国外企业专利战略特点及其对中国的影响

第四节　国外企业专利战略特点及其对中国的影响

一、国外企业专利战略的特点

专利战略与企业的技术创新是息息相关的。国外企业在长期激烈的市场竞争中从使生产、经营、熟悉国际惯例、适应市场环境，积累了丰富的科研开发及专利管理经验，对此认真加以研究，拿来为我所用，既可以收他山之石之功效，又可以知己知彼，在企业技术创新的过程中尽可能减少错误，收到事半功倍的效果。

欧美企业专利战略的一个重要特征是，将专利申请与国际投资活动有效地结合起来，在确保专利权后，才进行对外直接投资活动。

国外大型跨国公司以专利转让收入作为赢利的新形势，近年来国际技术贸易比例的大幅度增加为彼此提供了重要的诠释。以美国德克萨斯仪器公司为例，该公司十几年前通过在日本取得的半导体等专利权，从日本的半导体生产厂家成功的获得了巨额的专利使用费，进入九十年代以后曾连续创下了每年专利使用费数亿美元的记录。值得注意的是，这一现象并非只是个别公司的一种独占，而是当今世界企业赢利新趋势的一种反映，它在一定程度上反映了一种新的国际企业竞争趋向。

另据世界知识产权组织（WIPO）的统计资料分析，1965年，各国之间通过以专利技术为主的许可贸易方式成交的贸易额为2亿美元，1975年，这一贸易额达到10亿美元，到1995年，许可证技术贸易额进一步增长至250。亿美元左右，同期的技术贸易发展速度大大超过了一般商品贸易的增长速度。以美国为例，尽管它的有形产品进出口贸易连年出现赤字，但以专利技术为代表的技术服务进出口贸易则连续多年为大额顺差，这笔顺差主要来源于美国企业的技术收入。联系美国等工业发达国家近年来在亚洲提出的侵犯知识产权案件日益增多的现象，它不仅充分显示了美、日等工业发达国家在技术竞争方而的实力，而且表明各国对专利转让收入的高度重视和它对经济增长的不可忽视的作用。

此外，发达国家的跨国公司，以前从海外子公司提取利润的方法往往采用所谓“三角贸易”形式，公司将子公司在所在地生产的产品送回本国，加上母公司的利润再向第三国出口。或者采取提高从母公司出口的零配件价格的方式以确保利润。但前者会因为提高产品价格而丧失成本竞争力;后者又而临着各国日益加强的转移价洛税制的问题。由于世界各国的税务当局都把目光盯在跨国公司的各子公司向总公司汇付的利润是否过多的问题上，采用这种方法的阻力已经越来越大。反之，作为专利费用向总公司汇款则是国际上公认的名正言顺的财务支出。这也是技术贸易在近十年来高速发展的重要原因之一。

国外企业普遍高度重视专利申请战略的研究，并且拟定了详尽的策略，在保护自己的同时，也给其竞争又寸手设立了种种的屏障。所谓“申请战略”，是指在以下一些问题上确定适宜的政策和策略:哪些发明成果应该中请专利保护，哪些不需要中请专利，不申请专利保护，不申请专利的成果如何处理，向哪些国家(地区)申请专利，怎样确定中请的优先顺序等。在解决诸如此类的问题时，国外企业显示出以下一些特点:

（1）申请前有严格的筛选程序，对不申请专利的成果采取特定处理方式，公开披露信息。由于专利申请活动既具有购买保险的性质，又具有一般投入—产出工程项目的性质，因此，每一项专利的申请都必须认真计算其经济性。如果一项发明既无自身利用的商业价值，又无转让收取转让费的潜力，则申请专利只会浪费专利维持费，这在国外精明的企收家那儿是不允许的。但是在企业的科研活动中，却往往会出现这样一种情况，有一些研究成果若仅仅从经济上算帐并不具有专利申请的必要性，但这些发明一旦被其他有相同发明的人拿去申请，却会造成阻碍企业科技活动自由的后果。为解决这一矛后，国外企业采取了一种公开技术秘密的办法。

（2）与当今世界生产国际化、国际市场一体化趋势相吻合，国外企业在向哪些国家申请、申请何种领域的技术专利等问题土，普遍强调必须充分考虑公司整体的经营战略，强调与海外投资战略的相配合。例如日本的东芝公司1991年在美中请专利获准1014件，其中半导体方面的技术近一半，这是由于在半导体领域，日、美企业之问存在着激烈的竞争关系，新技术不断推陈出新，若想在竞争中克敌敌制胜、不被牵制，就必须领先一步，争取主动。

（3）国外企业企业普遍高度重视基本性专利的申请，专利有基本性和外围性专利之分，其保护范围、市场价值均有很大差异。以往，日本企业的专利申请数量虽然很多，但因基本性专利的比例很低，在激烈的国际技术竞争中曾经饱受了外国公司的攻击之苦。以此为教训，日本企业亦开始重视开发基本性专利，以及涵盖范围广泛、其它公司无法回避的专利中请，并且取得了明显的效果，在新一轮的国际技术竞争中争得了一个十分有利的地位。

（4）高度重视“朝阳专利”的申请，将专利中请与产业的发展规划及技术发展的走向有机的融为一体。工业产业有“朝阳产业”、“夕阳产业”之分，专利的分布领域与之存在明显的一一对应关系，国外企业在确定自己的专利战略时显然注意到了这一情况.分析其专利申请的分布领域可以看到明显的选择性。以石油化工行业的情况为例，国外企业在华申请专利的数量和投入的力量主要集中在新兴的高分子材料领域，自1985年以来国内外中请的专利数量占国内总量的近九成，同高分子材料领域申请数量洋洋大观的热闹景象形成鲜明对比的是，氮肥、氯碱等传统工业领域则掀得门庭冷落。1985年以来，氮肥类获准的专利申请项目国内外总计中，国外仅占四分之一，在碱金属、氯碱二业类中，1985年以来国内外专利数量中国外仅占一成。另外,国外企业普遍十分讲究专利权的运用技巧，采取了灵活多样的做法，使其专利权益得到了应有的体现。

二、IBM专利战略与技术创新之例

IBM本身是全球知名的大型IT企业。据美国专利商标局发布的相关数据，截止2004年，IBM已连续12年居美国年获专利数量之冠。它在全球共拥有4万项专利，在美国也有25000项专利，是名副其实的专利大户。这就把一个问题展示到了IBM面前：究竟要如何利用专利战略，才能够最合理地利用技术优势，并最大化地增加企业利润、促进企业发展?

2005年1月。IBM开放了自己的500项专利。允许同行（包括个人和单位）在开放源代码项目中无偿使用。此处的无偿使用包括可以使用、更新或改动这些开放的源代码，甚至可以在它们的基础上创造全新的东西。这些专利主要是软件专利，涉及多个类型，包括存储管理、并行处理、成像处理、数据库管理、电子商务、互联网通讯等多个领域。这是美国专利史上最大的一次专利开放。

在专利战略的应用方面，IBM采取的策略主要是以大量的专利为基础，构建相对严密的专利网，形成复杂的技术壁垒，再以此为基础。综合使用进攻性专利战略和防御型专利战略。其中，技术转让、技术许可战略是IBM专利战略的重要内容。近年来，IBM公司光靠专利许可而实现的收入就达到了每年几十亿美元。

此外，IBM也将技术许可战略与标准化战略结合起来使用。

IBM的技术创新特点有一下几个方面：(1) IBM很重视R＆D投入，在全球拥有7个研发中心，它每年在技术开发上的投入达到了5O多亿美元；(2) IBM也重视技术创新激励，它花了大量经费用于对技术人员的奖励，以此来增加其技术开发人员的创新动力；(3) IBM是一家大型的企业，它达到了技术开发、工程建设、制造和市场销售一体化，为其技术创新打下了良好的物质基础，也使其在自主技术开发中具有相当大的灵活性。

IBM开放500项专利，在一定程度上是为了在开放技术的所涉技术领域内推行其技术标准、扩大其技术使用范围。当这些技术在更广泛的范围中被研究、使用时，必然会使自身技术的优势与特点得到更广泛的了解，还可使技术在开放的过程中日臻善。这样自然会引致更多的同行或者其他人想利用这些开放的技术谋取商业利益。但此时，这些人仍然必须得到IBM的专利许可。因此，IBM开放500项专利的行为，本质上是IBM技术许可战略的一种新的使用方式。通过这样的方式，IBM在开放这些专利的同时，推动与自己已有的基础技术密切联系的技术创新，并推广了自己的技术标准的应用范围，同时吸引了更多人进行相关方面的专利研究和技术创新，使自己的技术创新能得到更好的认可、接受与完善。并以此为途径，最大化、最充分地实现了自己技术创新的利益，在根本上推动了自己技术创新的发展。

三、国外几家企业对知识产权方面的管理模式

1.组织机构

国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。

（1）IBM公司的集权管理组织机构

IBM公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与IBM公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务；专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理；

IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。

（2）三菱公司与富士通公司的组织机构

三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜；策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜；涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。

富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设5个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。

（3）东芝公司的组织机构

东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门，分别是：

策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；

技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；

软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜；

专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；

专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜；

设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；

专利信息中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。

各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。

（4）佳能公司的组织机构

知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类，产品类设有4个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。

（5）德国最大的化工企业之一拜耳公司它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成，其职责是：

①分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利；

②去哪个国家申请；

③对已获权的专利进行管理；

④根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。

专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：

①申请专利直至授权专利的管理；

②申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；

③处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决。

④业务上与各级法院有联系。

许可合同和技术协调科共有8人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有：

①接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；

②技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。

分析以上各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项：

①专利情报管理工作；

②发明挖掘工作；

③申请专利工作；

④订立专利实施许可合同；

⑤管理专利权；

⑥处理专利纠纷；

⑦商标等其它知识产权的综合管理；

⑧发明奖励工作；

⑨专利教育工作；

⑩与专利事务所或律师进行联系；

值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如：

①收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况；

②依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询；③根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；

④收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。

再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。

2.国外企业知识产权管理体制的比较

知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如IBM公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。

其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。

（1）集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责，如IBM公司。

（2）分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。

（3）行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利，这样，可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会，或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。

最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果，保证了专利授权的成功率比较高；同时，减少了侵权和无效请求；专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。

3.国外主要企业知识产权的管理制度

知识产权管理制度涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同，在制定企业管理制度上各有侧重，值得借鉴。

a．知识产权的归属

在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。

（1）签订协议IBM公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”；与各子公司签署：综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务（业务）而产生的成果，应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的IBM分公司的员工，还要求填写发明转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。

（2）社规规定日本公司制定的社规将知识产权归公司所有，即便是离任后一年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定，员工的职务发明和职务外发明，权利均归本公司所有，业务外发明也必须向公司报告，根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。

三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公司管辖。

b．建立对发明人的激励机制

据世界知识产权组织近日公布，1999年全球100家申请专利最多的企业排名，其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策，鼓励发明创造，同时，与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度，如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色，使得发明创造成为一种社会风尚。

（1）累积计分制是IBM公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点，即对申请专利的发明人给予计分，发明专利为3点，刊载在技术公报的发明，计为1点。点数累计为12点，给予美金3，600元的发明业绩奖；发明人若是第一次申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金1，500美元；第二次的发明给予发明申请奖500美元。

（2）多种表彰日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明4000日元，最高奖金1年可达60～100万日元。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级。

c.知识产权的教育及培训

在日本，知识产权教育有两层含义，一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等，如日立公司、三菱公司；富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育，以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中，知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等；并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。

总之，国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点：第一、知识产权管理属于组织战略核心部分；第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍；第三、奖励机制的完善；第四、情报工作的沟通顺畅；最主要的是企业要掌握有效专利，才能求得长期效益。

三、对我国的启示

就目前而言，我国一般的普通国民的知识产权意识相对较淡薄，对专利权不够重视，更不用说将之提到战略的高度了。在技术创新方面，我国企业特别是IT企业大多没有强硬的技术后盾，只有华为、联想等几个大型企业拥有相对较多的技术资源，能够在国际竞争中拥有一拼之力。当今的国际竞争，已经演变为激烈的技术竞争，因此，对我国IT企业而言，借鉴国外IT企业的成功经验，拟订自己的专利战略、走出适合自己的技术创新之路，已经成为当务之急。

1.制定适合自己的专利战略

（1）要立足于企业的实际情况，科学地制定专利战略。

（2）应首先确立一个合适而明确的目标和定位。如IBM会开放专利，是因为IBM将自己定位在争取行业技术主导的地位上，这实质上是一种专利进攻的手段。

（3）必须要确定专利战略可以具体实施的方案、步骤，不能太笼统、抽象。

（4）专利战略应与技术创新结合起来。不光是要考虑如何利用技术创新，还要反过来考虑专利战略对技术创新的促进作用。IBM开放专利的做法就体现了其将专利战略和技术创新的结合。但是在这一点上，国内的企业做得十分欠缺。此外，我们学习IBM经验的时候，不能完全照搬兼收并蓄，而应该结合自己的实际情况。如IBM此次开放专利，我们应该学习的是它将专利战略与技术创新结合起来的机制，但是开放专利这样的具体做法却是国内企业所不能模仿的。因为我国企业并没有IBM那样多的专利技术与标准为后盾。对于技术力量薄弱的我国IT企业来说，一个不小心，开放专利就变成了放弃技术优势，反而起到反效果。

2.建立企业技术创新机制

再好的专利战略也需要技术创新作为其实施的后盾与基础。在我国，IT企业的技术刨新机制有的较为进步，有的则较为盲目甚至处在尚未形成机制的阶段。而将专利战略与技术创新相结合，更可能是大多lT企业未曾考虑的问题。事实上，专利战略可以贯穿技术创新的构思形成阶段、研究开发阶段、利益实现阶段、甚至于侵权保护阶段。专利战略可以指点技术创新的研发方向，保障技术创新的成本最小化和利益最大化，可以保护技术创新的成果尽可能少的遭受损害。这样可以避免单一技术创新机制的盲目、缺乏动力等弱点，减少了技术创新的成本损耗，在企业整体战略的高度上推动技术创新的发展。专利战略和技术创新是相辅相成的。IBM就是利用开放专利这一专利战略的新手段，来推动自己的技术创新发展。

因此，尽快结合自身技术、物质条件，形成适合自己的以专利战略为导向的技术创新机制，是我国企业进军国际的必由之路。