发展目标讨论

第三章　企业文化、人本管理与终极目标

企业应将“以人为本”的理念深入企业文化之中。如何实现企业科学发展并创建出自己的企业文化是每个企业应考虑的问题。

第一节　企业文化与人本管理

企业文化作为一种管理文化，已经被当做社会关注的主要问题来研究。当今社会企业之间的竞争主要是知识、人才的竞争，创建一支高素质的人才队伍是企业成功的关键。企业文化着重于对人的管理，科学发展观提出的“以人为本”的理念应该作为企业文化管理的核心。

一、人本管理

“二战”以后，出现了很多新的管理技术和方法。这些新技术和新方法的使用提高了管理效率，但是人在经济活动中的作用也随之降低。20世纪80年代，竞争的激烈化程度加剧，人们逐渐意识到能提供产品和服务的人的作用是不可忽视的。这时，以人为本的企业文化管理理论应运而生。它的着眼点在于满足人的需求，从而进一步调动人的积极性，它使得管理理论的发展进入了一个新时期。

1.人本管理的实质

现代人本管理的核心是:对企业中的人应当视为人本身来看待，而不是仅仅把他们看做一种生产要素或资源。具体来说，人本管理的实质可以从以下几个方面来阐述:

（1）尊重人。这是企业经营的最高宗旨。每个人都有得到别人尊重的需要，人本管理首先应该尊重员工，不能将员工只当成一种资源。员工与员工之间的尊重，上下级之间的尊重，企业与竞争者之间的尊重，企业与客户之间的尊重都是属于人本管理的内容。尊重是人性的呼唤，每个人都有自己的人格，无论是何种种族，身处何地，都应该受到他人的尊重。

（2）依靠人。这是一种全新的管理理念。企业的经营依靠全体员工的共同努力来实现，人力资源是企业的第一资源。充分调动人的积极性，使全体员工发挥出自己的潜力和智慧，企业才能更快更好地发展。依靠人的管理思想要求企业将员工的力量与企业的战略和经营目标结合起来。在依靠人的同时，也不能忽视企业的主要管理任务，即开发人的潜能。人的潜力是无限的，企业应该重视对员工潜能的开发，达到个人成长与实现组织目标双赢的效果。不同的文化模式下，企业依靠人的手段是不同的。日本企业强调“忠”、“孝”的观念，这对日本人价值观的形成产生了重要影响，采用终身雇佣制，很多年轻人甚至发出“按企业需要设计自己的人生奋斗目标”的誓言。美国的文化重视个人主义，讲求个人自由、平等、竞争，鼓励开拓创新精神，主要通过“契约”、“合作”来依靠员工。

（3）激励人。人本管理认为:管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。以人为本的激励管理要真正做到以员工为核心。激励是建立在充分了解员工需求之上的，只有对员工心理充分理解，才能建立合理的激励机制。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值序列等级问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极价值？一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人的生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么进行这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情境中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。松下公司经过15年的经营实践，形成了这样一个价值观:“企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富。”这个价值观得到了松下全体员工的认同。

（4）促进人的全面发展。人的全面发展是企业人本管理的最终目标。它与企业利益的最大化是相对矛盾的统一体。企业要生存必然要追求利润，促进人的全面发展可能会影响到企业在短期的利益，但是从长期来看，人的智慧会促进企业的进步，人的全面发展与企业的目标是息息相关的。

2.人本管理的五个层次

人本管理是一种以人为中心的管理，其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

（1）情感管理。情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强感情沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。

情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

情感管理，就是应该诚心诚意地相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。既要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。

情感管理就是要经常地鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意地去表扬。因为每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬，请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单与事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要得多”。

（2）民主管理。民主管理不是仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作之中。企业主管应多听少谈，“听”是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注地听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。

民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气；被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。

民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是要取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益地办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这样的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由地并可越级提出建议。

民主管理还要求企业家坦诚地、不受自己的利益、感情、知识及先入为主意识的影响，要按事物的本来面貌去看问题。只有心地坦诚，才能知道事物的真实面貌和事物的本质，并顺应自然的规律；才能倾听企业员工大众的呼声，集中广大员工的智慧，才会产生宽容和仁慈的心态。

（3）自主管理。这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅地为企业做贡献。

“信任型”管理和“弹性工作时间制”都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级。而是由员工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。自主管理的根本点在于对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存地为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。

怎样正确地看待人，日本著名企业家松下的回答是:“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在。”这里所说的“王”，一方面是指人是自然界万事万物的主宰，可以驾驭自然规律，支配万物，自己给予自己生机；另一方面是指人能自主地担负起使一切事物发挥其作用的责任。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉地认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者，都是经营组织内的“王者”。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看清万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要义。

（4）人才管理。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境与机会，就是最大的爱护人才。企业竞争的利刃是人才——受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益凸显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。

（5）文化管理。从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。

文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化由一定理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

3.人本管理的途径

首先，将组织制度与自我管理有效的结合。组织制度是企业规定的正式制度，是员工必须遵守的行为规范。制度对员工产生一定的约束，是员工行为合理化的保证，在一定程度上也能提高组织效率。但是过于僵硬的制度可能会抑制员工创造性的发挥，挫伤员工工作的积极性和主动性。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，它将个人目标和组织目标很好地结合起来，从而使每个人心甘情愿地为组织工作，奉献出自己的才能和智慧。企业的运营是靠人来实现的，包括企业的员工、顾客、竞争对手都会影响到企业的经营和发展。实行自我管理对人保持了一种基本的信任，承认了人的自主性，这种管理方式能充分发挥员工的积极性。当然也不排除有不自觉的行为，所以要合理地处理组织制度和自我管理的限度，尽可能调动员工的积极性和创造性。

其次，建立科学合理的激励制度。在企业中要做到人尽其才、才尽其用，建立良好的激励制度是关键。美国著名管理大师哈罗德·孔茨认为激励是用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。它可以看成是一系列的连锁反应过程:当人们产生了某种欲望和需求时，心里就会不安紧张，成为一种内在的驱动力；有了这种力量，就要寻找、选择目标；当目标确定后，就要进行满足需要的活动，即目标行动；行动完成，内驱力在需要满足中削弱，紧张心理随之消除。人本管理要靠激励来实现，激励就要了解员工的心理和需要，这就构成了人本管理的过程。

激励包括情感方面的激励，薪酬方面的激励，员工职业生涯方面的激励等。建立合理科学的激励制度就要在企业中消除不正当的竞争。在我国的企业中，人情关系的问题比较严重，很多无用的人配置到重要岗位上，而有才能的人却得不到有效的发挥，从而影响了企业价值的创造。消除这种不良因素，引入合理的竞争机制，让每一位员工的才能得到充分发挥，才能真正贯彻人本管理的思想，企业才能创造更大的价值。

二、人本管理的实践:柔性管理

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。

1.柔性管理的内容

企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培养、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性、实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销的柔性化，如用各种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公室自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理，如运用心理学原理，采用企业标识设计、颜色的情感效果，重视管理心理学的应用。

企业管理的柔性和刚性是一对矛盾统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。

在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量:结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观，其中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个硬性指标，但更重视人员、作风、技巧、共有价值观这4个柔性指标。

权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍适用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等柔性化的趋势。使权变思想渗透到柔性管理之中。

行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它汲取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位地实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。

2.柔性管理是人本管理的一种新实践

西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。它们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神，例如，倡导参与企业管理，广泛开展群众性技术创新活动，关心员工生活，废除陈规陋习，深入群众加强沟通，信任员工，建立良好的工作环境，实行灵活的弹性工作时间，重视医疗保健工作，开展非正规活动，注重人力开发，大力开展员工教育与继续教育等。

柔性管理要求企业能快速地，而且无附加费用地适应形势变化，具有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础结构柔性。生产过程柔性和产品柔性需要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。

3.柔性管理的意义

传统的管理思想是建立在规模经济基础上的，以大批量、少品种，尽可能地降低平均成本和减少投资时间来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。

范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能地减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理（Just—In—Time）的基点正是建立在人本管理基础之上的。

柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。根据1988年对美国41家大型公司的调查，发现成功的公司比效益差的公司平均要少四个管理层次。根据有关专家的分析，CIMS可以使企业的管理层次由原来的6～7层减少到2～3层。

柔性管理的最大特点是其实施不依靠权力的影响力（如上级的号令），而依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，员工的自我约束力才会产生。柔性管理激励的有效性体现了人的多层需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论指出:为维持生活所必须满足的低层需求，如生理需求、安全需求、社会交往需求相当于保健因素，而被尊重和自我实现的高层需求则属于激励因素。一般来说，柔性管理主要满足员工的高层需求，因而具有有效的激励作用。

三、人本管理文化模式

在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大地发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓起干劲，这才能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。日本企业管理的成功很大程度上得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这五个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1.人力调配的最优化

日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。利用竞争机制促使企业内部管理人才选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。例如，富士金录公司从十年前实施了一项每年都“向新事业挑战”的计划，以“你是总经理”为广告标题，在公司内公开征求新事业企业规划方案，经过审核被认可的方案，即由新事业开发部门筹划实施；同时，以公司出资90%，原提案人出资10%的方式建立新公司，提案人即成为新公司的总经理。目前“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是通过这项计划成立的。经实践及事后的评估，按这种方式成立的新公司，可获得广大职工的信任，有效地调动了他们的工作积极性，对企业来说，将有助于新事业的开发。为防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤除了组织间的壁垒，以使人员流动更为灵活，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。如日本第五大商社三菱商社即是先公布各部门的职缺，在每年12月至第二年1月接受申请，2～3月审核确定，4月即上任。此项制度的特点是，想换工作的人可以不通过直属上司，直接向人事部经理提出申请。多年的实践表明，由于这些员工是自动请调，他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥，新部门也由于得到这支生力军的加入，竞争力大大提高。其中拥有最多转入者的三菱财务部，也因此而成为三菱商社中最强的部门，年收益已达300亿日元。

2.工作效能最优化

随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。日本TDK公司首批实行自由时间制的50名千叶技术中心的研究人员，只规定在上午6时至晚上10时之间有一个小时以上的工作记录便可。现在，日本已有近400家公司5000多名研究人员在这种自由宽松的环境中创造了比过去更为理想的工作业绩。20世纪80年代后期，在日本和亚洲“四小龙”等国家和地区，兼职教授、技师、工程师、设计师、建筑师、机械师等逐渐成为普遍现象。日本和欧美的大企业集团过去严格禁止专业人员兼职服务，职员只能效忠于一家公司。近年来，一些企业接受了文明管理思想的影响，逐渐开放了，取消了一些限制，一专多能的技术人员可以同时受雇于多家公司。当然，前提是服务好主公司的本职工作。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度地挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动地发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理地利用及其人生价值的实现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲品。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3.产品和销售最优化

为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。日本松下公司是在高度的生产技术和庞大的销售网络基础上建立起来的。公司创建人松下幸之助以前提出“水道哲学”，即提倡大量生产、大量销售的经营策略，这在产品供不应求的年代是有意义的，但在市场趋于成熟、商品充裕的情况下，就得改变经营策略，用MTM取代“水道哲学”。所谓MTM，是指敏感地反映各种人的需求，使产销一体化，促进生产销售渠道的畅通。他们为了及时掌握商情，还建立了庞大的情报网络系统，这一措施也大大加快了商品流通的效率。自从晶片问世后，只要在消费科技产品中加上一片晶片，便可使产品多一种功能，于是各类产品功能越来越多，结构越来越复杂，操作也越来越专业化，这反而给人们带来不便。理光公司曾做过一项调查，在使用多功能传真机的人中，从来没有使用过三个功能的人占95%，原因是他们不懂得怎么用。许多企业家、博士、艺术家每天都瞪着具有几十个按钮的电话或影印机发愣。当他们看不懂操作复杂的录像机、激光唱盘、数位电子钟的使用手册时，宁可放弃购买这种产品的打算。因此，许多企业不再将复杂当作产品成熟的标准，转而采用“傻瓜化”产品的研制。

4.人的积极性激励

世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。第二次世界大战后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利渡过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国，避开东南亚金融危机，在此前它们成功的奥秘究竟何在？经世界许多经济学家分析，重视经营权、淡化所有权是其重要原因。这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。第二次世界大战后日本取消了严重干涉企业经营的财阀控股公司，随之使股份高度分散化。有的企业股东多达几万，甚至十几万，一般大企业的法人股东持股率最多不超过10%，私人股东持股率更低。例如，松下集团创始人松下幸之助所持股份也仅有2%～3%。正因为如此，企业所有权的概念变得淡化，股份高度分散使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。

法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的另一特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息及红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益“捆”在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5.参与管理最优化

人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以“命运共同体”的形式调动员工参加管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是要发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有个性的局面。这种“全员参加的管理”采用的是多种形式，质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。

第二节　企业发展目标与科学发展

企业发展的目标是什么，这个问题从深层次上影响着国家和社会的发展。企业发展的最终目标不应局限于利润的最大化，应确立幸福最大化是公司发展的终极目标的理念，遵循科学发展观，并承担起应该承担的社会责任。

一、发展目标讨论

关于企业的发展目标存在着一些争议，主要涉及以下的问题:

1.关于“最大化”与创立自主品牌

“最大化”的理论在前些年特别盛行，企业要盈利这一点并没有错，但是在盈利和创立自主品牌与企业社会责任发生冲突时怎么办？“最大化”的理论本身说明不了这个问题。

在经济全球化趋势日益发展的条件下，国家与国家之间的竞争正更多地表现为企业与企业特别是跨国企业之间的竞争，其直接体现就是品牌与品牌之间的激烈碰撞，以及由此带来的国际品牌版图的急剧变化。品牌竞争力已成为国家竞争力的重要体现。能否培育拥有自主知识产权的自主品牌，并使之成长为世界名牌，进而以此为基础成长为世界级公司，已成为衡量我国企业是否具有核心竞争力、能否实现持续发展的重要标志。因此，努力创造和培育拥有自主知识产权的自主品牌并形成自主品牌体系，应该成为我国企业创新发展的目标。

创立自主品牌应成为我国企业创新的目标。世界经济特别是发达国家经济发展的历程证明，没有企业的创新能力，就没有产业的创新能力，也就没有国家的创新能力，而自主品牌直接反映着企业的创新能力。创立自主品牌，是增强我国企业国际竞争力的需要，也是推动我国经济社会发展的需要。

从时代背景来看，自主创新是我国“十一五”时期经济社会发展的着力点和重大政策的取向。以胡锦涛同志为总书记的党中央将增强自主创新能力提高到国家战略的高度，提出建设创新型国家的重大战略思想，并特别强调了企业在国家创新体系中的主体地位。面向21世纪，以掌握发展主动权和主导权为特征的自主创新，以拥有自主知识产权和拥有知名品牌为特征的跨国公司，已经成为左右全球经济竞争的主导力量。所以，创造拥有知识产权的自主品牌，创造可以与跨国公司相媲美的世界名牌，应该成为我国企业创新的目标。从国家发展趋势来看，我国已迎来需要更多地依靠创新来推动发展的阶段。发达国家正进入创新发展的高峰阶段，我国必须急起直追；实现我国经济可持续发展，必须以创新为依托；我国企业要实现产品和出口从低附加值向高附加值转变，从价格竞争优势向技术竞争优势转变，从成本竞争优势向品牌竞争优势转变，除了创新没有第二条路径。

从全球市场形势来看，国内市场与国际市场的界限越来越模糊，我国企业同跨国公司的竞争最终要归结为品牌竞争。20世纪80年代，庞大的国内市场需求曾造就了一大批产品类企业，而今其中的许多企业已销声匿迹。这是这些企业无品牌追求、更无国际化诉求的必然结果。这说明，庞大的国内市场规模如同一把双刃剑:一方面，它具有激励企业投资、再投资的作用，因此是企业国际竞争力的一大优势；另一方面，它所带来的丰富机会也可能导致企业丧失向外拓展的意愿，因此成为不利于国际竞争的因素。海尔集团目前之所以能够在国际市场上形成一定的品牌竞争力，就在于它一直坚持把品牌培育和国际化拓展作为并行不悖的两大目标。

2.创立自主品牌任重道远

创立自主品牌是一项艰巨任务，任重而道远。我国企业创立自主品牌乃至世界名牌面临着诸多难题。与国际著名跨国企业相比，我国企业存在以下几大差距:产品开发能力的差距。当今世界，知识产权正成为企业获得实际控制权和利益分配权的决定性因素，它直接体现在产品的开发能力。目前，发达国家的竞争优势正在由过去对产品和资本的垄断转向对技术和知识的垄断。20世纪90年代以来，在世界专利申请量中，OECD（经济合作与发展组织）国家占90%以上。这种优势是这些国家经济竞争力的重要源泉。不仅如此，在国家和企业研发投入方面，我国与发达国家也有很大的差距。2004年，我国设立研发机构的大中型企业占全部企业的比例为23.4%，比2003年下降了5%。我国2002年技术引进与消化吸收经费投入比例为1∶0.08，而韩国和日本在相近发展阶段的投入比例是1∶5～1∶8。海尔是我国申请专利最多的企业之一，到2005年累计申请专利6189项（其中发明专利819项），申请国外专利500多项。同时，海尔参与制定、修订的国家、国际标准达86项。比如，海尔主导的e家网络家电拥有六项国家行业标准，并进入国际标准提案阶段；海尔是第一个进入IEC-PACT国际标准组织未来技术委员会的中国企业；海尔的电热水器“防电墙”技术是我国家电企业中第一个具有自主知识产权的国际标准提案，等等。即使如此，与著名跨国企业相比，海尔仍有相当大的差距。

市场开发能力的差距。在全球市场，进入成熟的、大型的营销及服务网络是扩大品牌影响力和开发市场的有效途径之一，但我国品牌要进入这样的网络体系十分困难。海尔最初进入美国市场时，沃尔玛等世界著名连锁企业并不买账。海尔便采取迂回战术，在沃尔玛周围设店专卖。一些美国人买了海尔产品觉得好用，就到沃尔玛问有没有海尔产品卖。问的人多了，才促使沃尔玛主动提出合作代销海尔产品。如今，海尔产品出口到100多个国家，并进入美国、欧洲、日本等发达国家市场的主流渠道。这是一个十分艰难的过程。此外，国际市场开发之难，还在于要承受巨额的市场开发费用。制造竞争力的差距。先进制造的主要特征:一是满足“客户化”要求；二是对市场的快速反应；三是网络技术广泛应用。我国企业在这些方面仍有相当大的差距。20世纪90年代，德、日、美制造企业库存总额占销售总额的比例，一般都控制在1.3%～1.5%；而据中国物流与采购联合会2004年的抽样调查，我国制造企业产成品存货占到了销售额的20%。

通过全方位、全过程创新创立自主品牌。任何一个世界名牌都是长期积淀和艰苦创新的结果，是包括观念、技术、市场和管理创新的全方位、全过程创新的结果。我国企业只有抓住机遇，化压力为动力，长期不懈地坚持创新，才能创出世界名牌。没有观念的创新，其他创新就无从谈起。在创立世界名牌的大目标下，海尔首先创新观念。在创业初期，海尔就提出了“国门之内无名牌”的观点。在许多企业抓单一的出口创汇时，海尔坚定地实施了“出口创牌”战略。随着跨国品牌蜂拥进入我国市场，国内生产、国外销售的方式既无法满足全球市场的不同需求，也不可能开发出与跨国公司相媲美的有竞争力的产品，于是海尔适时提出了“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。20多年来，海尔的创品牌战略遵循了这样一条路径:第一台引进——学习国外先进技术；第二台国产——根据国内需求实现本土化生产；第三台出口——出口创牌；第四台当地生产——境外生产，创全球品牌。目前，海尔已拥有30个海外生产基地，在美国、中东、东南亚、欧洲等市场实现了本土化生产。“出国创牌”不是简单的生产基地转移，而是在“融资、融智、融文化”的取向下，真正在当地形成设计、生产、销售一体的本土化企业。这也就是海尔提出并实施的国际化“三步走”战略:走出去——出国创牌；走进去——成为本土化企业；走上去——成为当地的世界名牌。

3.核心技术是品牌竞争力的关键

核心技术的突破是具有全球竞争力的重要标志，也是品牌竞争力的关键。胡锦涛同志指出:“一定要瞄准世界科技发展前沿，大力加强企业创新能力建设，努力掌握核心技术和关键技术，拥有更多自主知识产权，为把企业进一步做大做强提供强大科技支撑。”海尔自主研发的“爱国者Ⅲ号”数字电视解码芯片，是中国内地第一颗拥有自主知识产权、大规模生产的超大规模数字电视解码芯片，也是我国市场性价比最高的数字电视解码芯片，打破了国外公司对市场的垄断，夺得了国内50%以上的市场。创立全球化的品牌，必须整合全球的设计资源。没有关键市场的本土设计，就没有关键市场的产品竞争力。整合全球的设计资源，是海尔近年来全面实施全球化品牌设计战略、构建全球设计体系的出发点。目前，海尔在全球拥有12个设计中心和几十个信息中心，本土化设计研发、本土化生产、本土化销售，为海尔全球化品牌战略的快速实施提供了强大的科技支撑。世界名牌需要具备强大的全球影响力，而全球影响力又来自若干区域的影响力。推进市场创新，就是创造能够产生这种影响力、满足不同区域乃至全球消费需求的差异化产品。因此，海尔所追求的产品设计，更多地体现为市场设计。例如，针对巴基斯坦家庭人口多、袍子大的特点，海尔开发出洗袍子洗衣机，最多可洗12公斤衣物。目前在巴市场各品牌同容量段的洗衣机中，海尔洗衣机销量位居第一。创立全球化的品牌，需要提供全球化的差异化产品。在全球化市场上，没有差异化就不会有生存空间，更不会有品牌空间。海尔“不用洗衣粉”的双动力洗衣机，就是目前全球市场上独一无二的差异化产品。这款产品凭借环保、健康等优势，创造性地解决了15个世界级难题，拥有32项专利，荣获国家科技进步二等奖，是我国家电行业的唯一获奖产品。新技术、新产品创造出了差异化的增值需求:在马来西亚，其销售单价达3999马币，而当地市场原来最贵的同类产品只售1600马币。

世界名牌最终要靠人来创造，而最大程度地发挥人的作用要靠管理创新。管理创新是技术创新和市场创新的基础。海尔从OEC管理模式（日事日毕、日清日高），到流程再造、人人成为自主创新的SBU（战略事业单位），在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于全球化战略的新思考，海尔在继承以往管理模式和企业信息化的基础上，最近又提出“人单合一”的管理思想。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与市场目标合一，使每个员工成为创造市场的SBU（战略事业单位），每个人面对市场经营。减少库存和应收款被认为是全世界企业共同的难题，而国外管理学界认为，海尔的“人单合一”模式正是解决这一难题的创新思路。

4.企业最终目标:财富？幸福？

“我们的最终目标不是最大化财富，而是最大化人们的幸福”。企业生产财富仅仅是能够带来幸福的因素之一，人们是否幸福很大程度上取决于很多和与绝对财富无关的非经济因素。随着经济的发展，很多非物质的因素对幸福的影响就越来越大，例如人们的生理和心理的健康、工作的稳定、婚姻状况以及人际关系等。

美国的企业在世界500强中占的数量最多，美国的人均GDP翻了几番，但是许多研究发现，人们的幸福程度并没有太大的变化，压力反而增加了。这是因为人们的幸福感往往来源于两类比较:一种是时间性的比较，一种是社会性的比较。

比如，一个人在市中心买了一套豪华公寓，他会觉得很开心，实际上这种开心只有一部分来自住豪华公寓本身，更多的是来自比较。从时间性比较来说，如果以前住在阁楼里，那么现在住豪华公寓会感到非常幸福；如果以前住的是花园洋房，那么现在就不会感到特别开心。从社会性比较来说，如果和朋友同事比，当其他人都还住在普通的公房，自己当然会很开心；但如果周围的人现在已经都住在更好的地方了，那么就算住在豪华公寓里感觉舒服，也不会非常开心。

由于心理学上的适应性定律起作用，这种物质上带来的幸福感往往不会长久。不仅如此，这种相互攀比在增加一部分人的幸福感的同时也在削弱另一部分人的幸福感。

企业应当确立幸福的最大化是公司发展终极目标的理念。企业的职能是促进经济的发展吗？当然在发展经济的同时也要兼顾人们的幸福。企业发展经济只是增强幸福的手段，而给员工、消费者、利益相关者带来幸福才是目的。在传统的经济学理论中，一般是告诉企业如何最大化财富、怎样尽可能多地赚钱。其实人需要满足的不只是钱的问题，而更重要的是怎样满足幸福感，并且在与经理人上课时讲怎样增加员工和企业家的幸福感。社会资源的总量是有限的，社会上的贫富鸿沟也不可能完全消失。所以我们在增加财富的时候也要让幸福感与日俱增。我们在关注财富人生的同时，也要同样关注弱势群体，希望每一个普通百姓都拥有幸福。增加全社会的幸福感，这也是企业的责任，也理应成为企业每一个成员自发的追求。而要增加这种幸福感，必须要有超越金钱的更大目标。这个目标因人而异，在有的人看来是为了亲人，在有的人看来是为了社会，在有的人看来是为了信仰。“比如说一个人绘画，如果他只是为了赚更多的钱，他既不可能画得很好，也不可能从中得到很多快乐。只有站得比别人更高，才可能比别人做得更好，也才有可能从中得到更多的快乐”。

在企业中，每个人都应该有一个职业生涯规划，而制订职业生涯规划的第一步就是职业选择，每个员工的职业选择一定要和他的擅长和兴趣联系在一起。很多人在选择职业的时候都倾向于从功利角度考虑，而不是从自己的兴趣出发，结果很多人不喜欢自己的工作。如果他们按照最大化幸福感的原则来选择自己的职业的话，他们往往会做得更好，而且从中得到更多的快乐。如何使幸福感最大化？

提高收入和弱化对金钱、物质地位的竞争应当同步进行，很多人把辛辛苦苦挣来的钱用来更换大房子和买私人轿车，而他们这样做并不是因为他们真的需要这些东西，而是因为他们的亲朋好友也在做同样的事情，他们要攀比，并且媒体也做着这样的宣传。新企业文化应该倡导减少对富人和奢侈品的宣传，从而减少人们在金钱和物质地位上竞争和攀比的压力。要鼓励不易适应性的消费，将钱花在那些不容易适应的快乐上面，比如社交、旅游和艺术鉴赏方面，要比物质财富带来的快乐更长久。要真正做到以幸福为主旨，最重要的是我们要以幸福作为成败的最终衡量标准。每天从电视里看到的不仅是股市的风云变幻，还能看到幸福指数的波动起伏；同样，小到一个个体、一个家庭、一个企业、大到一个国家在制订发展计划的时候不仅要制订GDP的增长目标，还要制订国民幸福指数的增长目标，“幸福是发展的最终目标，也是检验发展的最终标准”。这实际上是科学发展观的核心内容。

5.企业社会责任:承担以诚信为核心的责任

由于种种原因造成的诚信缺失正在破坏着社会主义市场经济的正常运营，由于企业的不守信，造成假冒商品随时可见，消费者因此而造成的福利损失每年在2500亿～2700亿元，占GDP比重的3%～3.5%。很多企业因商品造假的干扰和打假难度过大，导致企业难以为继、岌岌可危。为了维护市场的秩序，保障人民群众的利益，企业必须承担起明礼诚信确保产品货真价实的社会责任。

企业的任务是发展和盈利，并担负着增加税收和国家发展的使命。企业必须承担起发展的责任，搞好经济发展，要以发展为中心，以发展为前提，不断扩大企业规模，扩大纳税份额，完成纳税任务，为国家发展做出大贡献。但是这个发展观必须是科学的，任何企业都不能只顾眼前，不顾长远，也不能只顾局部，不顾全局，更不能只顾自身，而不顾友邻。所以无论哪个企业，都要高度重视在“五个统筹”的科学发展观指导下的发展。

（1）承担可持续发展与节约资源的责任。中国是一个人均资源特别紧缺的国家，企业的发展一定要与节约资源相适应。企业不能顾此失彼，不顾全局。作为企业家，一定要站在全局立场上，坚持可持续发展，高度关注节约资源。并要下决心改变经济增长方式，发展循环经济、调整产业结构。尤其要响应中央号召，实施“走出去”的战略，用好两种资源和两个市场，以保证经济的运行安全。这样，我们的发展才能持续，再翻两番的目标才能实现。

（2）承担保护环境和维护自然和谐的责任。随着全球和我国的经济发展，环境日益恶化，特别是大气、水、海洋的污染日益严重。野生动植物的生存面临危机，森林与矿产过度开采，给人类的生存和发展带来了很大威胁，环境问题成了经济发展的“瓶颈”。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自然和谐的重任。

（3）承担公共产品与文化建设的责任。医疗卫生，公共教育与文化建设，对一个国家的发展极为重要。特别是公共教育，对一个国家的脱除贫困、走向富强就更具有不可低估的作用。医疗卫生工作不仅影响全民族的身体健康，也影响社会劳力资源的供应保障。文化建设则可以通过休闲娱乐，陶冶人的情操，提高人的素质。我们的国家，由于前一个时期对这些方面投入较少，欠债较多、存在问题比较严重。而公共产品和文化事业的发展固然是国家的责任，但在国家对这些方面的扶持困难、财力不足的情况下，企业应当分出一些财力和精力担当起发展医疗卫生、教育和文化建设的责任。

（4）承担扶贫济困和发展慈善事业的责任。虽然我国的经济取得了巨大发展，但是作为一个有13亿人口的大国还存在很多困难，特别是农村的困难就更为繁重。这些责任固然需要政府去努力，但也需要企业为国分忧，参与社会的扶贫济困。为了社会的发展，也是为企业自身的发展，我们的广大企业，更应该重视扶贫济困，更好地承担起扶贫济困的责任。

（5）承担保护职工健康和确保职工待遇的责任。人力资源是社会的宝贵财富，也是企业发展的支撑力量。保障企业职工的生命，健康和确保职工的工作与收入待遇，这不仅关系到企业的持续健康发展，而且也关系到社会的发展与稳定。为了应对国际上对企业社会责任标准的要求，也为了使中央关于“以人为本”和构建和谐社会的目标落到实处，我们的企业必须承担起保护职工生命、健康和确保职工待遇的责任。作为企业要坚决做好遵纪守法，爱护企业的员工，搞好劳动保护，不断提高工人工资水平和保证按时发放。企业要多与员工沟通，多为员工着想。

（6）承担发展科技和创新自主知识产权的责任。当前，就总的情况看，我国企业的经济效益是较差的，资源投入产出率也十分低。为解决效益低下问题，必须要重视科技创新。通过科技创新，降低煤、电、油、运的消耗，进一步提高企业效益。改革开放以来，我国为了尽快改变技术落后状况，实行了拿来主义，使经济发展走了捷径。但时至今日，我国的“引进风”依然越刮越大，越刮越严重，很多工厂几乎都成了外国生产线的博览会，而对引进技术的消化吸收却没有引起注意。因此，企业要高度重视引进技术的消化吸收和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到创新以企业为主体。

二、企业的科学发展

我们不能认为只要经济发展了，政治就必然稳定，危机就必然化解，社会就必然和谐。如果政治文明不跟进，社会发展不协调，环境保护不落实，对经济发展的制约将更大。我们在和平年代应最重视经济发展，其次是社会问题，再次是环境生态。

经济形势一日一变，社会形态一年一变，环境生态十年一变，但它们产生的实质影响正相反。经济危机可以通过宏观调控加以化解；社会危机需付出巨大政治成本才能平息；而环境危机一旦发生，将变成难以逆转的民族灾难。世界上许多中等发达国家当人均GDP达到4000美元左右时，经济发展后劲都跟不上，是因为取得的大部分效益在为所欠的生态债付账，为滞后的体制付账，为加重的社会矛盾付账。

体现人与自然和谐的环境生态，与体现人与人和谐的社会，从未像今天这样紧密相连。当未来30年人口总量、劳动就业和老龄化三大高峰同时来临时，当我们仍按照拼资源拼消耗的方式去增大经济总量时，当我们仍无法解决城市工业化与二元结构、就业的矛盾时，当经济受益者与环境承担者因分属不同群体而使社会矛盾激化时，加快落实科学发展观就显得非常迫切。

科学发展观的核心是坚持可持续发展的理念，统筹人与自然和谐发展，处理好经济建设、人口增长与资源利用、生态环境保护的关系，推动全社会走上生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。即，人类对自然的索取必须与人类对自然的回报相平衡；当代人发展不能以牺牲后代人的发展为代价；本区域发展不能以牺牲其他区域发展为代价。

现代企业的发展与环境保护、企业的社会责任是分不开的。应把环境保护、企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容。环境伦理、企业文化本身也在不断发展，要跟上形势，就必须时时学习、终身学习。由于文化和科学技术的进步一日千里，所以，经理们的工作都普遍地受到社会各方面的挑战。在这个时代，任何一个经理要做好自己的工作，就必须有好学的精神，在工作中不断增加自己的学识和提高工作能力。以美国福特汽车公司为例，亨利·福特在他写的一本书中总结了他当经理的经验，但他的经验带有片面性。众所周知，亨利·福特的孙子亨利·福特二世出任该公司的董事长时，完全甩开了他祖父的某些片面经验，他勤奋好学，虚心地学习其他公司的成功经验，并聘请大量能干的专家组成了研究室和实验室。在以后的几十年中，他又成功地把电脑引进该公司的许多工作领域，大幅度地提高了工作效率。亨利·福特二世的好学精神弥补了他本来缺乏的能力和经验，使福特汽车公司能迅速地跟上时代发展的步伐，在竞争日益激烈的汽车业中，继续保持着它本身的强大生命力。

对于任何一个经理来说，永远都要有不自满的工作态度。即使是已经获得了巨大的成就，也要不断地总结经验，改进工作，要把眼光看得远一些、宽一些。要经常通过书本、报刊和通过参观、视察、交谈等活动吸取知识和经验。为了收到更大的效果，还要像亨利·福特二世那样，根据公司的实际需要和可能，组织研究机构和实验室。作为经理，除了吸收经营管理的知识以外，还要吸收适当的技术知识、科学知识，学习社会学、心理学、经济学和其他学科。要从自己的成功和失败中吸取各种从事商业活动所需要的经验。知识越多，经验越丰富，在商业管理中所设想的问题便越多。这可以使一个经理的眼光广阔，思路全面，决断正确，具有不断上进的雄心壮志。

在管理学大师彼德·圣吉看来，人类对学习有一种深切的动力，所以企业家创造企业文化只要切合人性，就可能形成一种学习型的企业文化。在人类本性中，本来具有依序提升自我意识的倾向。只是在今天的社会中以自我为中心的短视毒害了一些人的心灵，企业对处理社会问题所能贡献的潜力很大，我们必须学习如何使人产生奉献精神的企业文化。福特把“促成社会的进步，创造舒适的产品和环境，致力于世界的发展”作为企业跨入新世纪的全新理念是值得企业界认真思索的。

福特公司的“促成社会的进步，创造舒适的产品和环境，致力于世界的发展”的全新理念是对公司发展战略的重新思考和企业理念再造。实施再造工程，首先要营造一种不带任何条条框框的文化观念——一种完全不受旧思想束缚的文化观念，企业再造首先向企业提出的问题不是“如何把我们现在正在做的事情做得更快、更好、更省”，而是首先决定一个企业必须在大的、方向性的问题上做什么和怎么做。福特公司在实施企业文化再造工程后把为顾客提供融资服务的工作周期大大缩短。企业再造工程理论的创立者，美国管理学大师迈克尔·海默和杰姆斯·钱彼认为，企业的未来成功，属于那些能经常认识到企业文化变革迫切性的企业家，属于那些能够使企业员工士气高涨的企业家。一般地说，不是企业的组织机构，而是企业的价值观成为现代企业管理效率的决定因素。海默认为，价值观是连接感情和行为的纽带，是连接企业员工之所想和所做的纽带。价值观支配着人的行为，当周围的所有东西都在变化的时候，人们需要有一些相对不变的东西:北极星、试金石、戒律、口号、格言等，这些东西能帮助人，使人在茫茫世界中找到方向和归宿，使人理解自身和外界。“促成社会的进步，创造舒适的产品和环境，致力于世界的发展”就是一种类似于终极价值目标的企业信仰，它可以使企业在纷繁复杂的环境中明确自己的方向。

企业终身学习对每个企业来说都是必要的。企业管理的知识日新月异，企业环境伦理就是一门全新的学科，不去学习它，就不懂得如何经营21世纪的企业绿色生产和绿色营销。福特公司是生产汽车的，绿色汽车已经成为该公司21世纪汽车制造的目标。福特在美国能源部的支持下开发了P2000汽车，这是和福特“金牛座”相同大小的轿车，但自重比它少40%，采用环保高新技术，已取得百公里油耗3.8升的节能效果。

第三节　如何创建自己的企业文化

进入20世纪90年代以来，知识经济成为最流行的名词，这个名词首先是由“富人俱乐部”在巴黎正式提出来的，随后又提出网络经济、新经济的概念。传统经济靠的是劳动（体力）、资本和自然资源的投入，新经济的发展靠的是知识创新、技术创新，而知识创新、技术创新的首要条件是企业文化的创新、观念的创新。要努力形成有利于公司上下齐心奋斗的文化氛围和文化力，有了这个文化力，全体员工才能自觉地朝着企业总体目标前进。实施企业文化建设的背景分析:企业内外部形势变化、企业发展到现阶段的需要、实现企业可持续发展的需要、用文化力提升公司业务经营、资产经营、资本经营的能力。在新经济时代，新企业文化所面临的种种冲击与变革，迫使人们去思考，如何去创新企业文化。

一、宗旨、目的与实施

实施企业文化建设的宗旨和目的分析:从“以人为本”出发，调动员工积极性，吸引人才，留住人才。提高管理层对企业文化重要意义的认识，形成有利于整体导入的文化氛围。

建立企业文化工程的支持体系:提高对企业文化重要意义的认识——企业文化是企业的灵魂，人不可以没有灵魂，不可以没有大脑，企业不可以没有先进的文化作为动力，破除事不关己的思想，以问卷调查、辩论会作为切入点，使每个职工都来关心企业文化建设，聚人气，造氛围。制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，比如，近期:提高经营效益，提高企业知名度；中期:实施管理型战略，以此增强企业竞争力，提升公司的资产质量、竞争能力；长期:勇于创新并不断创新，创国际品牌，提升企业形象。此外，还要确立企业文化的推行方针，把实施企业文化和公司各层次思想沟通结合起来；把实施企业文化和提升企业形象、增强企业核心竞争力结合起来。

有这么一些工作是必须做的:起草企业理念和企业行为手册草案、企业规章制度汇编；明确企业文化建设的动机和目标，进行渐进式推进；对市场、社会、企业进行调查研究，根据调研结果，对企业理念的开发提出基本设想；开发具有识别意义的企业使命；开发经营哲学；提出企业口号、企业座右铭的初步方案。用企业理念推进、深化和完善企业制度创新；增强企业的核心竞争力；以企业理念为动力，实施资源有效配置，促进企业的长期稳定发展；用企业行为规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理水平、盈利水平；实施品牌战略；开发企业行为系统；设定最高行为准则；设定决策集团行为规范；设定群体行为规范；设定个体行为规范、起草员工守则；设定公司媒介行为规范；完成企业理念手册和企业行为手册。

在确定了企业文化建设的实施方案和创建内容后，就要进行企业文化和企业形象建设的具体实施。在实施过程中，要对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、销售收入、形象率、市场占有率、企业竞争力等指标进行比较，肯定成果并找出不足之处、不到位的地方，在下一阶段进行整改和补充。

企业文化建设是企业“一把手”工程。企业党政工组织要齐抓共管，共同培育企业文化精神。建设企业文化是一个复杂的系统工程，涉及企业的方方面面，需要各部门的共同努力才能做好。为此，应该成立企业文化建设领导小组，成员由企业综合办公室、党政工团、人事、财务、市场等部门组成。具体分工如下:办公室负责制定企业发展目标（包括近期目标和长远目标）、企业宗旨，开展企业对外联络，制定对外接待制度，通过举办新闻发布会、礼仪庆典和纪念日活动，制作企业宣传品（包括音像资料），对外宣传企业整体形象；党政工团企业精神文明创建活动，组织员工学习党的方针政策，开展文明行业创建活动；负责制定企业廉正教育方案，教育广大干部员工廉洁自律，遵纪守法；负责开展员工主人翁精神教育，宣传先进模范事迹，弘扬奉献精神；建立员工活动室、图书室、健身房，举办员工美术、摄影、书法展览，组织丰富多彩的文化体育活动，陶冶员工情操，增强企业凝聚力；人事部负责制定员工岗位职责和绩效考核办法，制订员工职业发展方向，开展竞争上岗活动，激发员工爱岗敬业的积极性；财务部负责企业文化创建活动的经费落实；市场部负责制定企业的经营理念，统一对外业务宣传口径，采取多种形式宣传业务，制定统一的业务标识，设计制作精美的业务宣传纪念品，做好客户的服务工作；通过广告宣传、业务演示会、新闻发布会、用户座谈会等形式，充分展示企业形象；要发动全体员工开展企业文化创建活动。号召大家提炼企业文化建设的精华，根据现代企业管理模式填补空白，不断规范。在员工中开展企业精神、企业宗旨、企业歌曲等的有奖征集活动，借助专家或组织专门人员进行筛选确认。

企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。培育企业员工群体行为除了组织员工政治思想学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文艺活动外，还应激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为企业创新做出实际的贡献；把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能够使企业发挥集体的协同作用，唤起企业员工的广泛热情和团队精神，达到企业的既定目标。有利于员工形成事业心和责任感，建立起对企业、对奋斗目标的信念。

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保障。优秀企业文化的管理制度必须是科学、完善、实用的管理方式的体现。

企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。企业机制的建立，影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

二、企业的制度文化

企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保障。企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂、人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。

企业建设社会主义精神文明工作也就是建设有本企业特色的企业文化。对企业全体员工而言，通过精神文明创建活动，指明员工奋斗目标，规范员工行为，振奋员工精神，凝聚员工力量，使广大员工爱岗敬业，忠于职守，自觉遵循职业道德和行为规范，使员工行为、目标、利益更接近，激发员工主人翁责任感，发挥更大的积极性、主动性和创造性，在企业和员工中形成一个共同价值观、道德信念、行为准则构成的文化氛围，进而将职工凝聚成一个坚强的整体。

文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业中所有的模范人物的集合体构成企业模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。

国有企业改革的目标是建立现代企业制度，转换企业经营机制，使企业适应市场经济的要求，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体，而现代企业制度的建立及其运行的有效性程度，取决于是否有一支高素质的企业家队伍。现代企业制度的效率能否发挥的一个重要条件，是能否在企业中形成积极进取的企业文化。而企业家在企业文化建设中扮演着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者的角色。企业家要使自己具备适合社会主义市场经济要求的文化素质和正确的经营思想，然后才能在企业员工中加以倡导和推行；在倡导和推行新观念和行为方式时，企业家不能单纯凭自己作为企业领导者所拥有的法定权和强制权，而应靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风、领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。企业家的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业的发展方向。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业文化不是永恒不变的，它是随着企业的发展、企业内外环境的变化而不断发展变化的。

企业文化建设是一项长期的、复杂的工程，从国内外绝大多数企业的实践看，至少需要4年以上的时间，因此，不能急于求成，在开展作业之初，最好按长远的计划来实施，这样做可以事半功倍。

三、当前必须实施的内容

建设企业文化，当前必须实施的内容应当包括:建立有效的企业信用管理系统和评价体系。企业信用管理系统和企业的信用评价系统，对于建设一个公平竞争和有效运行的市场秩序是至关重要的。国外的经验证明，实施和采用企业信用管理系统和企业信用评价系统，对于强化社会信用意识、建立社会信用体系、防范金融风险发挥着重要的作用。

企业信用评级是建立在企业信用要素基础上的，一家企业，不论其规模大小、历史产生长短，都会在方方面面表现出自己的信用特质。这些特质对企业信用质量会造成不同程度的影响。因此我们要找出决定它的主要矛盾和矛盾的主要方面，最终判断企业信用的好坏。各学派关于信用要素众说纷纭，爱德华的“5C”说包括企业品格（Character）、能力（Capacity）、资本（Capital）、担保（Collateral）、环境（Condition）诸要素。

实施企业信用管理系统和企业的信用评价系统，首先必须从企业品格（character）、能力（capacity）、资本（capital）、担保（collateral）、环境（condition）、信用要素（credit factor）、内部要素（internal factor）和外部要素（external factor）这几方面来提高企业信用水平，在强化企业信用管理基础建设的同时，提高信用结算的百分率，因为与现汇结算方式相比，信用结算可大大提高企业竞争力。西方企业贸易的90%都是信用结算，现汇结算不到10%，信用结算是主流，而我国信用结算只占20%，严重阻碍了贸易的扩大和企业的发展。

建立企业信用的理念系统、管理制度和组织机构。在“5C”诸要素中，企业品格是最核心的要素，它是指企业和管理者在经营活动中形成的企业伦理、企业品德、企业行为和企业作风，它在很大程度上决定企业信用的好坏。

为了建立有效的企业信用理念系统、管理制度和组织机构，需要思想和组织上的层层落实，包括设立企业内部的信用部门、确定信用管理权限、编制信用管理的规章制度、新颖管理实施手册、核查和评估企业信用实施情况。

●本章小结

1.人本管理的是企业文化管理的核心，是一种以人为中心的管理。它的实质是:尊重人、依靠人、激励人、促进人的全面发展。其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理五个层次。

2.柔性管理是人本管理的一种实践形式，它的实施不依靠权力的影响力。权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容。

3.企业发展的最终目标不应局限于利润的最大化，应确立幸福最大化是公司发展的终极目标的理念，遵循科学发展观，并承担起应该承担的社会责任，建立企业终身学习的理念。

4.创建企业文化是一项复杂的系统工程，当前必须实施的内容应当包括:建立有效的企业信用管理系统和评价体系。

●思考题

1.人本管理的实质是什么？在现实中怎样实现人本管理？

2.企业的最终发展目标是什么？

3.结合实例谈谈如何创建企业文化？

●本章案例　海尔:海尔的文化战略及用人观

一、背景资料

海尔公司成立于1984年，20世纪90年代开始，海尔的名字在企业界越来越响亮，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元的特大型企业（1996年国家计委颁）。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁都说不清楚，但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995 年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%，保持市场份额第一。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。海尔CEO张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。

二、海尔文化的战略大系统

1.在海尔的文化战略大系统中的三个子系统

美国管理大师德鲁克有一句名言:“创新就是创造一种资源”，为了实现这种创新，海尔首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统:

第一个子系统是:企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。

第二个子系统是:企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

第三个子系统是:企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。

海尔精神是“敬业报国、追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流。“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。

为了实现海尔上述这个大系统的战略目标，公司提出了将个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值观，这个价值观的核心思想就是:人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值观的定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。

张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一，要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，应先解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式。如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业规划贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这样的企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。

2.海尔实施的品牌文化战略

张瑞敏认为，当今世界是一个品牌竞争的时代，企业要长寿，必须创出自己的名牌。名牌是企业生命的牌子。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜榜首，2006年，海尔品牌价值高达749亿元。海尔的品牌文化包括五个观念意识:

（1）质量意识——有缺陷的产品就等于废品。20世纪80年代初期，中国不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品。而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件，使所有海尔人认识到:只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂，从而确立了海尔的质量意识和品质意识。并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。

为了加强全体员工的质量意识，公司创办了《市场快报》，开办宣传专栏，积极鼓励海尔员工向《海尔人》投稿，利用该报对员工进行质量意识和企业文化的宣传。多次邀请总部培训学校的老师讲授海尔企业文化、海尔的发展历程。公司管理人员利用各种会议、每周一次的恳谈会与大家促膝谈心，发现问题及时解决。公司对产品进行质量改进项目达170个，根据ISO9001标准的要求，建立完善了公司的质量保证体系，使产品质量得到有效的控制，在建立完善ISO9001标准规定的20个要素的程序文件同时，又制定了企业文化、财务管理、劳动管理等21个要素的程序文件。

（2）市场意识——品牌无国界。优质产品不等于品牌产品。要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品，否则，消费者就不会购买你的产品，那么你的企业就必然要走向失败。

在市场销售中，不少企业有“淡旺季”论，由于存在这种思想，好多企业总是消极等待旺季的到来，但海尔认为，淡旺季是相对的，如果认为目前是淡季，就认为产品销售不畅是正常的无需动脑筋，所有的人都这样思考问题，那么产品自然就积压。海尔针对这一思想，提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。

1995年以前，海尔也认为，6～9月是洗衣机市场销售的淡季，不必做任何努力，所有销售人员都放三个月的假，但1995年7月后，海尔市场部分析认为，夏季洗衣机不好销主要是因为现有5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便，为此，海尔技术人员开发研制了1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品出来后，先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。此后，研制了“小小神童”的第六代产品，一直销售得很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。

（3）用户意识——用户永远是对的。在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”已渗透到每一个员工的内心。海尔发现四川农民用洗衣机洗地瓜时洗衣机的水管常常被堵住，于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜机”，此后，还为公共食堂开发了削土豆皮的“洗衣机”、为青海和西藏地区人民开发打酥油茶的“洗衣机”，适应了用户的需求，受到用户的普遍欢迎，市场份额迅速扩大。海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正赢得市场，走在竞争对手的前面。

面对市场的供大于求，海尔提出，只有疲软的产品，没有疲软的市场，用户很多潜在需求并没有得到满足，市场疲软是因为产品疲软所致，所以，不能坐等市场复苏，而应该不断开发出满足用户多种需求的产品来保持市场的供销两旺。

海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机“玛格丽特”。当时，海尔认为这个产品非常完美，消费者肯定满意。但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面加盖，放取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化了技术开发，在一年内就开发了19种型号的滚筒洗衣机，推向市场后，各个层次的消费者都很高兴，销售十分红火。

（4）品牌意识——先卖信誉后卖产品。一般企业的发展过程可分为三个阶段，产品运营、资本运营和品牌运营，海尔认为，处于资本运营向品牌运营的过程中，必须导入“先卖信誉后卖产品”的理念，树立品牌的美誉度。

海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次:第一是知名度，只要花钱就能够打开知名度。第二是信誉度，说到要保修三年，就要做到保修三年这就是信誉度。第三是美誉度，这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求，做到这三点，才是真正的名牌。

海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标不是创汇，而是先创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的创牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉合乎品牌，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机，发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，就摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用，许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的世界市场。

（5）服务意识——星级服务。市场已告别短缺经济的时代，面对供大于求的市场，服务质量的好坏就成为拥有顾客的重要因素，海尔不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前—售中—售后—回访—开发—制造，把“用户的烦恼减少到零”作为服务目标。

3.海尔的用人观

随着知识经济时代的到来，拥有现代知识、具备创新能力的人成为生产力中最活跃的因素。企业的竞争力取决于人的竞争力。海尔文化中蕴涵了深厚的用人的文化。“赛马不相马”是海尔坚持的用人策略，它为海尔的员工提供了公平、公正的挑战机会，员工能翻多大跟头，海尔就给提供多大的表现舞台。“公开、公平、公正”，海尔文化在用人观上最珍贵的就是这6个字。海尔现在每个月都要搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个员工都可以参与竞选。这是一种激励，激励着员工提高自己的技能，争取承担更大的重任；这也是一种尊重，尊重每一个人自我价值得到最大体现的精神需求。

张瑞敏说过:“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。你能把许多人的力量聚合起来，这个企业就成功了。”“有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜”。“让每个员工成为SBU”这一条很多参观者有点陌生。其实在海尔，“SBU”已经成为每个员工的行动指南。SBU原意是“策略事业单位”的英文缩写，海尔引申为如果每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。让每个员工成为SBU的海尔文化，鼓励每个人奋斗、拼搏、竞争。

另外，张瑞敏一改“用人不疑，疑人不用”的千古信条，提出了“用人要疑，疑人要用”的看法。“用人要疑”是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。“疑人要用”就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，大胆地任用，不至于浪费人才。

海尔的用人观激发了海尔人工作的积极性。最让人感动的是，很多普普通通在平凡岗位上工作的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔人的共同努力下，海尔不断地成长壮大。

●案例思考题

1.海尔企业文化的核心是什么？为什么说把个人生涯和企业成长有机地结合起来是海尔文化的精髓？

2.你怎么看海尔的品牌文化？举例说明海尔的品牌文化对其他企业的启示。

3.总结一下海尔独特的用人之道。

●本章参考书目

1.刘光明:《企业文化》（第五版），经济管理出版社，2006年。

2.刘光明:《企业文化塑造》，经济管理出版社，2006年。

3.刘光明:《企业文化案例》，经济管理出版社，2003年。

●推荐读物

1.刘光明:《企业文化》（第五版），经济管理出版社，2006年。

2.刘光明:《企业文化塑造》，经济管理出版社，2006年。