企业中常用的控制技术与方法

二、企业中常用的控制技术与方法

在企业管理实践中，质量控制、预算控制、成本控制三种主要控制技术与方法最为常用。

(一) 质量控制方法

1.质量控制的含义与主要内容

企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制，非营利单位的质量控制主要是工作质量控制，同企业的质量控制在本质上是一致的。

在企业经营管理活动中，质量具有两方面的内涵:一是产品质量；二是工作质量。二者既相互联系，又相互区别。产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的基础和保证。企业的质量控制既包括对企业物质产品或服务产品的质量控制，也包括对企业各项工作质量的控制。

产品质量控制是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。在市场经济条件下，产品的质量控制则应达到两个基本要求:一是产品达到质量标准；二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。这两个要求相辅相成:产品符合质量标准是产品为市场所接受的必要条件，而只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出的合格产品才能具有竞争力。

工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。工作质量的好坏，通过企业内各单位、各部门以及每一位职工的工作态度、工作绩效等反映出来。在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，企业越来越将质量控制的重心放在工作过程上。

2.全面质量管理方法

全面质量管理方法是对产品质量实施监控的行之有效的方法。所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计，外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

全面质量管理体现了全新的质量观念。质量不仅是企业产品的性能，还包括企业的服务质量、企业的管理质量、企业的成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。企业的质量水平涵盖了企业的研究开发质量、设计质量、试验质量、制造质量、维护质量、销售质量等。强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。企业对质量的控制，应当将重心落在和生产制造相互关联的所有环节，而不仅仅是产成品的最终检验。

全面质量强调了动态的过程控制。质量管理的范围不能局限于某一个或者某几个环节和阶段，必须是从市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修调换等的整个过程。

全面质量管理的内容主要包括两个方面:一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。

(1) 全员参与质量管理

企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作，都会不同程度地影响到企业产品或服务的质量。而企业的任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的，因此，必须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高每一个人的质量管理素质，上至企业的董事会成员、总经理和各个部门经理，下至企业的每一位操作工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作，人人有责”。

全员参与企业的质量管理工作，主要是通过质量小组(QC小组)完成的。QC小组的概念最早是由日本管理专家提出的，是指在企业中，由工作相关、有共同兴趣爱好的人员自发组织起来，对共同感兴趣的质量问题进行定期或者不定期的研究，提出解决质量问题的措施意见，或者直接自觉地解决工作中出现的各种问题。一个QC小组一般由5～10人组成，在工作之余共同研究质量工作。

一个QC小组可以在一年内向企业提出数十条或者上百条的质量改进意见。由于这些意见来源于各种岗位的第一线员工，而且是共同讨论和研究的结果，因此，其中有相当部分具有重要的价值，为企业及时控制质量、改进各项工作提供了重要的依据。

全员参与还包含了全体员工都要对质量负责的含义。每一个员工，不论处于什么岗位，都必须对该岗位的工作质量和产品质量负责。例如，采购部门必须对外购原材料的质量负责；生产部门的各个工序都必须对各自的工作负有责任，上道工序质量不合格给下道工序带来损失时，下道工序可以索赔；运输部门必须确保产品在运输过程中不发生刮漆、磕伤等问题。

(2) 全过程质量管理

产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平。因此，全面质量管理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理，在不同环节发现的有关信息要尽可能地在企业内部共享，以利于共同提高企业产品质量。例如，在销售环节发现的质量问题，必须及时向生产、设计等部门反馈信息，不能仅仅停留在退货这一步。

一般来说，为了保证企业对生产经营活动全过程的质量进行控制，企业对不同的部门、岗位制定详细的质量控制指标、工作规程和奖惩措施，工作的质量水平直接和自身的利益挂钩。

(二) 预算控制方法

1.预算的含义、种类

预算是指以数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。

依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种:

(1) 刚性预算与弹性预算

刚性预算指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。一般来说，刚性预算控制性强，但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性。常见的刚性预算是控制上限或控制下限的预算，如要求严格执行的财政支出预算和财政收入预算等。

弹性预算指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。弹性预算的主要优点是在制定预算时就考虑到了未来事项的不可预知性，只确定了行为的基本原则或范围，实际执行时可以根据具体情况调整，灵活性强。缺点是灵活性掌握不好就成了失控，可控制性差。

(2) 收入预算与支出预算

收入预算是对组织活动未来的货币收入进行的预算。企业的收入预算包括企业收入总预算、产品销售收入预算、其他销售收入预算、营业外收入预算、投资收入预算等。

支出预算是对组织活动未来支出进行的预算。支出预算是企业预算中最重要的预算。企业的一切活动都要有投入，不存在没有支出的活动。企业的支出预算主要包括企业的货币支出总预算、外购材料支出预算、外购零部件支出预算、工资总预算、利息支出预算、罚没支出预算等。

(3) 总预算与部门预算

总预算是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。例如，企业收入总预算、支出总预算、成本总预算等。

部门预算是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。例如，销售部门的销售费用预算、对外招待费用预算、车间的管理费用预算、党团部门的经费预算等。

总预算与部门预算不是简单的整体与部分的关系，二者相互支持，相互补充。

2.预算控制的一般程序

对于企业来说，预算控制一般需要经过如下程序:

(1) 深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的发展战略规划，以此作为企业制定预算的重要依据。

(2) 围绕企业的发展战略规划和企业内外环境条件，制定企业的总预算，主要包括收入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、主要产品产量和销量总预算等，并粗略编制企业的预算资产负债表。

(3) 将企业总预算中确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位以及个人参照制定本部门、本岗位的预算，上报企业高层管理部门。

(4) 企业高层决策者在综合企业各个部门的上报预算之后，调整部门预算，甚至调整总预算，最终确定预算方案，并下发各部门。

(5) 组织贯彻落实预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。

当然，一些企业为了使预算更加符合企业实际，可能将预算草案在企业内部多次上下传阅，征求意见并进行修改，直到满意为止。

3.零基预算

传统的预算编制将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑。例如，在上一时期预算额的基础上增减一定的数额即为下一期的预算额。这种方法考虑了时间因素的连续性，但不能反映下期各项活动的真实需要，可能造成某些活动资金紧张而另一些活动资金闲置的情况。鉴于传统预算的这种缺陷，美国德克萨斯仪器公司的彼德·菲尔于1970年提出了零基预算法。该法一经提出，由于它在预算制定方面的优越性，很快为许多组织采纳。

零基预算的基本思想是:在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。按照零基预算，预算人员在编制一项活动的预算时主要考虑以下四个方面的问题:

(1) 组织的目标是什么？预算要达到的目标又是什么？

(2) 这项活动有没有必要，不开展行不行？如果必须开展，开展这项活动能取得什么样的效果？

(3) 开展这项活动的可选方案有哪些？目前执行的方案是不是最好的？

(4) 这项活动需要多少资金？资金获取途径有哪些？按目前的方案使用是否合理？

与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出。缺点是预算编制的工作量大，费用较高。

零基预算与其说是一种预算编制办法，倒不如说是一种预算控制思想。它的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。

零基预算具体做法为:

第一，建立预算目标体系。审查预算前，主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，并将长期目标、中期目标、近期目标划分清楚，将可量化的目标量化，建立起一套完整明确的目标体系。

第二，逐项审查预算。以一切活动从零开始的思想为指导来审查每一个预算项目。凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，负责人都要提交详细的计划执行情况报告；凡是新增加的项目都要提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动都必须向专门的审查机构提交其活动确有必要继续开展的证明；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和能够取得的效益。

第三，排定各项目、各部门的优先顺序。在确定了需要开展的项目的范围之后，由预算部门对所有的项目按照重要程度进行排序，列出重点优先项目和非重点一般项目。如果资金有限，要优先保证重点优先项目的预算。

第四，编制预算。由预算编制人员根据审查的最终结果对预算资金进行分配，形成具体的预算。

(三) 成本控制方法

1.成本控制的含义及基本内容

所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

对于企业来说，成本在整个经济活动过程中发挥着重要的作用，成本水平的高低直接决定着企业能否以收抵支和偿还到期的各项债务，进而决定企业能否健康生存和发展。对于一个成本水平较高的企业来说，企业将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至破产倒闭。

成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理措施。表面上看，成本控制的直接对象是产品或者服务的成本开支，其实，成本控制的主要对象是管理过程中的人。因此，成本控制的关键是管理中的成本控制者，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。

成本控制者要担负起成本管理的重任，首先需要具有较强的成本意识。成本意识，是指管理者具有的自觉将生产经营与成本挂钩的习惯性思维。这是成本控制者能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的集中体现。

2.成本控制的具体做法

在企业管理控制中，成本控制始终是一项重要的控制工作。将成本控制在一定的限度之内，不断降低成本水平，需要遵循必要的步骤，采取适当的方法。一般来说，成本控制按照如下步骤进行:

(1) 制定控制标准，确定目标成本。

确定目标成本的方法有:历史成本法，即以历史上本企业或者同行业的先进企业的成本水平作为目标成本；计划法，即在考虑企业的生产经营水平、企业外部环境的条件下，估算出可能达到的成本水平，并纳入企业的计划之中；定额法，即以企业在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额等为基础制定的企业目标成本。

(2) 根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算。

成本核算所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。进行成本控制所要进行的成本核算主要有:总成本支出、可比产品总成本、可比产品单位成本、可比产品成本降低率、产品成本、主要产品单位成本等。通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目标成本的要求，为分析改进提供数据资料。

(3) 进行成本差异分析。

将实际成本与事先确定的目标成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。差异分析主要是通过实际与目标的比较，找出实际成本与目标成本之间存在的正负差异，并进行成本差异的原因分析，在此基础之上提出控制和降低成本的措施方案。

企业成本差异分析的主要内容有:①直接材料费用分析；②直接人工费用分析；③车间管理费用分析；④企业职能部门费用分析；⑤财务费用分析；⑥销售费用分析。

(4) 及时采取措施，降低成本。

在成本差异分析的基础上，科学地比较不同的成本控制措施方案的优劣，在对比分析的基础上选择最优的成本控制方案，并全力组织实施。可采用的方法主要有:价值工程法、投入产出分析法等。