管理会计的应用

管理会计的功效，表现在管理会计从企业内部管理需求出发，采用管理会计的专门方法，对企业的一系列经济活动所进行的预测与决策，规划与控制的功能作用的发挥中。

把管理会计的成本管控的思想运用到企业管理中，可以帮助企业在管控的过程中合理划分成本、识别增值成本和不增值成本、消除不必要成本，实现成本结构的改善和成本的消耗。将管理会计中变动成本法和作业成本法运用到企业的管理中，对生产过程中可能消耗的成本和费用进行重新划分，可以减少不必要的成本耗费，消除生产过程中的不增值作业，提高企业的价值。

从产品成本控制的手段来看，我国的企业比较重视精打细算、节约开支、消灭浪费，这都属于绝对的成本控制，但是，企业却很少重视管理会计所倡导的相对成本控制，即采用本量利分析，把握成本、业务量、利润之间的关系，找出成本最低点、利润最高点、最佳销售点；或者通过价值工程寻找既能提高产品功能，又能降低成本的措施，追求产品最佳价值。因此，将这些管理理念应用到企业的生产中，就可以更加有效地实现成本控制，提高企业效益。

价值链思想的核心是通过对产品价值形成的作业管理，采取有针对性的措施，消除无增值作业，最大限度地提高企业的价值管理效率，保持并创造企业的持续竞争优势。优化当前价值链是对价值链的日常管理，优化价值链也就是充分利用企业现有资源，持续改进企业价值链，使企业价值链的各个作业都朝着实现战略目标的方向努力，实现价值链的增值。

价值链的优化可以从三个方面进行。首先，优化目标系统。目标系统可以向下级传达近期目标和相关分目标，它是按照价值链的管理要求设计的。优化了的目标系统按照服务于价值链的管理会计的思路，更多地关注价值链管理需要的信息，比如质量、时间、效率等。其次，优化辅助系统。辅助系统可以辅助一线员工，为价值链的改进提供切实可靠的信息，以保证价值链短期优化目标的实现。优化辅助系统吸收了差异分析的方法，在进行差异分析时，运用价值链分析思路，发掘价值链的内外联系，同时更加强调信息服务，为信息使用者优化价值链提供信息。最后，优化责任系统。按照责任中心分析目标的实现状况，评价优化任务的完成状况，以便于进一步的改进。新的责任系统按照价值链的管理要求设计，提供了包括成本在内的一系列的信息，同时引进价值链分析的思想，并运用作业成本管理的原理，可以更加精准地划分责任区间，有利于绩效考核和评估的实施。

将管理会计的思想运用到企业的内部控制中，可以强化组织内部约束机制，对于提高组织运作的效率有重要意义。管理会计中的责任会计制度将企业内部和各个单位划分为成本中心、利润中心、投资中心，再将责任预算制订的目标和目标利润分解到各个责任中心，最后通过对各个责任中心的业绩考核成绩进行奖惩，从而达到将各个责任中心的责任目标和企业的整体目标统一起来的效果。这样，企业的管理目标就比较容易实现。

实现组织优化的职能，使企业内部各个部分形成一个相互连接的整体，通过科学管理，将企业的生产、销售、人力、研发和财务联系起来，有序地保证企业适应市场经济的发展需要，使企业的各项经济资源得到最优配置和有效利用，最终实现企业行为优化、会计管理机制优化、监督制裁机制优化和会计人员素质优化，创造最佳经济效益。

预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

预算管理作为架构企业战略与资源配置的桥梁和纽带，在企业管理控制中发挥着不可替代的作用，通过预算责任的分解落实，实施业绩评价是企业得以发展的关键，它贯穿于企业各部门的管理机制之中，不仅是确保部门职能之间合作和沟通的桥梁，也是提高企业提高综合效益的重要保证。预算是企业发展的合理构想，而绩效又为预算管理的实现提供了可行方案。因此，在公司运行中，两者互为补充，互相完善，共同构成企业经营的管理理念，为企业的良好运行提供保障。

实施运算管理，提高绩效考核水平，会使企业的管理者在进行目标制订时把握市场动向，着眼大局，科学预测，最大限度地在公司实行有效的预算管理机制和绩效考核制度，将总体目标细化到各个职能部门，使每个部门都有明确的工作目标。通过绩效考核，调动员工积极性，促使员工为完成目标而努力。在公司中实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，有助于团队的协作，培养优秀的团队意识，将公司的管理机制发挥到极致，最终呈现一个合理可行的管理机制。

案例分享：

WG集团管理会计应用

WG（集团）公司是新中国成立后由国家投资兴建的大型钢铁联合企业，多年来，WG坚持深化企业内部改革和加速企业技术改造并举的战略，现已发展成为以钢铁业为主、相关联的非钢产业为辅的特大型企业集团。到2003年，WG的钢、铁生产规模已经达到双800万吨，位居全国钢铁企业前列。企业为了保护其经济资源的安全和完整，确保经济和会计信息的正确可靠，实现企业的长远发展，将管理会计的思想引入企业管理之中，经过多年的努力，形成了不断完善自我发展、自我制约、自我调整、自我控制的现代管理体系，管理会计在集团中发挥着越来越重要的作用。

为了深化管理会计在企业中的应用，WG集团从以下几个方面做出了改进：

1.推行预算管理

WG集团从1999年开始实行全面预算管理。作为实施管理会计控制的主要措施，WG集团建立了“预算假设—预算编制—预算执行控制—预算反馈和改进—预算评价”为一体的全面预算体系。预算管理的应用包括以下几个方面：

第一，建立权威的预算管理机构

WG集团成立了权威性和独立性较强的、以集团总经理为主任的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，委员由营销、生产、采购、技术、财务、人事、内部审计等部门的负责人组成，负责制订预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制订动态调整预算、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核。预算委员会办公室的日常工作由财务部负责。

第二，科学编制预算

WG集团的预算编制以销售为起点，通过流程和样表详细地说明了收入、费用、薪酬、资本、资金的编制原则、方法、责任部门和重点事项等。其中，收入预算的编制应该和客户销售回款和应收账款控制挂钩；注重预算和风险控制的结合；成本预算通过持续进行工艺改进，调整各种定额优化制造成本，使预算控制成为构建长期成本优势的手段，体现全面预算的价值创造功能；费用预算以零基预算为编制基础，将资源和业务挂钩，进而确定总体薪酬水平；资本预算以企业战略和企业年度重点业务计划为基础和指引，并在投资前预估对效率、成本等方面的影响，注重投资效率；资金预算建立“年度预算—季度预测—月度平衡”的三级预算管理机制，体现对资金的风险管控。

第三，严格预算的执行与监督

WG集团一方面要求各子公司和二级单位每月报送预算执行进度，另一方面借助健全的会计系统对其经济业务处理进行跟踪管理，既保证了预算控制的适时性，也卡住了会计信息失真的源头。为强化预算的监督，WG集团内审部门每年对各子公司和二级单位的预算执行情况进行审查，为预算的有效执行提供了重要保障。对于和预算值有重大差异的，交由预算管理委员会在规定时间内组织差异分析，制订差异修复措施，并监督责任部门落实措施，各监督部门对修复措施的执行结果进行认定。

第四，进行预算分析和评估

为了抓住预算管理中的关键环节，必须对预算执行情况进行分析和评估。WG集团每月召开预算管理委员会和各责任中心负责人参加的预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因，找出内部控制中的强项和弱项，制订针对性的改进措施。在此基础上，根据预算完成情况全面考核和评估，找出薄弱环节，并进行全方位改进。预算的评价和考核分为预算指标评价考核和预算工作评价两部分。其中预算指标评价考核强调全面预算指标必须作为企业绩效考核指标的组成部分，以保证企业战略和预算目标的实现；预算工作评价考核将预算的编制质量、预算调整幅度、预算执行反馈与改进的有效性纳入考核，保证全面预算的落实。

2.建立责任会计系统

WG集团提出了对责任会计系统的建设，这种责任成本会计系统的目标是将每个员工每天的投入、费用和产品的信息都进行精准的定位，从而将集团的整个经营目标转移到每个人和每个具体的责任中心，通过这样的方式，带动整个集团的工作积极性。

责任成本会计主张实施严格的责任分解，把企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个个体既是权力行使者，同时又是责任承担者。在集团内部，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。集团的组织架构清晰合理，公司中的每一个部门分工明确，责任清楚，这从根本上保证了公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。

在采用这种方法之前，整个集团分为财务部门、采购部门、销售部门，而实施责任会计系统之后，这些分散的部门被合并成独立的成本中心、利润中心、投资中心，归属于整个集团的统一管理之中，这就优化了营销、采购和结算方式，让市场资源和管理资源配置更加合理。这种成本核算方式将成本核算计划具体到更细化的责任中心，促进绩效考核，提高企业效率。而责任成本会计也将责任成本转化精确到每个员工身上，促进了企业整体效率的提升。

实施责任会计系统之后，原本负责单纯采购的员工，现在则会在责任成本会计核算方式下成为一个责任中心，要对采购经营成绩负责，这种方式使得该员工不像以前那样只需要单纯地考虑采购进价，更要考虑综合起来的成本，例如运费、仓储成本、损耗费用等。因此，责任会计的应用让企业的每一个因素都往促进整体利益的方向发展，更加有利于企业的长期发展，节约更多成本，在市场中赢得优势。公司的高层管理部门有意利用这种核算方式对公司的经营成本进行管理，并明确管理目标。同时，也考虑企业内部的软实力，用有效的方式刺激员工积极性，完善了企业文化。

3.大胆实施EVA管理

EVA作为一种全面评价企业业绩和创造价值能力的指标，对于企业合理控制成本，提高成本效益有重要作用。WG集团为持续提升价值创造能力，着力对EVA进行改善，通过对企业价值链上各个环节成本的优化，实现了成本最优，提升了企业EVA。WG集团EVA的应用包括以下几个方面：

第一，运用EVA价值驱动的运动机理，从影响企业EVA的关键因素出发，分解EVA目标值，通过各项目标值的设立，编制EVA提升路径表，确定各驱动因素和各责任中心目标值。

第二，在EVA目标分解的基础上，制订责任部门绩效指标，绩效指标包括财务指标和非财务指标两方面，指标的设定是具体的、可衡量的，与部门的任务相一致，例如工资指标等。

第三，责任部门从研发、采购、生产、销售、管理、投资、融资七个环节开展提升EVA的具体管理活动和行动措施，将EVA提升责任落实到相关部门的具体业务流程和管理活动中，从而持续提升EVA。同时，定期进行考核，将责任部门的价值绩效考核融入业务考核中去。

4.建立EVA为基础的平衡计分卡绩效评价体系

平衡记分卡作为企业战略管理的重要工具，可以帮助企业实现内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量的平衡。平衡记分卡的应用涉及以下几个方面：

第一，平衡记分卡作为一种战略管理工具，必须得到公司高层的重视和广泛参与才能顺利地得到实施。以EVA为基础，将平衡记分卡作为分公司老总述职报告的一个内容，并将平衡记分卡的考核结果与老总们的报酬挂钩，表明了公司对平衡记分卡的重视，也为平衡记分卡实施创造了必要前提，即必须有高层的参与。

第二，在设计和实施平衡记分卡的过程中，要充分重视平衡计分卡的学习和成长的维度，因此，应充分考虑公司无形资产中的人力资本、信息资本和组织资本的现有状况，找出现有无形资产与战略所要求的状态之间的差距，提升相关无形资产的准备程度。事实上，衡量企业无形资产的平衡记分卡学习和成长维度指标是整个平衡记分卡体系的基础，也是公司竞争力的源泉。重视这方面指标的衡量，就为实施平衡记分卡和寻求可持续发展创造了很大的空间。

第三，WG集团以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。在以EVA为基础的平衡计分卡的运用中，重新设计了财务指标，如超过90天的账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去。平衡记分卡四个维度的指标设置如下：

（1）财务维度：指标体系包括现金流、销售额增长率、投资报酬率、经济增加值、成本降低率、总资产增长率、新产品销售额、新产品边际贡献等。

（2）内部经营维度：公司根据其成本领先战略确定内部经营过程的关键成功因素为质量、时间和效率，目标是不断寻求成本降低。其指标体系包括质量合格率、合同违约率、交货周期、存货周转率等。

（3）顾客维度：顾客维度的指标体系主要有顾客忠诚度、顾客争取率、顾客满意度等。

（4）学习与成长维度：学习与成长维度的指标体系有员工满意度、关键员工保留率、员工培训费用率、培训有效性、被采纳的新产品创意数量、知识产权的数量等。

第四，WG集团建立了以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分公司和个人。以绩效奖励制度支持公司战略；由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和奖金；由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和奖金。WG集团建立了一张非常详细的奖金方案表，员工看着这张表格，就可以从自己完成工作的情况，得到考评的结果，从而方便地计算出自己的工资和奖金。让员工知道哪方面做得好，收获是什么，使员工焕发出最大的创造力。

5.重视战略成本管理

成本费用控制是提高经济效益的主要途径，因此，集团十分重视对战略成本的管理。

第一，WG集团竞争战略定位确定采用了SWOT分析方法，对企业内外环境进行全面、具体的审察，识别出外部存在的机会与威胁，同时确定企业的优势与劣势，并通过将企业面临的机会与威胁与企业内部的优势与劣势进行比较，确定企业的竞争战略及关键成功因素。WG集团首先分析了企业内部的优势、劣势与企业外部存在的机会、威胁，然后将上述相互关联的企业内部的优势、劣势与企业外部的机会、威胁做了进一步的深入分析与比较。通过上述SWOT分析，在创新、技术及优质服务基础上的，公司制订了成本领先战略为主、有条件的实施差异化战略及国际化战略的战略组合，以成本优势作为其主要竞争优势、以培育竞争技术及创新能力为目的有条件的发展技术及创新能力为辅。该战略组合一方面充分利用自身科研生产等低成本的优势，在世界范围内占领市场份额，打压对手；一方面不断培育企业新的竞争优势，为企业后续发展提供持续的竞争力。

第二，集团对企业内部价值链进行分析后进行流程重整，以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整信息技术架构。公司的主要竞争战略是成本领先战略，公司将成本定义为价值活动的累计总成本，因此，强调只有总成本低于竞争对手，才能保证企业的成本领先优势。在对竞争对手价值链分析时，利用竞争对手产品解剖室来全面分析竞争对手的产品质量、成本等，寻求成本降低的途径。

第三，基于竞争对手价值链的分析，寻求与国际上处于领先地位的竞争对手企业建立战略联盟，进行优势互补，共享资源、共担风险和成本，寻求为客户提供整体解决方案时的竞争优势，力争为顾客创造更大的价值，降低整体的运营成本，实现合作状态下的双赢。公司也制订了知识产权战略，通过科研投入及技术经验的积累增加企业的知识产权，争取到更多的实用的专利技术，来减少支出，提升产品的竞争力。

第四，WG集团建立以市场价格为基础的实际成本核算体系，企业内部实现动态价值相匹配的价值转移；以目标体系科学化、技术与经济相结合、质量与效益相结合、整体效益最优化为原则，建立适应市场经济的目标成本控制体系；把实现目标成本的指标层层分解落实，纳入经济责任制考核，实现责、权、利三者有机结合。

实施战略成本管理以来，WG集团累计降低成本费用达60多亿元。随着全面预算管理的深入，又进一步实现全面预算管理与成本控制有机结合，在更深层次、更广领域进一步完善战略成本管理模式，有效地提升了企业市场竞争能力。

案例分析：

WG集团着力从预算管理、责任会计、业绩评价以及战略成本管理等各个方面进行管理会计的实践活动，并取得了显著成效。预算管理模式的转变是WG集团实现内部管理改进的重要组成部分，有别于传统的财务预算模式，集团设置了预算管理委员会，制订了精细的预算流程，实现了责任的落实，有效地节约了可控成本；内部责任分解制度的实施，细化了公司结构，将责任落实到个人，实现了集团内部的纠偏，提高了工作效率，是集团实现战略管理的重要表现；集团实施全面的绩效考核制度，除了传统的财务指标的考核以外，也引入了非财务指标的考核，比如EVA和平衡记分卡，使得企业的绩效考核更加全面，公正推进战略成本将企业的内部管理提升到战略的高度，使企业着眼于外部市场制订战略规划，实现成本的大幅度缩减。

WG集团在推行管理会计的运用过程中取得了很大进展，实现了企业管理模式的转变，实现了集团从价值记录向价值形成过程管理的转变，集团也在不断完善内部管理控制的过程中，使企业在激烈的市场竞争中提高了竞争能力。