信息技术带来的管理变革

第四节　信息技术带来的管理变革

自20世纪90年代以来，经济全球化与信息化迅猛发展，世界上开始掀起新一轮管理变革的浪潮，随之而来的是许多传统的管理模式和管理理念越来越不合时宜。组织中的专业分工曾长期被认为是提高组织效率的有力工具，然而组织中由专业分工形成的金字塔组织结构亦导致了组织中僵化的本位主义和见树不见林的狭隘风气，造成组织结构叠床架屋，部门之间相互推诿，无形之中引起顾客的不满和抱怨，亦降低了组织的竞争能力。为此，许多组织无法适应当前快速变化的国际市场环境，无法适应顾客的需求，更无法在激烈的市场竞争中占据有利地位。在这种严峻的挑战面前，组织该怎样应对?许多组织学家都提出了自己的见解。IT带来的管理变革主要包括三个方面：组织结构的变革、管理方法的变革和管理内容的变革。

一、组织结构的变革

1.组织结构扁平化

组织结构扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少来建立一种紧凑的横向组织，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。组织结构扁平化避免了传统金字塔式的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

传统的企业组织结构是功能部门制，即按照不同的功能和职能设立不同的部门，每个部门由若干人员组成，部门设立相应的部门负责人，每个下级部门从属于某个上级部门。上下级之间形成一个树形的组织结构。整个企业的组织结构呈金字塔式结构。企业的决策周期由上层到下层呈逐渐缩短的趋势，不同层次的实时性由下向上呈从低到高的趋势。

这种组织结构已经明显不能够适应当前竞争日益激烈的市场环境的要求。这种不适应主要反映在企业的柔性差、生产周期长、市场响应速度慢、客户需求满足度差。在传统的企业组织结构下，一个产品或者客户服务需要通过许多不同的功能部门，一个部门为许多不同的产品提供服务，为完成产品或者服务而执行的活动在不同的部门之间的传递逻辑复杂，因此，在未完成最终产品的制造前，客户几乎无法知道其订单的执行情况。

在这种组织结构下，每个单元都由其上一级的功能单元进行管理，它的工作完成的质量由上级进行评价，决策也由上级进行。因此，在出现问题的时候，每一级都会把责任推到上一级的功能单元，导致出现扯皮和责任不清的现象，不利于解决问题和改进工作。这种职责不清的现象最直接的后果是产品设计制造过程时间长和产品成本高。每个单元是对其上级负责而不是对用户负责，往往导致客户的满意度不高。另外，这种组织结构的柔性非常低，在客户订单投入生产后，客户想改变订单的需求、功能或者性能要求是非常困难的，即使能够改变，所涉及的生产成本的增加也是非常大的。

然而，产品客户化定制生产比例增加、客户希望了解产品设计及生产流程情况的需求、企业希望通过改进业务流程以降低产品成本和生产周期的要求等内外因素的不断增强，迫使企业必须改变传统的组织结构，更好地适应日益变化的市场环境。这种变化的最终结果是将传统的功能组织结构改变成面向市场的过程组织结构。相对于传统的功能组织结构，过程组织结构有两个明显的特点，一是以外部或者内部的客户作为过程的输出接收者，这样每个过程的执行结果都可以得到及时正确的检验，无论是内部还是外部的客户都可以对过程输出结果进行满意度评价；二是跨越传统的功能部门的边界，从而将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间的协调过程和可能出现的扯皮现象。这种过程组织结构给企业从根本上大幅度缩短市场响应时间、提高服务质量和产品质量提供了一种可行的方案。

因此，采用过程管理将使企业改变传统的按照功能来配置人员的组织结构，变成按照企业要实现的主要业务流程来配置人员的组织结构，从而大大缩短了其主要业务过程的处理时间，提高了其对市场的响应能力。

组织结构的改变将大大减少在企业内部不必要的物料、信息的传递时间。当然，整个企业组织结构的改变首先需要调整传统的以部门组织生产、人员从属于某个部门的做法，变成以项目来组织生产和人员的工作方法，这样一个人可能同时从属于多个项目。

企业组织结构的变化需要经历一个相当长的过程，除了需要企业领导提高意识和进行组织结构调整外，还需要在整个企业普及过程管理的概念和方法，并建立相应的管理制度和支撑环境。在当前环境下，为了提高企业对市场响应的灵活性和柔性，许多企业已经将传统的金字塔的瘦长形结构转变为扁平形的组织结构。这种扁平形的结构在尽可能的条件下减少企业的组织层次，减少不必要的决策环节，提高对市场的响应速度。这种扁平形的组织结构可以看成是由功能部门组织结构到面向过程的组织过程的过渡阶段。图1.5给出了从功能部门组织结构到面向过程组织结构的转化过程。图中箭头方向反映了企业组织结构的变化趋势。

从功能部门组织结构到面向过程的组织结构的转化过程就是一个管理跨度增加的过程。在传统的功能部门制结构下，按照最优管理方法设计的管理模式，一个部门管理的下属机构通常不超过7个(根据人类认知科学和企业管理的经验，一个人直接管理的事务数量最好小于7个，才能够保证最高的管理效率)。如果一个部门管理的下属机构超过7个，一般会将一部分机构进行重新分类并在它们之上定义一个新的中间机构，这个新的中间机构为这个部门的下级并对从原来部门中分离出来的机构进行管理。如一个厂的车间超过7个，可能会在车间之上定义分厂这个机构，并使分厂管理的车间少于7个。因此，在功能部门制的组织结构下，如果哪个管理部门由于管理的机构太多而导致效益低下，就会对组织结构进行调整以提高效率，而这种不断调整的结果就是产生了多层的阶梯型组织结构。从表面上看，部门的效率提高了，但是相应的官僚主义和扯皮现象却大大增加了，实际上效率反而降低了。

图1.5　企业组织结构的变化趋势

使一个组织的管理跨度增加，同时又能有效管理，除了运用面向过程的组织设计原理，还需要管理信息系统加以辅助。信息技术实际上延伸了人体器官，过去的办公环境通常局限在几栋办公楼里，现代企业可以远程控制其下属机构，甚至产生了虚拟企业。正是现代信息技术突破了以前组织结构的局限，可以创建规模更庞大，效率却更高的扁平化组织结构。

2.虚拟组织

科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。可以说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法预测，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时，采用模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制——虚拟组织(Virtual Organization)出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。

《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业(Virtual Enterprise)定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。

通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。

3.组织中的新职位：首席信息官

首席信息官(Chief Information Officer，CIO)是负责一个公司的信息技术和系统所有领域的高级官员。CIO通过指导信息技术的利用来支持公司的目标。CIO具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

随着管理信息系统在组织中的地位上升到战略位置后，一种新型的管理职位产生了。作为概念的CIO出现于20世纪80年代初，主要是信息资源管理理论研究和发展的产物。首次提出CIO概念的不是信息界，而是工商企业界。1981年，美国波士顿第一国民银行经理William R.Synnott和坎布里奇研究与规划公司经理William H.Gruber两人在其著作《信息资源管理：80年代的机会和战略》中首次提出了CIO的概念。作为职位的CIO则出现于20世纪80年代中期，是一个组织的信息管理发展到战略信息管理阶段时的必然产物。

一个企业的运营过程，不论其身处哪个行业，其实都是一个信息不断产生、传递、分析和输出的过程。对信息进行很好的管理，事实上也就是对企业的运营有一个很好的管理。

CIO所管理的IT系统越来越多地掌控企业的信息流、资金流以及业务流程，甚至业务流程的改变都需要CIO来参与和推动，这就是未来CIO的一个发展方向。这个方向已经体现在一些先进企业的CIO身上了，而且这个数量在不断地增加。

在企业信息功能领域，战略信息管理是沿着两个方向成长的：沿着技术方向，经由数据处理—管理信息系统—战略信息系统—IT战略管理，而最终实现了与业务战略的整合，形成了战略信息管理；沿着信息资源方向，经由文献管理(包括档案管理、记录管理和图书馆管理)—科技情报管理—竞争情报分析—战略规划，而最终依托战略信息系统，开创了战略信息管理的新领域。当企业信息功能领域的两大主流沿着不同的方向到达战略信息管理的高度时，信息技术与信息资源已自成一体，需要做的只是通过信息体制使这种自成一体的新的“信息功能体”制度化和组织化，以最大限度地发挥信息功能的作用。首席信息官这种新职位的产生就是要从战略的高度解决企业的信息问题。

二、管理方法的变革

1.业务流程重组

BPR(Business Process Reengineering)就是业务流程重组或企业流程再造，是20世纪90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司的董事长钱皮(James Champy)提出的。1993年，在他们合著的《公司重组——企业革命宣言》一书中，迈克尔·哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是，为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。它的基本思想就是：必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次完成的工作方式。

BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高分不开的，其主要原因可归纳为以下几点：

第一，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实现BPR，譬如利用仿真建模工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共享，其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等。美国在80年代投资1万亿美元进行信息化装备建设，在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施——信息高速公路的热潮，到1995年国内企业计算机联网率高达90%，雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立竿见影的效果。

第二，先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件。例如，柔性制造系统，是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足顾客的多样化和个性化需求。一些现代管理模式，如精益生产、准时制造和全面质量管理等，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实施BPR时，可以创造性地采用这些原则，使重组活动开展得更好。

第三，员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。企业员工是经营过程的基本元素，他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。现在，员工工作的积极性和主动性高于过去，不再满足于从事单调、简单的工作，而是希望承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感。这样，就能帮助企业以更大的可能实施BPR。

第四，巨大的经济效益的拉动。企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的。美国惠普公司人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过烦琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，惠普的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统(EMS)，由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的惠普人事部门，人事信息就可能通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的惠普人事管理部改革，为惠普的人事工作带来了巨大的效益。

企业业务流程再造的理论彻底地改变了200年来遵循亚当·斯密的劳动分工思想建立和管理企业的观念，将企业管理的核心由“职能”转变为“流程”，即“一套完整地贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动”，原来的社会分工模式将企业的流程人为地分解为一个个专门化的任务，在企业内部形成一个个职能堡垒，严重地阻碍了企业面向顾客、为顾客创造价值，使许多企业不能适应迅速变化的市场环境，因此，必须打破组织中的这些职能堡垒，以“为顾客创造价值的流程”的视角来重新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应，提高企业竞争力。该理论一经提出，即引起了西方管理学界和工商企业界的极大震动和高度重视，被喻为是继20世纪70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)运动之后的第二次管理革命。美国的一些大公司，如IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、施乐和AT＆T等大企业使用该理论进行改革以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。

2.准时制生产与精益生产

有些学者认为，精益生产(Lean Production，LP)就是指JIT，这种说法并不准确，但两者确实关系密切。

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司，在鲁奇厂进行了三个月的参观。当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的汽车制造厂，这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田英二在他的考察报告中却写道，那里的生产体制还有改进的可能。第二次世界大战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田英二选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国的成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，年产量达到了1300万辆，占世界汽车年总产量的30%以上。在制造、电子、计算机、飞机制造等工业中，丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。

关于这两个概念，下面分别加以阐述。

(1)准时生产

JIT(Just In Time)即准时生产，又译为实时生产系统，简称JIT系统或JIT生产方式。

在20世纪后半期，全球汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的将是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。JIT是第二次世界大战以后最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。

JIT的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间。JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求、重视全面质量管理、重视人的作用、重视对物流的控制、主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。任何类型的企业都可以采用JIT。

随着互联网技术的广泛运用，企业已经能够将JIT扩展延伸至组织边界之外。通过要求供应商实时提供原材料，实现JIT生产，公司的订货、配送等流程变得更快捷、更灵活、更高效。现在，综合化的供需网络(亦被称为“电子供应链”)正在形成。

JIT在20世纪70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合企业自身情况创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

(2)精益生产(Lean Production)

从20世纪70年代开始，日本作为一个第二次世界大战的战败国，竟然成为世界上最大的债权国，而美国则是最大的债务国。日本企业家开始在美国“攻城略地”，象征美国企业家精神的洛克菲勒中心大楼竟然被日本企业买下，好莱坞的影业巨头哥伦比亚广播公司也被日本企业收购，夏威夷岛上的豪华酒店几乎都被日本人收购。从70年代到80年代初，由于片面强调第三产业的重要而忽视了制造业对国民经济健康发展的保障作用，美国的制造业严重地衰退，逐步丧失了其世界霸主的地位，出现巨额的贸易赤字。1986年，在国家科学基金会(NSF)和企业界的支持下，美国麻省理工学院(MIT)的“工业生产率委员会”开始深入研究衰退的原因和振兴对策。研究的结论是：一个国家要生活得好，必须生产得好。研究重申作为人类社会赖以生存的物质生产的基础产业——制造业的社会功能，提出了以技术先进、有强大竞争力的国内制造业夺回生产优势，振兴制造业的对策。

1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，用5年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。他们查阅了几百份公开的简报和资料，并将西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，中国内地翻译为精益生产。这个研究成果在汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过4年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段的研究，他们出版了《精益思想》。《精益思想》解决了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，描述了学习丰田方法所必需的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术、信息技术、文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具适用性。特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐放的现象，各种新方法层出不穷，如大规模定制(mass customization)与精益生产相结合、单元生产(cell production)、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司的实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如，1999年美国联合技术公司(UTC)的ACE管理(Achieving Competitive Excellence)、精益六西格玛管理、波音的群策群力、通用汽车的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。

从以上描述我们可以发现，JIT主要指日本独特的“丰田生产方式”，这种方式同时包含日本的企业文化。美国汽车制造业在学习“丰田生产方式”后，当然不能完全照搬，必须同时考虑美国的企业文化。因此，MIT的专家学者不断根据美国企业的特点对“丰田生产方式”加以修订，从而使美国汽车制造业能在下一轮竞争中胜出。所以，两者并不完全等同。

3.敏捷制造和虚拟制造

如果说20世纪70年代到80年代是美国制造业的低迷期，那么90年代就是其振兴期。克林顿成为总统后，大力发展美国的制造业，尤其是利用信息技术。

1988年由美国通用汽车公司和美国里海大学工业工程系共同提出了一系列新的制造企业战略，其中敏捷制造和虚拟制造备受关注。他们为此成立了国家制造科学中心和制造资源中心，得到国家科学基金会、国防部、商业部和许多公司的支持，经国会听证后向联邦政府提出建议。1992年，由美国国会和工业界在里海大学建立了美国敏捷制造企业协会(AMEF)。该协会每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。

从1991年开始，以美国为首的各发达国家对敏捷制造进行了大量的研究。美国国防部主持了一项21世纪制造业发展研究计划，该计划始于1991年，有一百多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、AT＆T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时3年，于1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。

半个世纪以来，特别是近三十年来，信息革命已经渗透至各个经济部门，迅速改变着传统产业和整个经济的面貌。计算机和通信技术的迅猛发展极大地拓展了制造业的广度和深度，产生了一批新的制造技术，使制造业正发生着质的飞跃。

纵观制造业的信息化进程，可将其分为以下几个阶段：

(1)功能自动化阶段

20世纪70年代电子技术和计算机技术的发展为生产领域的自动控制提供了可能，使得以计算机为辅助工具的制造自动化技术成为可能，由此出现了计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助工艺规划(CAPP)、物料管理计划(MRP)等自动化系统。

(2)信息集成和过程优化阶段

80年代针对设计、加工和管理中存在的自动化孤岛问题，为实现制造信息的共享和交换，采用计算机采集、传递、加工处理信息，形成了一系列信息集成系统，如CAD/CAPP/CAM、CAD/MRPⅡ、CAPP/MRPⅡ，CIMS。90年代信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位，企业意识到除了信息集成这一技术外，还需要对生产过程进行优化。如用并行工程(CE)的方法，在产品设计时考虑下游工作中的可制造性、可装配性等，重组设计过程，提高产品开发的能力；用业务流程重组(BPR)，将企业结构调整成适应全球制造的新模式。

(3)敏捷化阶段

1995年以后，以Internet为代表的国际互联网以极快的速度发展。Internet在改变信息传递方式的同时也改变着企业的组织管理方式，使以满足全球化市场用户的需求为核心的快速响应制造活动成为可能，敏捷制造(Agile Manufacturing，AM)、虚拟制造(Virtual Manufacturing，VM)等新的制造模式应运而生。

从制造业的信息化进程可看出，随着信息技术、计算机技术的迅速发展，从知识到应用之间的间隔越来越短，未来的制造业在某种意义上将成为一种信息产业，信息将成为制造业的决定因素，用信息技术促进未来制造业的改造已成为时代潮流。21世纪，世界制造业发展的总趋势是：信息技术在促进制造业发展过程中的作用仍然是第一位的；独占性技术决定了产品的价值和价格；联合和竞争两位一体，并超出国界，敏捷性成为制造业追求的目标；管理创新对制造业发展的作用日益突出。制造技术继续围绕信息化、智能化、精密化、集成化和绿色化方向发展。

三、管理内容的变革

1.知识管理

知识管理(Knowledge Management，KM)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在1965年就预言，知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。当20世纪90年代因特网迅速发展后，知识管理的观念成为企业积累知识财富，创造更多竞争力的利器。

知识管理可以定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，永不间断地累积个人与组织的知识，并形成组织智慧，进而在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，以便企业做出正确的决策，以顺应市场的变迁。

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有的知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于以下几个方面：

(1)竞争

市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值。

(2)顾客导向

企业要为客户创造价值。

(3)工作流动性的挑战

雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险。

(4)环境的不确定性

环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新的速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。

(5)全球化的影响

全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括以下几个方面的工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

2.服务外包

20世纪90年代以来，随着信息技术的迅速发展，特别是互联网的普遍存在及广泛应用，服务外包得到蓬勃发展。从美国到英国，从欧洲到亚洲，无论是中小企业还是跨国公司，都把自己有限的资源集中在公司的核心能力上而将其余业务交给外部专业公司，服务外包成为发达经济中不断成长的现象。

服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境的应变能力的一种管理模式。

服务外包包括BPO(Business Process Outsourcing)，ITO(Information Technology Outsourcing)，KPO(Knowledge Process Outsourcing)。三者统称为服务外包业。

目前，服务外包广泛应用于IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计等众多领域，服务层次不断提高，服务附加值明显增大。根据美国邓百氏公司的调查，全球的服务外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。

根据服务外包承接商的地理分布状况，服务外包可以分为三种类型：离岸外包、近岸外包和境内外包。离岸外包是指转移方与为其提供服务的承接方来自不同国家，外包工作跨境完成；近岸外包是指转移方和承接方来自于邻近国家，近岸国家很可能会讲同样的语言、在文化方面比较类似，并且通常提供了某种程度的成本优势；境内外包指转移方与为其提供服务的承接方来自同一个国家，外包工作在境内完成。

Diromualdo和Gurbaxani(1998)把服务外包的战略意图分为三类：降低成本和提高IT资源的效率、提高IT对企业绩效的贡献、利用市场上与技术相关的资产来开发和销售以新技术为基础的货物或服务。

信息技术和互联网对服务外包的支持和促进作用表现在：一是互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化于无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，从而为服务外包跨越时空障碍提供技术支持。二是计算机技术、通信技术、光电子技术、自动控制技术和人工智能技术等的发展大幅度降低了信息处理的成本，增加了信息储存的容量，提高了信息的传播速度，消除了人们搜集和应用信息的时空限制，保证了信息传输的安全可靠，为服务外包各方参与者之间方便、快捷、安全地交流和传递信息提供了技术支持。三是基于计算机技术、仿真技术和信息技术建立的决策支持系统(Decision Support System，DSS)帮助企业决策者以最快的方式尽可能多地获得有关企业内外部及企业之间的信息，及时对这些信息进行综合处理，为服务外包管理者准确快速地决策提供了技术支持，信息技术发展与服务外包的程度正相关。

服务外包通过有效节省成本来提高企业绩效。降低成本，减少投入是企业提高绩效最原始的手段。根据美国外包研究所的估计，服务外包能够为企业带来9%的成本节省。服务外包实现成本节省的途径：一是通过供应方的规模经济获得成本节省。二是通过供应方的范围经济获得成本节省。三是通过供应方的学习效应获得成本节省。四是虽然交易成本会随着企业的服务外包程度的提高而增加，但在具体实施过程中，服务外包企业可以依靠信息技术、通过与供应方建立长期稳定的合作关系等手段来降低交易成本。可见，成本与服务外包存在相关关系。实际上，成本越高，企业越希望通过服务外包来降低成本，服务外包的程度也越高。

美国企业在目前服务外包潮流中再次扮演着领先者角色，其向外发包引领潮流，在全球性BPO提供商中美国企业也居多。凭借产权、企业制度和竞争环境等基本面的相对优势，美国企业已经在服务外包市场占有某种先行者优势。一国企业竞争力是一国经济繁荣的基础。服务外包是21世纪发达国家经济战略优势角力的关键因素之一。服务外包对发展中国家经济的战略意义在印度得到表现。外包传奇与改革进程互动，已改变了这个南亚大国传统的政经平衡，把它送入现代经济发展的快车道。