彼得斯的追求卓越

第十一章　企业文化理论

企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。

20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，而支撑经济增长的关键是企业的竞争力。因此，在日本经济高速增长时期，日本企业的国际竞争力迅速提高，到80年代初，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。企业文化理论就是这种研究的一项重大成果。

一、威廉·大内的Z理论

最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉·大内。1981年，美国加利福尼亚大学教授美籍日本人威廉·大内在其所著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中，对美、日经营方式进行了比较。威廉·大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日、美两国管理的经验，提出Z理论。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。

（一）Z理论的内容

在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。他因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。大内的这部著作在出版后立即得到了广泛重视，成为20世纪80年代初研究管理问题的名著之一。大内在研究了美国企业和日本企业经营模式后，提出了“Z型组织”的理论模式。他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。企业文化是决定企业成败的关键。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。

1．A型组织与J型组织的比较

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密。因此，主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为，当时研究的大部分美国机构都是A型组织。

A型组织的特点为：

（1）短期雇用。

（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。

（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业了解并不很多。

（4）明确的控制。

（5）个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。

（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。

（7）局部关系。

J型组织与A型组织相反。他认为日本企业具有不同的特点：

（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。

（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。

（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才。

（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。

（5）采取集体研究的决策过程。

（6）对每一件工作集体负责。

（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

他把具有以上特点的这种组织称为J型组织。

2．Z型组织

大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以至其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：

（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。

（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。

（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。

（4）经过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻企业宗旨。

（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。

（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。

（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。

（8）确立稳定的雇佣制度。

（9）制定一种合理的长期考核和提升制度。

（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。

（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。

（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。

（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。

大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10～15年。

（二）企业文化的发展

继威廉·大内的Z理论之后的两年时间里，美国又连续出版了3本关于企业文化的专著，连同威廉·大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”，从而兴起了一股企业文化的热潮。

帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业的管理艺术》出版于1981年。在这本书里，作者更深入地阐述了日本企业所特有的企业文化。当帕斯卡尔和阿索斯思考像日本这样一个大小不过与美国的蒙大拿州相当的国家怎么能胜过美国的产业巨头时，他们得出的结论是：日本的管理技巧起到了极其重要的作用。在比较美国和日本企业时，《日本企业的管理艺术》对日本管理神话背后的实施和大量西方管理实践的缺陷表现出了罕见的洞察力。他们发现，日本管理的关键组成部分之一是远见，而这正是西方特别缺乏的东西。“我们今天的问题是，我们有工具，但是我们的远见有限。许多美国管理者受到信念、假设和对管理领悟力的影响，这些因素过度地束缚了他们。”

同年，也出版了特累斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。在这本书里，作者以日本的经验为基础构建起了企业文化的理论框架。

而托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼于1982年出版的《追求卓越》一书则开始运用企业文化的理论框架研究美国企业的成功经验。

另外，1985年埃德加·沙因的著作《组织文化与领导》出版。

日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上，对日本企业管理的实践进行了系统的研究，认为企业文化是“静悄悄的企业革命”和“现代管理的成功之道”。

东西方企业管理界的学者通过对20世纪70年代末～80年代初世界排名前500名的大企业进行的研究发现，这些企业到现在有近1／3破产或衰落了，著名大企业的平均寿命不足40年，大大低于人的平均寿命。这些大企业早亡的原因在很大程度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。诚如美国管理学者彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。”

由此可见，企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流的管理思想则最早出现于日本。作为管理哲学的企业文化，它是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。

二、沙因的组织文化研究

在第七章激励理论中曾经介绍过埃德加·沙因的复杂人假设。沙因的另一个重要贡献是在1985年出版的《组织文化与领导》一书中对组织文化进行了深入的研究。他率先提出了关于组织文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的变化提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。

（一）组织文化的定义

在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现，日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综合起来主要有以下的内容：

（1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则。包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。

（2）群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。

（3）主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。

（4）正式的哲学：包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之道。

（5）游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。

（6）组织气候：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。

（7）牢固树立的技巧：包括组织成员在完成任务时的特殊能力，即不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。

（8）思维习惯、心智模式（Mental models）、语言模式：包括组织成员共享的思维框架。

（9）共享的意思：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。

（10）一致性符号：包括创意、感觉和想象等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。

沙因认为，对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员的潜意识中，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。

沙因认为，文化由以下三个相互作用的层次组成：

（1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。

（2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。

（3）基本的潜意识假定：潜意识的、默认的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

（二）组织文化的细分

沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：

（1）自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织和环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。

（2）现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。

（3）人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。

（4）人类活动的本质：包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。

（5）人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势的（例如是竞争的或互助的）假定等。

沙因认为，组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、规章，以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企业，它们的文化可能是完全不相同的。为了更好地解释一个组织的文化，沙因建议利用群体面谈和群体讨论的方法，而且对于以上所列举的五个文化维度分别列举了一些应该讨论的内容。

（三）文化的生成和领导的作用

具有同样背景和经历的两个领导者所领导的企业组织，在相同的社会环境中进行生存竞争，在经过了5年或10年以后，这两个企业组织的文化为什么会完全不同呢。某种文化要素在新环境中已经没有任何意义了，为什么还能存在呢。尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须要改革，但是它却还是能够存在下去，原因何在呢。在解释文化形成过程之前，沙因首先提出了以上这些疑问。

沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程。这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为所有对文化的定义中都包含着诸如共有的解决方案、共有的理解、共有的共识等概念，可是人们的这些共有是如何发生的却没有得到清楚的解释。但是，利用群体力学理论可以解释这个共有过程。

领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助。

学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为。利用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。

沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。

如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具，我们需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单地改变战略、组织结构、管理系统。

三、彼得斯的追求卓越

汤姆·彼得斯（Thomas J．Peters，生于1942年）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）于1982年10月出版《追求卓越》（In search of Excellence）一书，该书运用企业文化的理论框架研究美国企业的成功经验，在美国引起轰动。成了美国商业的拯救者和美国商业史上的重要转折点。这本充满个人感情色彩的管理书籍，提出的杰出企业的8个特性为管理设定了一个积极的目标：个人自治将取代组织化的监督，标榜创意与行动高于一切，个人而非数字与制度将成为一切商业行为的核心等。

彼得斯是康奈尔大学土木工程学士、硕士，斯坦福大学企管硕士、博士，曾担任白宫防止药物滥用顾问、麦肯锡顾问公司顾问，经常在报刊上发表文章。创办了自己的顾问公司——汤姆·彼得斯集团，每年举办多次演讲和企业管理研讨会。他的代表作品除了与罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》一书外，还有《成功之路》、《寻求企业最佳管理法》、《探索企业成功之路》、《致富秘诀》、《卓越的浪潮》、《乱中取胜》等等。

《追求卓越》是一本公式简单、意图更简单的书。该书的副标题直截了当：“从美国经营得最好的企业中得出的教训。”这本书讲的是成功企业，解释它们成功的原因和什么因素在起作用。“在某种程度上，我们对杰出企业进行研究的原因是：如果你真想学习，那就向最好的学习。留心观察它们在干什么。”

《追求卓越》的全部精髓可以提炼成三个词：人、顾客、行为。而旧式的管理方法也可以提炼成三个词：数字、官僚主义、控制。《追求卓越》的理念可以被提炼为：柔能克刚（硬）。“20年后，管理的内容变成了理念、解放和速度。飞速发展的商业、激情洋溢的点子和关注人的人们（解放雇员）构造了新的管理要素。”

彼得斯的管理思想：一是人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己，他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星；二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。彼得斯提出管理的8条原则和调动人的潜力的5条途径。

（一）彼得斯的管理的8条原则

彼得斯在分析了美国的许多大小企业以后，提出了成功的公司必须遵循的8条原则，即：①贵在行动。②接近顾客。③自主创业。④以人促产。⑤深入现场。⑥不离本行。⑦精兵简政。⑧松紧结合。

（二）彼得斯的调动人的潜力的5条途径

①所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的倾向。②人是环境的奴隶。③人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。④人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。⑤大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。

（三）彼得斯的管理哲学

彼得斯对人性的认识进行了归纳：①人们需要有意义的生活。②人们需要受一定的控制。③人们需要受到鼓励和表扬。④人们的行动和行为在一定的程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。

（四）总结出管理学“独孤九剑”

之一：小人物未必不行；之二：无为而治；之三：常识、直觉与虚心求教；之四：靠讨厌的东西激发创造力；之五：柔能克刚；之六：鼓励人们对理想进行激情和自私的追求；之七：过期的东西是毒药；之八：做求新求变的“永动机”；之九：上帝的窃笑与越挫越勇的精神。

（五）两条新补充

（1）只有上帝知道如何管理。过去我们只知道那些管理手段是不对的，我们一直想找出最好的管理方法。奉劝各位一句：不要痴心妄想了！只有上帝他老人家才知道永恒不变的真理和包治百病的万灵药。管理是一种试验，是一个过程，是流动餐桌上的盛宴，谁说知道了管理的永恒原则，上帝都会窃笑不已。

（2）保持充沛的活力进行学习。今天一切发展的速度都快得让人窒息，但学习新东西的速度再快也没有人嫌快。网络经济在崩溃之前没人能预言，但20年后的人再看它可能觉得并没有什么大不了的，不过一两年的阵痛而已。信息技术的革命也好，生物技术的革命也好，不过还在幼年阶段，我们该学的东西太多了。要保持充沛的精力进行学习和吸取教训，多看看别人的成功和失败，检讨自己的缺陷，重复前人的成功经验，别怕失败，失败会叫人越挫越勇。

四、企业文化概述

（一）企业文化的概念与特征

企业文化是一种亚文化，是社会大文化的有机组成部分。企业文化具有一般文化的共性特征，又具有自身特有的性质。

我们首先了解一下文化的一般概念。文化是人与自然做斗争的过程中产生的，用于解决人与自然、人与人之间矛盾的一种共通的符号系统。它的主要特点就是人们对自然的共同的认识、客观的认识。大量考察表明，在一个具有相对较长历史的群体内，由于人们面临共同的环境，通过在共同的社会活动中相互影响、交互渗透和趋同，会逐渐形成某些相似的思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风、规矩、习俗。这种群体属性在历史相对较长的民族、社区、企业、家庭中几乎都不同程度地存在，不过有时人们并未意识到。

企业文化是企业在适应外在市场变化中形成的一种产物，由于外在社会需求的力量是巨大的，企业只有顺应了人们需求的发展才能存在。因此，企业文化首先表现出的就是组成企业的人对社会需求变化的一种客观反映。或者说对市场需求规律变化的一种认识，有了这种认识，人们就可以自觉地顺应这种规律，从而使企业得到长足的发展。关于企业文化的概念，学者们有许多不同的认识和表述：

（1）美国学者约翰·P．科特和詹姆斯·L．赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

（2）特累斯·E．迪尔和阿伦·A．肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

（3）威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”。

概括地说，企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业文化是企业全体员工所共有的一套观念、信念、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。

企业文化在不同的企业是不一样的，每一个企业也都有自己独特的文化。它具体表现为企业中的大多数人为了共同的发展，所产生的一种共通的符号联系系统。这种符号可以是英雄人物、某类奖品、特殊的语言符号，用这种符号，就能将企业目标与个人目标统一起来，共同达到企业存在与发展的目的。

企业文化首先表现为社会文化，即通过人们对社会或自然的客观认识、人生观，人们达成的一种共同成功的一种思想。企业文化除具有文化的一般特性外，作为一种新的管理学理论和方法，企业文化还具有以下特征：

1．民族性

企业文化作为文化系统中的亚文化，不可避免地受到作为主文化的民族文化和社会文化的影响和制约。从企业文化的形成看，企业文化是企业全体员工经过长期的劳动交往而逐渐形成的为全体成员认可的文化，这些成员的心理、感情、行为不可避免地受到民族文化的熏陶，因而在他们身上必然表现出共同的民族心理和精神气质，即文化的民族性，这种文化的民族性通过员工在企业文化上得到充分的体现。因此，民族文化是企业文化的源头，企业文化的形成离不开民族文化。

企业文化的民族性就是指任何企业文化不管怎样各具特色，总是毫不例外地带着本民族的特点。在世界文化体系中，每个民族都有自己独特的进化途径和文化个性，在不同的经济环境和社会环境中形成了特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等。它们反映在企业文化上的总和就表现为企业文化的民族特性。

企业文化的民族性要求我们在培育企业文化过程中充分重视民族文化的作用，在企业文化建设中继承和发扬传统民族文化积极合理的一面，克服民族文化中消极的一面。

2．独特性

企业文化的个性，表现在每个企业的企业文化都是在不同的社会历史和现实条件下形成的，具有其他企业文化没有的独特个性，带有本企业的鲜明个性。与自然界中找不到两片相同的树叶一样，企业界中的每个企业也各有不同的个性和特点，这要求每个企业的企业文化与本企业的个性相适应，进而形成带独特个性的企业文化。

企业文化的个体性要求我们在企业文化建设中要与本企业的具体情况相适应，体现出企业的鲜明特色。在我国过去的企业文化建设中存在一种不注意企业文化个性的倾向。大家都去追求一种模式的企业文化。这种追求形式，不注重个性的做法实际只起“贴标签”的作用，不可能形成真正富有企业特色的企业文化。

3．稳定性

企业文化的过程性表明企业文化有一个形成和发展过程，企业文化的稳定性则是在历史过程中形成的。企业文化一经形成，就具有较强的相对稳定性和持续力，对企业在一定历史时期内的生产经营活动起着巩固、维系的作用，企业文化不会因企业人员的变更而在短时间内发生彻底改变。

4．人文性

企业文化是由企业内部全体成员所制造出来的，这就要求企业内个人的思想行为要符合企业利益，在企业内建立起充满互助、信任和友爱的良好氛围，为个人和企业的发展创造条件，企业文化正是紧紧围绕着人们如何共处、如何实现自我、如何处置个人利益与集体利益、个人目标和企业目标而建立的。所以说，企业文化具有人文性，它是一种在小群体中调整人际关系和个人本身的一种人伦文化。

5．可塑性

企业文化的可塑性是针对企业文化的相对稳定性而言的。一种企业文化一旦形成，就具有相对稳定的特点，它不像企业的产品、资源、设备等因素总是处于经常变化的状态之中，而是在一定时期内相对稳定的。只有这样，才能使员工有依据和遵循的可能。但是，任何东西都是变化的、运动的，企业文化也是在实践中不断发展的，它需要当代人的继续创造和塑造。这要求我们在企业文化建设中要不断注意引进先进的价值观念，充实企业文化，使企业文化随着社会的进步而发展，以适应企业内外环境的不断变化。

（二）企业文化的功能

企业文化在各个企业都是存在的，不管是在濒临倒闭的企业，还是蒸蒸日上的企业。只不过有些是积极向上的、符合人们心愿的，有些是消极落后，不尽如人意的，或者是两者兼而有之。

美国管理学家彼得斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这点已被证实是出色公司的根本性特征，无一例外……在这些公司里，下面的职工在大多数情况下都懂得他们该做些什么事，因为他们对于公司那为数不多的几条具有指导性的价值观了如指掌。”“但是，经营得较为逊色的公司往往也有强烈的文化。不过，这种文化却起到了削弱组织功能的作用。这类公司关注的不是顾客，而是自己内部的人事纷争；它们重视的是数字，而不是产品，也不是制造和销售产品的人。”企业文化具有多种功能。具体而言，它具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。

1．导向功能

企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益，这种强有力的文化，能够对企业整体和企业的每一个成员的价值取向和行为取向起导向的作用。一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起自身系统的价值和规范标准，对企业成员个体思想和企业整体的价值和行为取向，发挥导向作用。

企业文化的导向功能，主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己的追求目标来实现的。

2．约束功能

作为一个组织，企业为进行正常的生产经营，必须制定必要的规章制度来规范人在生产经营中的行为，进行“硬”约束。企业文化的约束功能除了这一方面外，更强调以一种无形的精神、价值、传统等因素，形成文化上的约束力量，对职工行为起到约束作用，这就是“软”约束。

企业文化的“软”约束功能是通过企业文化的塑造，在组织群体中培养出与制度的“硬”约束相协调的环境氛围，包括群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣、心理约束，继而起到对行为的自我控制，这种无形的“软”约束具有更持久、更强大的效果。

3．凝聚功能

企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通企业内部人员的思想，使人们产生对企业目标、准则和观念的认同感，使企业人员乐于参加企业事务，发挥自己的聪明才智，为企业群体的发展贡献自己的力量，对企业产生归属感和自豪感。同时，企业群体对企业成员进行鼓励和认可，又会大大加强员工的“主人翁”意识，增强对群体的归属感，使企业形成强大的凝聚力和向心力。

企业文化的凝聚功能，还反映在企业文化的排外上。外部的排斥和压力的存在，使企业中的个体产生对企业群体的依赖。同时，也促使个体凝聚在群体之中，形成“命运共同体”，大大增强了企业内部的统一和团结，使企业在竞争中形成一股强大的力量。

4．激励功能

企业文化的核心是形成共同的价值观念，优秀的企业文化都是以人为中心的，并形成一种人人受重视、受尊重的文化氛围。这样的文化氛围往往能形成一种激励机制，使企业成员在内心深处自觉产生为企业奋斗的献身精神。而企业群体对企业成员所做的贡献和所获得的奖励，又能进一步激励员工为实现自我价值和企业发展而不断进取。

企业文化的建设和更新，群体思想觉悟的提高，客观上促进了职工思想水平的提高和参与意识的增强，有利于职工把个人利益和企业的生产经营好坏结合起来，使职工以主人翁的态度进行工作，而主人翁地位的实现和巩固，又呼唤着强烈的使命感和义务感，使企业产生朝气蓬勃的开拓进取的良好风气，激发企业员工的热情，形成激励环境和激励机制。这种激励机制和环境可以使企业行政指挥和命令成为一个组织过程，将职工的被动转化为自觉行动，化外部动力为内部动力，其作用是巨大的。

同时，企业文化给职工多重需要的满足，并能对员工各种不同的、合理的需要用它的“软”约束进行调节，通过产生企业群体积极向上的思想观念，以及行为准则形成员工强烈的使命感和驱动力，成为帮助员工寻求工作意义，建立行为的社会动机，从而调动积极性的过程。正因为这样，企业文化能够在企业成员行为心理中持久地发挥作用，避免了传统激励方法引起的各种企业行为的短期化和非集体主义性的不良后果，使企业行为不断趋于合理。

5．辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅在企业内发挥作用，而且还通过各种途径对社会产生影响。企业文化的辐射作用主要是通过企业形象的塑造和传播来实现的。企业文化向社会辐射的途径很多，主要有利用各种传播媒介和个人交往两大类，并且通过电视、报纸等传媒和各种活动来传播企业文化，其影响是很大的。这些企业文化的价值观、行为规范和道德准则对社会文化和社区文化的形成都有着直接的影响。企业人员与社会交往也是多方面的，他们的价值观念和道德水准都反映出企业的文化特征。

企业文化的以上五种功能都是以文化的形式潜移默化地起着作用，并非像行政手段那样具有直接性和强制性。同时，企业文化的这五种功能并不是互不影响，单独起作用的，而是同时地、综合地发挥着作用。正因为如此，企业文化具有其他管理手段难以达到的巨大功能。

（三）企业文化的内容

企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的，是用来解决生产者与消费者之间矛盾的一种有效手段。它首先是通过对消费者需求观念变化的客观认识，结合全体员工生存与发展的需要，逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及其具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。一定的企业文化一旦形成，就会成为一种相对独立的文化形态，这种文化形态作为整个社会文化总体中的一个子系统，同其他形态的文化子系统一样，具有特定的内容。

企业文化集中反映在企业管理行为上，从而集中体现在企业形象、商誉、员工群体行为、环境适应性和创造活动等方面。总体来说，企业文化是由三个不同层次构成。从现代系统论的观点看，企业文化的结构层次有三部分：核心层文化、表层文化、中介文化。

核心层文化即企业精神文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，呈现的是观念形态的价值观、理想和信仰等。也可以说是呈现观念形态的价值观、信念及行为准则，通常称为企业精神或经营理念。它是企业文化的核心层，它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标、计划和体制等方面。

表层文化也叫物质层文化，是呈现物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，它表现的是企业与外在社会及消费者沟通方面的企业形象。

中介文化是保证企业文化形成的规范化管理。它包括全体员工认可的各种企业制度和员工的工作方式、社会方式、应付事变的方式等，通常称为企业行为。

1．企业精神文化

相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

（1）企业精神是企业的灵魂。在企业经营中，尽管许多因素诸如技术力量、销售能力、资金力量以及人才等都很重要，但是最根本、最重要的还是正确的企业精神。因为在企业中，人是资本的载体、信息传递的基站。企业资本在有序流动中增值就是由人来推动的。但是，人与人都是在竞争中存在的，如果没有统一的精神，这种竞争就是无序的，资本的运营就会在人与人的无序竞争之中随之混乱，从而使企业内耗加剧，以致企业整体难以运行。但如果我们在企业中建立一种统一的精神，那么企业的每一个成员就会以这种精神为轴心，推动着企业资本有序流动。所以，确立正确的企业精神意义是重大的，只有有了正确的企业精神，才会激发广大员工的使命感；只有有了正确的企业精神，企业在解决各种复杂问题时才有正确的基础；只有以正确的企业精神为基础，人员、技术、资金才能真正发挥作用。从另一方面也可以说，只有确立了正确的企业精神，才易于从中产生出人员、技术、资金等这一切。因此，为使经营健全发展，首先就必须从确立企业精神做起。

统一的企业精神是建立在企业对存在目的的正确理解之上，没有正确的目的，就不可能产生统一的精神，因为企业文化的树立不是强制，而是一个相互承认的过程。如果企业不是为了广大员工服务，那么这种文化就不会被广大员工承认，企业精神就成了形式。只有建立在为广大员工谋福利的基础之上的企业文化，它才能在广大员工心中扎根，广大员工才会自觉地按照这种无形的精神，团结一致、为着共同的目标而奋斗。从本质上来说，企业都是为广大员工服务的，不过因为投入资本的种类、数量不同所获得的利益不同罢了。对企业而言，只是有了统一的目的是不行的，因为这种目的的实现建立在企业整体的发展之上，企业的生存与发展是有条件的，它的前提就是满足不断发展的社会需求，所以企业精神的核心是一种建立在服务大众基础之上的成长观念。

（2）企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。它是指由企业内部的绝大多数人共同认可的价值观念。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把创新作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然地选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

企业文化的塑造重视企业价值观念作用。价值观念是企业文化的核心，对职工行为起到规章制度所不能起到的引导作用。对此，松下电器公司幸之助先生指出：“任何员工只有认清松下公司的基本信念和方针，就能充分发挥每个人的自主性，可以自主发表意见，碰到问题究竟采取什么行动，不必一一请示上司，而要以融入自己体内的基本信念为尺度，决定自己的行动。”

当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待。所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣，或现代或落后的根本标志。德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题。研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。

（3）企业经营哲学，是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成的意识形态和文化现象。处理这些关系中形成的经营哲学，一方面与民族文化传统有关；另一方面与特定时期的社会生产，特定的经济形态与国家经济体制有关。

2．物质文化

企业的物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容；而企业创造的工作和生活环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们也都是企业物质文化的主要内容。

3．中介文化

中介文化即制度层文化，包括制度文化和行为文化两个方面。

（1）企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体，包括正式组织结构和非正式组织结构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么，企业行为文化可称为企业文化的第二层，即浅层的行为文化。

（2）行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

在企业中，制度层文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

（四）企业文化的建设

企业文化的建设是一个相互承认的过程。首先是领导提出一种观念，并身体力行，通过组织灌输下去。但是，如果要成为企业文化首先必须得到广大员工的承认。员工不承认，就不叫文化。而要得到广大员工承认，就必须在制度文化上切实保证广大员工的利益，只有有了利益上的保证，企业精神才能够被广大员工所接受，广大员工才会在这种精神的指引下把自己的精力投入到企业的具体工作之中，从而使企业精神外显转化为具体产品的质量、成本、服务等，这就是企业形象的建立。企业形象的价值是巨大的，因为一旦好的企业形象在消费者心中扎根，企业的发展就指日可待了。企业有了发展，员工不仅在物质上获得了一定利益，而且还开拓了在社会上施展自己才能的舞台。只有在这种情况下，企业的价值观才会在员工大脑中刻下一点印象，而且只有经过反复这样的刺激，企业文化才真正成为一种根深蒂固的信念在广大员工心中扎根。

通过对员工招聘时的筛选和对在职员工进行培训和教育，能够从事前和事后两个方面来树立企业文化的价值观体系。在一般文化建设较好的企业中，都有完善的内部培训中心，讲授企业价值观、行为规范。如上海宝钢集团的新员工都要集中起来，在宝钢学校里接受关于企业历史、目标等内容的教育，以便提高员工对宝钢集团价值观——“不负人民重托”的认识。企业还通过《宝钢报》和宝钢电视台向员工进行宝钢精神的宣传，这些对激励宝钢员工努力工作，以企业的价值观念为行为出发点起到了巨大的作用。

一个主张，贵在坚持。一种文化的养成，尤其需要恒心。培植企业文化，必须由企业最高领导层抓起。一个有效的领导者必须在管理领域两手抓，一要抓思想，二要抓纪律。对于思想的塑造：塑造价值观，靠的是领导人去躬亲实践他想要培植的那些价值观，诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些价值观，并应辅之以非比一般的坚韧去加强这些价值观。这样，价值观就会在职工中扎根发芽了。

一个企业的企业文化是和这个企业的领导人和领导班子自身的精神状态、工作作风、立身处世的哲学分不开的。企业领导人往往以自己的具体行动去影响和带动员工，身教重于言教，以身作则比口号的号召所起的作用要大得多。“领导迈什么步，群众走什么路”。这对一个企业的企业文化来说仍是千真万确的。往往企业领导人，特别是企业初创阶段的创业者，他们那种一心扑在工作上，公而忘私的敬业精神，可以影响整整一代员工的思想和行为。因此，从某种意义上说，企业文化是企业领导者自身的投影。很难想象，一个萎靡不振、无所作为的领导或领导层，能够带出一支有着奋发进取企业精神的企业队伍。