大鱼吞掉小虾的“战斗”

大鱼吞掉小虾的“战斗”——后WTO时代的中国分销业

中国在《加入世贸组织议定书》中承诺将在3年内逐步取消大部分产品的分销服务限制。而且,中国的承诺仅限于作为分销对象的产品，而对分销服务本身—包括分销的形式、商业的业态、营销渠道和物流网络的建设等—并不存在实质性的限制。因此，分销服务业已成为中国加入WTO之后竞争最为激烈的服务部门之一。

WTO在《服务贸易总协定》中所指的分销服务是指产品销售过程中的服务交换。主要包括商业销售（主要指批发业务）、零售服务、与销售有关的代理费用及佣金规定、特许经营服务、其他销售服务。中国在分销服务方面做出了全面承诺：包括批发、在固定地点以外销售、零售、保存和运输等。据美国IDC公司预测，全球物流业务外包将保持年均17%的增长速度，至2006年市场总额可达3087亿美元。

有研究表明，中国的消费开支在1994年到2003年将以平均每年7.5%的速度增长，到2003年民间消费支出将达到7340亿美元。中国不仅已经成为除了日本以外亚洲最大的零售业市场,而且是全球增长最快的消费市场。世界银行在一份研究报告中认为，分销服务、商业服务、电子商务和电讯这四个服务行业对于推动中国经济增长具有重要意义，其中又以分销服务的作用最大。

中国是个大国，资源的分布又很不均衡，多数自然资源分布在东北、西北、西南以及北方地区，而人口多集中在中部和沿海自然环境和交通条件较好的地区，历史上就形成了原材料采掘、粗加工等基础工业远离加工工业的产业布局，物资分销在时间和空间上的跨度极大，“北煤南运”，“南粮北调”就是其中典型的例子，这导致中国分销费用较高。据统计，中国分销费用占GDP的比重高达20%左右，而美国和日本只有10%和14%。

中国企业长期以来“重生产，轻分销”，对生产领域内的各个环节和企业内部管理比较重视，也有一定的基础。但对生产领域以外的采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等环节顾及甚少，加上历史形成的条块分割体制，“大而全”、“小而全”、“自成体系”等传统观念，在“采购黑洞”、“分销陷阱”中造成的损失和浪费难以计算，使得中国企业分销费用平均占商品价格的40%，分销过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%，而美国的分销费用平均只占货价的10%－20%，最高为32%。巨大的反差从另一个侧面说明，中国要增强在世界经济中的竞争力，必须加强分销管理，发展现代分销业。

中国在《加入世贸组织议定书》中承诺将在3年内逐步取消大部分产品的分销服务限制。而且中国的承诺仅限于作为分销对象的产品，而对分销服务本身——包括分销的形式、商业的业态、营销渠道和物流网络的建设等——并不存在实质性的限制。因此，分销服务业已成为中国加入WTO之后竞争最为激烈的服务部门之一。

从市场运行的角度，分销业的突出作用在于降低交易成本。西方人士认为“真正全球性的企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场” 。正是这样一种趋势，使得国际零售业跨国公司进军中国市场正在由“战略选择”转为“战略必须”。

就目前中国商业企业来讲，潜在的进入者主要有两类：一是有实力的供货商，二是国际领先的商业集团。1997年，排名全球第一的沃尔玛，年销售额高达1179亿美元，排名第100位的零售企业的年销售额也达为44亿美元。而1997年中国销售额排名第一的商业企业年销售额仅有34亿元人民币。沃尔玛一家的年销售额相当于中国整个社会商品零售总额的三分之一。由于外资零售商在同大型供货商(如可口可乐)谈判时，可以取得相当低的供货价格。而且,它们在中国采取的是长期发展的战略，在投入期间做了亏损几年的准备，因此对我国的商业企业具有一定的冲击。美国沃尔玛在深圳合资开设了一家商场，凭借其低廉的价格、齐全的商品和周到的服务，很快在市场上占有了一定的份额，导致周边商场营业额下降了5%－10%。随着市场竞争的加剧，强者愈强、弱者愈弱的两极分化的局面将会越来越明显。据统计，近十年来中国先后批准设立了四十多家外商投资商业企业，实际吸收外资三十多亿美元，世界五十家最大的零售商已有过半抢滩登陆中国市场。

沃尔玛当年在深圳的第一个店开张时，许多中国连锁业的老总纷纷飞赴深圳取经。老总们在沃尔玛的收款台前吃惊地看到，几乎每位顾客出来至少要消费100多元。更让他们百思不得其解的是，为何这里商品的零售价比他们的进价还低？

答案就是规模。规模足够大的沃尔玛在全球拥有62个配送中心，为5000多个店铺提供配送服务。同时拥有完备的包括客户管理，配送中心管理，财务管理，商品管理和员工管理的信息网络系统。有了规模，大批量统一进货，统一配送，加上现金结算，价格就是这样一分钱一分钱地被压下来的！

从经营规模来看，在进入1998年全球500强的56家商业连锁企业中，沃尔玛排名第4位，营业额达到1392亿美元，利润44.3亿美元，在全球有3600多家店铺，涉及的业态有折扣商店、仓储商店和购物广场。即使是排在全球500强第494位的办公用品公司，也有90亿美元的营业额，2亿多美元的利润。20世纪90年代以来，全球零售业又掀起了一轮合并潮，连锁企业规模越来越大。相比之下，中国最大的商业企业集团——上海市第一百货商店股份有限公司，1998年实现销售额63.64亿元人民币，仅为沃尔玛销售额的1/183和办公用品公司的1／10。中国最大的两家连锁超市上海联华1998年销售额为38亿元人民币，上海华联销售额为33亿元人民币，分别为沃尔玛的1／300和1／350。1998年全国连锁企业年销售额超过亿元的仅有71家，超过10亿元的仅有7家，平均店铺数量在20家左右。

世界著名连锁企业的管理大多与世界上最先进的信息技术相衔接。目前，连锁企业的信息化进程已从销售管理系统发展到店铺与总部、再与厂商之间导入联机系统、MIS（商店信息管理系统），目的是提高店铺内部商品管理、库存管理等经营活动水平。联机系统是指EDI（电子数据交换）和EOS（电子订货系统），目的是使订货、接受订货的业务与市场需求直接联系起来。货品一旦从店铺售出，总部和厂商都可以得到市场信息，并自动完成补货过程。加之分销配送技术的应用，使连锁企业最复杂的运营过程简单化。中国信息技术在连锁企业的应用速度很快，但是还不适应市场变化。连锁企业常常抱怨没有十分理想的软件，数据分析缺乏系统性和实用性，没能成为连锁企业决策的依据，联机系统的研究与开发更为滞后。

2000年，全国273家主要大型零售商场商品零售额为1072.8亿元，仅占全社会消费品零售总额的3.8%。而美国前50家流通企业的零售额占全美销售额的20%以上。在国外分销业“巨无霸”的夹攻合围下，中国分销业所面临的急迫问题是：如何进行有效的兼并重组，使国内分销业由“算术级”增长方式变为“几何级”增长方式，以尽快缩短“做强做大”的时间。

以北京为例，早在首都连锁集团之前，北京商业企业早已走上了联合重组之路——北京翠微集团收编了颇具规模的当代商城，北京王府井百货与北京东安集团携手成立了北京王府井东安集团，北京燕莎集团和北京饮食服务集团联合成立北京新燕莎控股集团有限公司，北京超市发与天客隆也进行强强联合。但是，很多重组至今仍无法避免“联而不合”的尴尬。