项目采购管理的新趋势新方法

第三节　项目采购管理的新趋势新方法

进入21世纪，项目采购管理表现出以下特征：

1.电子商务化

电子商务是随着互联网技术和新经济管理理论的发展而出现的一种新兴的商务方式。电子商务的发展可以为项目采购带来两个直接的好处：首先是实时性。电子商务由于突破了时空的限制，可以实时地获得供应商、产品、价格等市场因素，并极大地拓宽了采购部门的视野，市场空间从原先局限的空间一下子扩大到全球范围。其次是通过电子商务可以获取采购数据本身的价值。传统的采购管理对采购数据基本或根本不予管理，因此传统的管理就将蕴涵极大价值的数据信息白白浪费了，现在，通过电子商务管理人员可以立即获取并分析过去的或现在的交易信息，并为未来的采购提供决策支持数据。

2.战略性成本管理

采购管理中的关键内容是降低项目总的采购成本。项目为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战略往往是首选，但随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小，以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。在20世纪80年代，项目普遍选择降低采购价格的方式来进行，而到了20世纪90年代，这种方式基本上被客户与供应商之间的协作降低成本（双赢）的方式所取代。目前，成本降低战略的参与者仅仅是单个的项目或与项目直接相关的关键供应商，但随着竞争的加剧，成本降低战略的参与范围将扩大，包括更多的供应链成员：项目、客户、供应商、供应商的上游供应商等供应链中的各个环节。所有这些成员将共同合作，寻求成本降低的机会，以达到“多赢”而非双赢或一赢一败的结果。为了成功地进行战略性成本管理，供应链成员除了必须面对同其他贸易伙伴协作并对他们敞开大门外，还必须正确认识战略将涵盖的内容：一是对项目的业务流程加以改进，识别并消除不带来增值的成本和行为；二是在供应链中制订技术性和特殊性产品和服务的价格策略；三是在不同的市场中分享成本模型和节约的成本。

3.战略采购

战略采购来源于对物资分类管理的细化。战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，特别是那些重要的供应商、转换成本高的供应商。战略采购在未来将有两种发展趋势：一是随着采购和供应中检查绩效细节部分所花费的时间越来越多，供应商评估标准将越来越详细、准确；二是由于项目对每个或每类供应商绩效建立专门的指标，衡量供应商绩效的指标将越来越个性化，也就是说，项目不再对供应链中的所有成员执行统一标准来降低管理的复杂性，而是寻找制订合适标准的平衡点，这样既满足供应链的具体要求，又不至过于复杂而难以管理。

4.全球采购

近一两年来，全球采购活动在我国市场上越来越频繁。首先，大型跨国公司和国际采购组织的采购网络正在加速向中国市场延伸；其次，跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃。中国项目在参与全球采购并与跨国公司或国际企业合作的过程中，不仅能够建立起稳定的供销关系，而且能够按照国际市场的规则来进行生产，提供产品，这样可以使我们的项目直接地和更快地了解国际市场的运行规则和需求，促进项目加快自身产品结构的调整和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力。

案例：新汶矿业集团利用规模优势整合供应商

1.利用自身采购优势，整合一级供应商

集团公司每年的材料、设备采购达7亿元，这样大的一个内部采购需求市场，对众多的生产厂家来说无疑是一个巨大的诱惑。供销公司对集团公司使用的材料进行分类，如橡胶类、电缆类、轴承类等，分类的产品要能形成批量。根据大类情况，认真分析厂家情况。例如，集团公司每年对胶带需求量是8000万元，而目前的胶带供应厂家数量是多少，这类厂家在全国有多少等等。

如果把某种商品的采购量分散到好几个厂家，例如8000万元的胶带需求量分散到5个厂家，那么对于这些厂家的吸引力就会减弱。所以，供销公司把各种材料的采购权集中起来，用整个集团公司的采购量与厂商进行谈判，就有一个量上的优势。一般来说当采购量达到厂家生产能力的10%以上，厂家就会十分重视客户关系的维护。当然在选择厂家时，要求厂商具有剩余生产能力。

在谈判过程中双方最为关注的必然是价格问题，在此供销公司提出了“两项成本”定价法，所谓“两项成本”就是直接材料费和能源消耗费用，这两项费用的总和就是供销公司定价的依据。这种方法定价比一般的市场价格低得多，甚至低于生产厂家的成本。为什么厂商能够接受呢？目前中国的很多商品处于买方市场，只有极少数商品是供不应求。一般来说，在供过于求情况下，厂家的生产能力就有一部分剩余。

例如，某胶带生产厂的产能可能是3亿元，实际的销售收入在2亿元左右，就认为它有剩余生产能力。在开工不足的企业增加产量，比如上面的胶带厂，实际产量从3亿元下降到2亿元时，一般来说，企业的领导人员不会减少，岗位工人也基本不变；另一方面，固定资产折旧费用也基本不变。而且，在这种情况下，部分变动成本也基本不变，例如产值增加到2．5亿元，人员基本工资不变，而变动的只是很少的一点奖金。从上面的分析可以看出，这家胶带厂的工资费用基本不变，管理费用也基本不变，其他费用也基本不变。哪些费用发生变化了呢？经过仔细分析得出只有两项成本发生了变化：一是原材料成本，二是电力等能源消耗费用。

供销公司拿某类物资内部用量的全部或大部分份额同厂家合作，厂家就应该用其原有的市场销售收入来保本单位职工的工资及养老医疗保险、固定资产折旧、各类企业管理费用、其他费用，因为没有供销公司这块市场，它都几乎数额不变的照常支付、提取和缴纳上述费用。因此，双方只能计算原材料和电费两项增量产品必不可少的费用（简称“两项成本”），商品的市场现款价（不含税）同这两项费用的差值，即为双方对半分成的依据。这样，最终确定了以“两项成本”为定价依据的方法。具体定价为：

不含税采购价格=原材料和电力成本+（不含税的批量采购市场价-原材料和电力成本） ×分成百分率

P = C+（P₀- C） × i

P：单位不含税价格

C：C = C₁+ C₂（C₁：单位原材料成本C₂：电力成本）

P₀：单位不含税的批量采购市场价

i：分成百分率（根据双方合作情况商定，一般在50%左右）

这种定价方法与理论上的成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价不同，这一思路能被商家接受的原因是：利用其剩余的生产能力，不需增加固定资产、几乎不增加直接生产工人的工资、不需增加管辅人员、不需增加财务费用和销售费用，由于供销公司的市场，厂家也相对得到了一半的“利润”。因此，供销公司通过“两项成本”谈判大大降低了采购价及对一级供应商的整合。

2．通过整合一级供应商采购需求，整合多级供应商

在与一级供应商形成双赢合作后，通过这种双赢合作可以整合二级、三级，甚至多级供应商。由于集团公司的采购量优势，一级供应商对于这种客户关系维护相当重视。供销公司充分利用一级供应商的这种重视态度，通过研究分析一级供应商产品的原材料结构，掌握供应商的采购信息，将一级供应商自身采购需求转变为供销公司的采购需求。

例如，一级供应商电缆厂家与胶带厂家都会需要原材料，公司可以大致估算这两厂家的需求量，通过这个需求量与二级供应商橡胶公司进行双赢谈判，当然定价同样可以采用“两项成本”法进行，如果取得的价格比胶带公司和电缆公司通常情况下取得的价格都低，这两个一级供应厂家必然都会接受这一橡胶公司的供货。这就是整合二级供应商的过程。对于三级、四级供应商的整合过程与此类似。

注：本案例转引自全国企业管理现代化创新成果审定委员会编：《国家级企业管理创新成果》，企业管理出版社，2006年版。