应当地政府的要求,同时争取目标公司的友好合作,使当地政府从经济发展及社会发展出发,给予跨国并购方以宽松的政治环境。

二是必须选择最佳的跨国并购时机。跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动,因此需要采取灵活的策略。在并购目标公司时,可以采取渐进的方式,先以合资或合作的方式,树立起良好的企业形象,待该国政治风向偏松时,再考虑并购问题;也可以先不全资并购,而是控股性并购或接近于控股性并购,待条件成熟后再进一步并购;还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者,以避免东道国政府或当地政府的干预。中国企业进入目标公司的所在国之前,对所在国法律环境应该有一个详细的了解。

三是继续深化国有企业民营化的改革。中海油竞购优尼科,从并购方看是一个商业行为,但在美国大众看来,中海油代表的是全中国,被看成一个国家行为,美国的舆论都这么认为。由此带来的结果是,通过美国政客和媒体的炒作,让“中国威胁论”重新抬头并更加具体化了,给中国带来了在国际上尤其是在美国的负面影响。这种负面影响不仅加大了中海油面对的政治危机,而且也加大了今后其他的中国企业去做类似的收购时所可能面对的政治压力。换句话说,从中得到的教训是:中国企业应该进一步民营化,让有实力的企业以民营企业的身份去竞争,去参与全球化的运作。

六、结论与启示

跨国并购将成为中国企业国际化的常态。跨国并购一方面可以使中国企业参与国际分工,推进企业技术进步和产业升级,可以培养高级技术和管理人才;另一方面跨国并购具有极大的风险性。跨国并购与国内并购相比,操作程序更复杂,受不确定性因素的干扰更大,风险性也就更大。在中海油的跨国并购中,可以得到以下启示:

首先,不能忽视经济行为中的政治问题。在普通的经济行为中,“价高者得”一直是市场游戏的最基本规则,可是这一规则在这个案例中却被它的制定者美国所抛弃了。中海油所提出的以现金收购优尼科全部流通股的要约,总价185亿美元,超出雪佛龙10亿多美元,显然条件是更加优越的,然而最后却只能无可奈何地退出,这其中很重要的一个因素就是政治原因。这是一起能源企业的跨国并购案,当并购的资产一旦涉及国家的安全和利益时,一切的商业规则都只能让步。实际上,自中海油宣布参与竞购角逐后,在美国就出现了前所未有的政治上的反对声,甚至要取消或更改美国外国投资委员会多年来行之有效的程序。中海油CEO傅成玉事后曾总结道:“没想到美国国会一旦认为可能伤害到它的利益时,会把这样一个执行了20多年的法律随时改变。”一桩本来对收购双方双赢的商业收购案,由于夹杂了大量的政治思维和意识形态而被扭曲。在竞购过程中美国参众两院通过了能源法案新增条款,要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究,研究报告出台21天后,才能够决定是否批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过可以说基本排除了中海油竞购成功的可能,使中海油更加难以准确评估收购获得成功的具体几率,对中海油完成交易造成了巨大的不确定性和难以接受的市场风险。因此,尽管不情愿,中海油也不得不无奈地宣布撤回对优尼科的收购要约。所以,中国企业“走出去”时,除了对海外市场的市场风险进行评估之外,还要做足政治风险评估,不能忽视政治因素对并购的重要影响。中海油就是低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力,才直接导致了并购的失败。

其次,企业要在跨国并购的实践中更多地积累经验和学习技巧。以发达国家的并购经历而言,都是先在国内进行并购而后再延伸到国外。近代两次欧美的并购高潮都是如此,当企业在国内并购中积累了足够的经验后,才开始向国外拓展。而我国属于经济转型国家,国内并购市场还处在初级阶段,大多数企业缺乏并购经验。再加上与之配套设施的不健全,如缺乏跨国并购的法律法规、并购价格的确定方式比较落后、缺乏配套的中介服务机构等问题,更是为我国的跨国并购增加了难度。没有经验自然就缺乏技巧,在中海油这起并购案中,竞争对手雪佛龙表现出的经验和手段显然都要技高一筹。它巧妙地运用了政治这张牌,利用美国人对“中国威胁论”的忧虑,发动美国40余位国会议员向布什总统递交公开信,以国家安全和能源安全名义,要求政府对中海油的并购计划进行严格审查;反之,中海油也曾做出多项承诺,以消除美国监管当局的担心,却没有起到作用。显然,作为全球经济领跑者,美国一些阶层与民众不愿意看到本土大公司被收购,而美国更不愿意看到另一个大国的崛起。因此,中国企业一定要总结成功与失败的经验,探索并购的手段和技巧,从而提高跨国并购的成功率。

再次,政府应在跨国并购中扮演重要角色。在这起并购案中,中海油虽然竭尽全力,但还是没有能化解来自政治的干扰。美国国会反对的声浪,多次修改的法案,公然抛开市场经济原则的抵制态度,最终都成为对中海油的致命一击,而美国政府在这场能源战中扮演了不可低估的角色。在全球经济一体化的新时期,参与国际竞争,毫无疑问必须按照市场规则办事,但政府在企业“走出去”中并不是无关紧要的。政府外交整体战略应为企业“走出去”创造有利条件。在中海油的竞购过程中,外交部、商务部等部门也做了许多协调工作,但缺乏实质性的推动行为。而且各政府部门只是从自身局部出发,各司其职,没有从宏观和微观方面进行协调安排。相比之下,美国在这方面就完善很多,一个对外投资委员会囊括了政府各相关部门的重要人员,对所有涉及国家安全、对外投资等重大事务进行联合办公。雪佛龙正是通过游说打动了美国对外投资委员会,给收购的成功埋下了最重要的伏笔。因此,政府应该对企业的跨国并购制定出支持的总体战略规划,这个规划要与中国政治、经济发展相协调,分阶段加以实施,以推动“商业外交”的进行。

最后,加快国有企业的民营化。这次中海油并购,当初大概没有意识到美国政客和舆论会从这个角度解读,从并购方来看这是一个商业行为,但在美国大众看来,中海油代表的是全中国,被看成一个国家行为,美国的舆论许多都这么认为。由此带来的结果是,通过美国政客和媒体的炒作,引发各方讨论,让“中国威胁论”重新抬头并更加具体化了,给中国带来了在国际上尤其是在美国的负面影响,这种负面影响将不仅仅加大中海油面对的政治危机,同时也加大了今后其他的中国公司去做类似的收购时所可能面对的政治压力。也就是说,中国应该进一步民营化,让有实力的企业以商业企业的身份去竞争,去参与全球化的运作。比如通过建立国家海外投资基金给民营企业贷款,让它们“走出去”;还可能选择的途径就是由中国的大型国有企业把钱直接投资到一些由外国人在国外设立经营的私募股权基金,国有企业成为这些基金的最大股东,也就实际上对这些私募基金有了控制权,然后再由这些外国基金公司直接在海外做资源型的并购。

总之,我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难,要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功,我国企业需要清醒地认识自己的短处,积极吸取自身失败的教训,借鉴国外并购的成功经验,有计划、有步骤地开展海外并购,努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。

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