影响战略执行的主要因素

第二节　影响战略执行的主要因素

每一种战略的执行都与组织的日常运营和管理工作紧密联系。一家优秀的媒体就好比是一架制作精良的机器，战略就像是输入机器的指令，战略执行的效果则取决于媒体组织这部机器是否设计精密、架构良好、运转正常。提升战略执行能力必须依靠组织的系统力量。管理学中得到广泛认可的麦肯锡7S模型，归纳了影响组织有效运行的相互联系的七个因素，即战略（Strategy）、结构（Structure）、体制（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）、共有价值观（Shared Vision），如图9—3所示。

该模型中，战略、结构和体制一般被人们认为是组织成功的“硬件”要素，风格、人员、技能和共有价值观则一般被认为是组织成功的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为，组织的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多组织长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等，都与组织的成败休戚相关，绝不能忽略。也就是说，组织仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，还要考虑到战略执行过程中可能出现的失误。

图9—3　麦肯锡7S模型

因此，战略只是媒体组织成功的一个要素，战略能否得到有效实施，战略目标能否真正实现，还要受到媒体组织中其他“硬件”和“软件”要素的共同影响。只有在软硬两方面充分协调并与战略相匹配时，媒体组织才能够通过正确的战略和有效的执行进入良性的发展轨道，从而建立持久的竞争优势。

一、影响媒体战略执行的硬件要素分析

（一）组织结构

组织结构是各种组织要素的有效排列组合方式。组织结构决定了媒体组织内部的权利分配、职能分工、信息流通以及各部门与人员之间的配合与协调关系。20世纪60年代，钱德勒在深入研究美国100多家公司的基础上出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想。此后，许多学者也对战略与组织的关系进行了深入的研究，得出了共同的结论，即战略选择制约着组织应当采取的组织形式，组织结构反过来又会影响到战略的选择和执行。

在媒体的战略执行过程中，如果组织结构不适应新的战略，必然会阻碍新战略的执行，进而影响战略目标的实现。例如，我国有些电视台根据节目类型设立节目中心，同时为多个频道提供节目。在频道专业化战略的实施过程中，这种以节目部门为中心的结构往往难以适应战略的需要。节目管理部门在实际工作中不得不为协调各部门之间的关系和利益而消耗大量的时间和精力，增加了内耗，降低了效率，更影响了战略的有效执行。当前，中国媒体正处于转型发展的变革时期，面对的是一个快速变化的环境。大多数电视台管理层级过多、部门壁垒森严的组织结构已经越来越不能适应环境的需要，制约了改革的推进和自身的长远发展。媒体领导者必须意识到组织结构对战略执行的影响，设立更具灵活性、适应性的组织结构，并能根据战略和环境的变化需要及时调整原有结构，以更好地落实战略并实现目标。

另一方面，媒体组织也要考虑到原有结构对新战略的适应性及机构变迁的滞后性，不能急于求成。因为战略与组织结构存在着前导性与滞后性的关系，战略的变化往往先于组织结构的变化。新、旧结构交替需要一定的时间，在新结构建立起来之前，原有的组织结构仍将对战略执行产生不可忽视的影响。

（二）制度（即模型中的“体制”）

制度，指的是组织内部的运行管理机制。媒体组织的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是媒体组织精神和战略思想的具体体现。所以，在战略执行过程中，媒体应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。例如，过去许多媒体统包统揽的干部事业编制用人制度，讲身份、凭资历，干多干少一个样，干好干坏一个样，阻碍了优秀人才的选拔和任用，影响了人才的工作热情和创新意识，不利于推行传媒产业化的发展战略。

现阶段，我国广播电视改革的重点就是解决体制不顺、机制不活的问题。改革带来了广播影视业的巨大变化，也给媒体组织的内部管理提出了许多新的要求。媒体组织必须在管理机制上进一步理顺关系，围绕发展战略目标，建立健全相关制度，规范管理，为战略执行提供保证。

二、影响电视媒体战略执行的软件要素分析

（一）风格

风格，指的是管理者思维方式和行动方式表现出的特点，也就是组织的领导特点。迈克尔·波特认为：开发或重建一个明确的战略，其挑战常常是组织上的挑战，这就取决于领导。新闻集团能够通过不断扩张成为全球传媒的领先者，是与默多克敏锐的直觉、野心勃勃的抱负和大胆果断的做事风格密不可分的。

按照管理学理论，可以把领导方式分为权威式、民主式和放任式。在权威式的领导方式下，所有决策都由领导者决定。这有利于战略执行的统一规划和推进，但与组织成员的沟通较少，组织成员可能对战略缺乏理解和认同，难以激发执行的主动性和热情。而在放任式的领导方式下，组织成员拥有完全的决策权，领导者为组织提供工作所需的条件和咨询，很少主动进行干涉。这种方式虽然有利于发挥组织成员的主动性和创造性，但缺乏统一指挥，不利于准确制定战略目标并推进执行。民主式的领导方式则弥补了上述两者的缺点，主要政策由领导和团队共同讨论决定，成员对战略有深刻的理解和认识，领导者对战略的执行给予激励和协助，并依据客观事实评价员工的工作成果。

领导是媒体的“舵手”，是媒体运营的总指挥和决策者。战略执行涉及的部门众多，过程复杂，没有最高管理层强有力的领导、承诺和亲自参与是难以顺利推行的。我国媒体提升战略执行力，要权衡领导权力的分配，建立合理的领导班子。一方面，领导者要努力提高领导能力和技巧；另一方面，领导者必须加强与员工的沟通，并能“以身作则”，努力推动战略的有效执行。

（二）共有价值观

组织成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一组织成员的意志和欲望，齐心协力地为实现组织的战略目标而努力。

战略目标和使命是媒体发展的指导思想，组织通过战略管理实现其使命并达成愿景。只有组织的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在电视媒体高层管理者和战略研究人员这个层次上，应该通过沟通、宣传、教育等手段，让执行战略的所有人员都能理解组织的战略目标和使命，并运用它来指导自己的行动。

另一方面，共有的价值观也是组织文化的核心所在。虽然战略反映着媒体的宗旨和核心价值观，有着深刻的文化烙印，但如果组织文化中的共同价值观与战略不同，同样会对媒体战略产生重要的影响。正如赫赛尔宾与戈德斯密斯在《未来的组织》（1997）一书中写道的那样，“一个战略可以与文化一致，也可以不一致。当它们一致的时候，文化成为战略实施中的一条有价值的途径；当它们不一致的时候，实施战略通常要困难得多”。与战略很好匹配的具有深厚底蕴的组织文化，是成功执行战略的一种有力工具。

中国的媒体正处于转型发展的重要时期，战略变革无处不在，与组织文化的冲突不可避免。一个能够接纳战略变革的优秀组织文化，是保证媒体组织成功执行战略、顺利推进改革的有力工具。

（三）人员

传媒业是一个依靠知识、智慧和创造力生存和发展的行业。人既是媒体组织的重要资源，也是其所有战略活动的执行主体。每一个员工的行为和业绩都直接影响着战略执行的效果。例如，重庆电视台就十分重视智力在文化产业中的作用，根据“政治家办台、专家治台”的理念提出了“文化建台、理论立台”的口号，努力培养职工深厚的理性意识和对理论的热情。目前重庆电视台已经拥有了一批专职的理论骨干，并建立了有权威性的实体机构——发展研究部，在资本的运作上取得了可喜的成绩，为战略发展奠定了良好的智力基础。

一般而言，人员的作用表现在自身素质和能动性两个方面。战略执行需要作为执行者的每一个员工具备相应的知识、技能和职业道德，也需要执行者发挥积极主动性和创造性。媒体组织应该能够吸引并留住优秀的人才。首先，应选用具备良好专业素质和职业道德的人；其次，应通过沟通、培训等手段让员工理解战略目标和具体任务；第三，应识别员工自我实现方面的需求和期望，建立良好的组织文化，增强组织的凝聚力；此外，还应通过科学的考核和激励，激发员工工作的积极性和主动性。

（四）技能

技能是影响战略执行的另一个软件“要素”，指的是组织成员在日常运作中表现出的能力。在执行战略时，需要员工掌握一定的技能。例如，电视节目质量的高低很大程度上取决于记者、编辑、主持人、技术制作人员、导演以及制片人等人员的专业素质。媒体的特殊性质，决定了人才的知识、智慧和创造力是组织长期发展的核心竞争力。在知识经济时代，每一个人都必须不断学习。所以，即使媒体组织在人才的选用上进行了严格的把关，媒体的战略执行也不能仅仅依靠人员本身的基本素质，还要不断对其进行系统的培训。一方面使人员的能力与岗位最大程度地进行匹配，并认可组织的目标和文化；另一方面，通过人员素质和技能的不断提升，带动整个组织的前进。

三、软硬结合：组织文化应与结构、制度并重

从上面对“软件”要素的分析中可以看出，组织文化是贯穿所有软件要素的核心力量。事实上，组织文化是与结构、制度并重的因素，对战略执行能力产生着不可磨灭的影响。这也可以从麦肯锡7S模型中看出，作为组织文化核心的共有价值观，正处于整个系统的核心位置，而风格、人员、技能等都围绕着组织文化。

组织文化对战略执行既有正面影响，又有负面影响，与组织结构和制度同样关键。它决定了战略命令的采纳率，是采取战略行动的内在动力和创造能力的来源。越是得到全体员工认同、分享和适应的组织文化，其对战略执行的影响作用就越大。这是因为，组织文化为全体员工提供了一定的共同价值观和伦理标准，可以成为一种“非正式的控制规则”，引导员工统一行动。认同组织文化的员工，会本能地按照这种规则行动，一旦违反这种价值观念，即使他人不知或不加指责也会感到内疚或不安。因此，它影响着组织成员和管理者的行为和选择，从而影响着媒体战略的决策和执行，关系着整个战略管理活动的开展。

例如，英国广播公司（British Broadcasting Company，简称BBC）是世界上历史最悠久的公共服务性质的广播公司。BBC服务英国公共的理念不仅激发了其内在的动力和一系列规范态度，如责任感、崇高的目的感、忠诚以及对电视节目质量的热切追求，也带来一些负面的态度，包括隔绝、抗拒变革以及反商业主义。其组织文化对BBC的战略导向和执行产生着不可忽略的影响。面对财政投入减少和竞争加剧的压力，BBC制定了“开展商业活动、建立合资企业”的战略。这与其组织文化中的核心理念相抵触，加之战略目标并没有向员工进行很好的解释，组织内部并不理解和接受这些战略，因此严重阻碍了战略的顺利执行。

组织文化的改变比战略的发展和转变要慢得多。如果媒体的战略与其组织文化不吻合，员工长期持有的价值观、习惯和对于旧的熟悉事物的眷恋会成为媒体战略执行很大的阻碍。即使通过努力能够改变部分人的价值观和行为规范，他们也可能会随着时间的流逝而逐渐被组织中的剩余人员再次同化。我国许多媒体组织由于原先的事业单位性质而缺乏市场竞争意识，组织内部成员习惯于安逸稳定的工作状态。这必然会使他们对组织内部引入的竞争机制产生抵触。

美国学者艾德佳·沙因把组织文化比拟成人的个性，甚至心理。他认为，把一个“在文化上不接受”的战略强加给一个组织，就如同要求一个人去做违反他个人最深处的道德原则的事情。一个政治上敏锐的人会忽略或规避这种要求。如果勉强进行合作，憎恨会随之而来，个人会有意识或潜意识地推翻这项活动。唯一的选择就是鼓励个人改变心态，改变他的原则，但这不能通过强迫手段来实现，只能通过劝说，通过用行动背后的理论来解释行动的必要性。

因此，媒体制定和选择战略必须重视组织文化的作用，应该充分认识已经存在的组织文化，分辨那些固有的不可侵犯和不可改变的部分，并尽量与之保持一致。但战略选定后，为了有效执行战略以达成目标，应通过广泛深入的交流、沟通、宣传以及领导的“身体力行”等各种手段，尽可能地减少“软件”方面的影响，必要时甚至需要变革组织文化中阻碍战略执行的方面。此外，还要时刻致力于培养一个优秀的能适应并支持战略变化的组织文化，使电视媒体组织能够保持开放，能正确认知环境并不断学习以适应变化的需要，以保持战略敏捷性并最大程度地接受和支持为适应变化所做出的各种决定，保证战略的顺利执行。

目前，我国许多媒体在文化体制改革和产业化发展方针的指导下，都积极制定了自身的发展战略，并出台相应的改革措施，包括结构调整、人事改革、绩效考核等方面。例如，中央电视台在结合“频道专业化，栏目个性化，节目精品化”的战略对节目和频道进行改革的同时，推出了一系列人事、管理和财务方面与之相适应的内部配套改革制度。但在改革中，媒体组织的行动主要集中在与战略相适应的结构调整和制度改革等硬件因素上，对同样影响战略执行的软件因素则重视不足。如果说结构和制度给战略执行创造了硬件环境，那么以组织文化为核心的软件因素，就是凝聚人心、调动人员积极性、最大限度发挥人员作用的无形力量。特别是对于目前正处于改革中的中国电视媒体而言，得到集体的支持，是减少变革阻力、顺利推进战略的有效方法，也是保证媒体战略目标实现的重要手段。