美国报业数字化实践的几个典型案例

一、美国报业数字化实践的几个典型案例

1.新闻集团

新闻集团(News Corporation)成立于1979年，前身是澳大利亚新闻有限公司，2004年11月12日，公司总部由澳大利亚的阿德莱德搬迁到美国。新闻集团控制着英国40％、澳大利亚2/3的报纸；拥有美国的35家电视台，占全美电视台总数的40％，其中包括21世纪福克斯电影公司；在拉美，新闻集团与3家电视台合作，通过卫星播送150套节目；在欧洲，新闻集团拥有天空电视台；此外，在印度和中国，新闻集团的节目也可以被很多家庭收看到。新闻集团能用7种语言，通过40多个频道向世界50多个国家和地区提供娱乐和信息节目。新闻集团的市值已达到700亿美元，俨然是全球最大的媒体企业集团之一。

有人说，在当今世界传媒领域，默多克和他的新闻集团是一个传奇。此话毫不夸张，默多克不仅在传统媒介领域所向披靡，面对数字技术的挑战，他也雄心不老，大有开疆辟土之势。早在20世纪90年代，默多克就曾经试水互联网领域，但真正进行大手笔的投入是始自2005年，默多克先后收购拥有30多个娱乐、游戏及社交网站的Intermix Media，已有240万用户的体育网站Scout Media； 2007年12月又成功完成了对道琼斯公司的并购。经过并购整合，新闻集团现有9个娱乐及新闻网站，默多克倾力打造的网络旗舰已经初具规模，新闻集团数字化改造的梦想正逐步实现。

《华尔街日报》——报网互动的先锋。

对于一直引以为荣的报纸媒体，精明的默多克也及时进行调整，积极向数字化转型，其中新闻集团旗下的《华尔街日报》是纸质媒体数字化实践的典型代表。

1993年，《华尔街日报》电子互动版正式启动。1996年推出第一个栏目“金融与投资”，接着创建了“网络听闻”频道，这标志着其第二代网络版的诞生。随后《华尔街日报》电子版开始涵盖其纸媒的所有版面——美国、欧洲和亚洲——的全部内容，以及道琼斯通讯社实时新闻的大量内容。其全球1600多名采编人员每天提供1000多篇稿件支持《华尔街日报》网络版(wsj.com)，使其在内容的深度和广度上远远超出竞争对手。除此之外，该网站还提供数千家公司的深层次背景介绍以及大量特写，每天24小时更新。

1996年8月起，《华尔街日报》网络版的订户每年需交纳49美元的订阅费。2003年5月，网络版第二个行业专栏“媒体和市场版”出台，专门面向广告、市场、娱乐和媒体行业的专业人士。两个专栏的订户可以浏览《华尔街日报》网络版的所有内容。

2005年，《华尔街日报》“变脸”：欧洲版和亚洲版同时“瘦身”改为小报版，《华尔街日报》借这次改版换型，不失时机地、隆重地将其网站进一步推上了前台，并特别强调改版与其网站的紧密关联。2007年1月2日，《华尔街日报》再次改版，其中一个重要方面就是进一步改善报网互动。道琼斯公司执行副总裁兼《华尔街日报》发行人L.Gordon Crovitz表示，《华尔街日报》此次改版的目标是帮助用户以最有效和便捷的方式获得最有用的金融信息和分析，读者在进行生意、投资和个人决策时，将全天候地倚重印刷和网络版的《华尔街日报》。本次改版的具体做法有：

(1)报网分工，内容互动

《华尔街日报》在传统媒体和网络媒体的紧密结合上做到彼此嵌入，又互有分工、各有侧重。从时间来看，报纸主要在早上的时间中传播信息，而“华尔街日报在线”网络则覆盖全天的其他时间；从功能来看，报纸承担的是承上启下之责，侧重于解决“新闻意味着什么”的问题，而网络则担负着24小时不间断更新、拓展信息的重任，侧重于解决“现在正在发生什么”的问题。《华尔街日报》的报网分工合作，为读者打造了一个“24/7(一周7天、每天24小时)信息世界”。

从报纸方面来看，《华尔街日报》的报纸内容主要由昨日重要事件的报道和独家新闻两大块构成，包括对已发生事件的深度解读和未来可能发生事件的预测。改版前，两者各占约50％；改版之后，两者的比例调整为20％比80％。这样做的目的在于进一步凸显报纸的意义分析功能。在保留体现深度和权威性的长文传统基础上，为了满足部分读者快速浏览的需求，在有些版面还增设了一个类似头版“What's News”栏目的“In Brief”专栏，提供该版重要新闻的概要。

从网络方面来看，主要采取了两点做法：一是“全天候”更新。编辑除定点(通常是美国东部时间零点)向用户邮箱发送当天报纸的新闻标题和内容摘要外，还以24小时为周期，根据最新消息的重要程度和用户在订阅时所填写的个人信息，陆续给特定用户邮箱发送新闻推荐邮件。东部时间上午7点，所有报纸文章全部上传网站，此后上传的稿件都将在标题旁标注更新时间，方便读者判断新闻的新鲜程度，并体现时间上的延续性。二是“全方位”展现。利用网络的海量特点，报纸将更为详备的事件性信息和意见性信息放到网络版上，多为原始性材料，通过数量上的积累实现新闻的深度；同时，利用网络的多媒体特点，灵活采用视频、音频、PDF文档及交互式信息图表等，多角度、多形态地构建新闻的全息景象。⁽¹⁾

(2)报网栏目互动

巧妙地进行报网栏目互动是《华尔街日报》促进报网整体化的有力手段。比如利用网络的互动性进行问题调查，然后在报纸上公布调查结果。“今日问题”栏目是报网栏目互动的典型代表。“今日问题”栏目设置的成功在于它抓住了两个关键点：第一，它是报纸的一个常设栏目，有固定的周期(每日一题)、固定的位置(A叠“Politics＆Economics”版的“What's News Online”专栏内)和固定的表现形式(由两部分构成，前一部分提出当天的问题，后一部分以信息图表的形式显示前一天问题的调查结果)，这就使报纸与网络产生了一种固定关系，久而久之能够让读者养成参与调查或查阅相关调查结果的习惯；第二，报纸会在栏目或相关新闻中提示问题，主动向读者发出上网参与调查的邀请，而这恰恰是其他报纸所没有注意到的地方。正是通过这些细节的调整，使《华尔街日报》在报网互动上有了质的飞跃。⁽²⁾

(3)设置“市场数据中心”，调整市场行情发布方式

《华尔街日报》享有道·琼斯指数的优先发布权，其披露的市场行情全面、权威和专业，深得受众信任。然而，由于网上信息及时、获取信息的渠道丰富，且不用花钱，越来越多的读者更愿意到网上去查找这些数据。针对这种情况，《华尔街日报》调整信息发布的方式，缩减报纸B叠(市场，Marketplace)报道股票价格及其他在网上随处可见的市场信息，而将其让渡给专业分析、深入观察和比对性数据表格。新创立的“市场数据中心”(Market Data Center)则收集更新更全的市场信息供读者在线免费查阅。另外，报纸在周末时还会对本周行情进行全面回顾，并选登能体现市场行情变动情况的摘要性表格。⁽³⁾可以说，《华尔街日报》的市场数据库的成功构建，是报纸和网络资源的互为补充、相互配合的结果。

(4)报网广告互动

《华尔街日报》将印刷版和网络版的出版业务一并纳入消费者出版部门，变动的目的在于使《华尔街日报》等平面媒体能实现印刷版和网络版同步发布新闻报道和刊登广告。

(5)采编团队互动

《华尔街日报》网络版与纸质媒体的采编团队合作一起报道新闻。网络版编辑每天和传统媒体编辑保持着密切联系，传统媒体的记者经常使用网站查找可以深入挖掘的新闻线索，而《华尔街日报》驻世界各地的采编人员则每天提供上千篇稿件支持着该报网络版。⁽⁴⁾

除此之外，《华尔街日报》还注重报纸与网络在版面设计上的风格相承，特别注意了版式、结构、色彩等视觉元素的协调统一。同时报纸与网络在新闻单元的划分与设置上也注意保持一致性，方便用户在两者间来回切换。打造一个以报网互动为基础的、集各种表现手法为一体的全媒体是《华尔街日报》的目标，也是这家老牌报纸对传媒业未来走向的判断。

值得一提的是，《华尔街日报》网络报纸的收费经营模式是全球纸媒网络版中少有的成功赢利模式，每年的信息在线订阅营收高达5000万美元。但默多克接手《华尔街日报》后意图将目前的收费模式改为免费阅览。默多克的这一新举措是希望扩大来自全球的读者群，使阅读规模从目前的100万上升到至少1000～1500万，通过吸引更大和更多的广告商来拓展网络报纸的赢利空间。据初步估计，《华尔街日报》网站一旦供用户免费使用，将减少6300万美元的收入，而要想抵消此亏损，广告销售量就必须相应增加。因此，默多克的这一策略遭到了部分高层人士的质疑，他们认为，一方面免费订阅服务推出之后该金融网站的80％的用户可能会流失，因为这些用户可能会担忧广告量的快速增长将影响其使用效果。另一方面，如果《华尔街日报》遵照默多克的设想摧毁建立多年的成功赢利模式，报纸势必为迎合更广大的读者群落而努力变换口味。免费订阅模式的推行可能会导致原有的忠实专业读者群的流失，也可能会面临报纸内容质量和报道品位降低的风险，换言之，报纸的意见市场将面临萎缩的危险。显然，默多克面对的是两难的商业挑战。对此，默多克称，他将调整《华尔街日报》网站的架构，使其可以为受众提供三个层次的内容服务：可免费获取新闻，为订户提供更为详细的新闻，需要额外付费的订制高端财经新闻。默多克的免费策略是否能顺利实施，是否会把《华尔街日报》引向一个更为光明的未来，我们还要拭目以待。

2.纽约时报报业集团

美国《纽约时报》一直是西方主流媒体的成功范本，面对新媒体的冲击，作为报业巨人的《纽约时报》审时度势，积极采取应对措施，引领美国报业数字化革命的潮流。

(1)《纽约时报》数字化转型路径

①创建网站。1996年1月，纽约时报公司建立了自己的报纸网站www.nytimes.com，提供《纽约时报》的在线阅读。1999年纽约时报公司整合了网络方面的业务，成立了独立核算的数字《纽约时报》(New York Times Digital)部门，负责《纽约时报》网站(www.nytimes.com)和波士顿环球网(www.Boston.com)在内的40余个网站的业务，并设有各种类型的数据库以供读者查阅。

②大力研究开发新技术。《纽约时报》在数字化转型过程中注重对新技术的开发，着重体现在两个方面：一是研制时报阅读器，开发移动性信息接收设备；二是积极拓展网络视频领域。2006年，《纽约时报》网站发布了基于微软WPF平台的专业RSS阅读器。随后，该报又推出了Face book应用，目前每天的活跃用户数量达到了1500人。2007年11月，《纽约时报》网站推出了类似于Tecmeme的新闻和博客聚合服务Blog Runner。2008年《纽约时报》发布其报纸的数字版产品Times Reader，通过Times Reader为网民提供浏览《纽约时报》的电子途径。另外《纽约时报》将网络视频看成是具有重要发展潜力的领域，在未来的几年里，培训纸媒记者熟练使用摄像机是《纽约时报》的重要工作之一。在一般情况下，《纽约时报》网站每周都会提供25个新的视频作品，包括选播的摄像爱好者的优秀作品。

③寻求与新媒体的融合。2005年3月，纽约时报公司斥资4.1亿美元收购about.com网站；2006年8月，纽约时报公司又以3.5千万美元购进专门服务电影和电视产业、进行在线信息发布的数据库——基础线影音系统(Base-line Studio Systems)；同年9月，该公司再用90万美元买下卡路里计算网站(calorie-count.com)，这是一个为读者提供减肥工具信息和各种营养性食品信息的网站。纽约时报公司意在通过对这些网站的收购获取利润，同时也为品牌产品增添新的价值。

(2)《纽约时报》数字化转型的赢利模式

①网站内容收费。数字版的《纽约时报》在创办之初就已开始赢利，但从2008年9月17日开始，《纽约时报》网站的“时报精选”(Times Select)服务取消收费，标志着网站大部分内容将向读者免费开放。业界人士认为，作为全美发行量排行前三的大报，《纽约时报》放弃收费将对美国报业的网络运作模式产生冲击，这意味着网络广告对网站赢利更加重要。

②网络广告的竞合模式。报纸在网络时代，“二次售卖”仍然是主要的赢利模式。美国报业集团一直寻求积极开拓网络广告业务收入，发展出捆绑网络广告和印刷版广告或者与门户网站或商业网站合作开发广告市场的模式。2007年至2008年，包括纽约时报报业集团在内的200家报纸结盟同Yahoo合作，报纸可以利用Yahoo的技术和网上流量将地方性广告变成全国性广告，并通过网络分类服务销售广告，打造一个全球性报业广告联盟。

不仅如此，美国报业集团之间也开始寻求建立广告同盟，将报社之间的广告经营从新闻业务中剥离出来，组成新的广告平台，以同Google，Yahoo和微软等网络巨子抗衡。2008年2月，美国四家报业巨头纽约时报报业集团、甘尼特报业集团(Gannett)、论坛集团(Tribune)和赫斯特集团(Hearst)宣布，将旗下175家地方报纸和电视台的网站广告业务联合起来，合组一家合资企业，为各个报业集团的网站销售网络广告，整合地方性报纸的广告资源，实现服务于全国广告商的目的。

除此之外，《纽约时报》还通过售卖通时报阅读器获取一定利润：非时报订户使用这款软件每年要支付165美元，或者每月14.95美元。

在向数字化的转型中，纽约时报报业集团的高层领导认为最大的难题仍然是内容，用他们的话说，就是“如何把网上产品做得和印刷品一样好”。《纽约时报》的转型，也恰恰印证了网络时代关于报纸前途的判断：活的是报，死的是纸。

3.甘尼特报业集团

甘尼特报业集团公司总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，创建于1923年，是美国最大的报业集团。在来势汹涌的新媒体的严峻挑战之下，甘尼特报业集团旗下的89家日报全面推行了以“信息中心”为主题的变革，该次变革规模大、涉及面广、程度深，强烈地震撼了业界，不少权威人士称赞甘尼特的改革“从根本上改变了传统报纸”，是报业实现数字化转型的又一典范。

甘尼特报业集团的高层在“信息中心”改革之初就定下了四个改革目标：进一步凸显本地新闻和信息的优先地位；发表更多由受众自发提供的信息和内容；提升网络的作用，每周7天、每天24小时不间断地通过网络跨平台更新和发布新闻和信息；增强与受众的互动，进一步发挥受众的舆论监督作用。⁽⁵⁾改革后的甘尼特报业集团将摒弃传统的仅围绕一份纸质报纸进行的生产模式，向全天连续不断地跨媒体进行信息传播的工作模式转型。

甘尼特报业集团“信息中心”的改革于2006年初就开始酝酿，7月开始在4家子报试点。11月2日，89家子报全面开始实施，集团要求各子报在2007年5月前全面完成由传统的编辑部向“信息中心”的转型。“信息中心”的实质是一种以受众需求及参与为核心，全天候、全媒体、全平台采集并发布新闻和信息的工作模式。在这种工作模式下，报纸将采集符合受众需要的、极其本地化的新闻和信息，然后在适于受众阅读的时间、地点、终端发布。“信息中心”具体化为7项改革：

(1)数据库：各子报建立数据库，专门负责收集、管理各类与本地受众工作、生活相关的信息与数据。

(2)公共服务：代表公众对政府决策进行监督，必要时对社会黑暗面进行调查报道。有别于传统报道的是，公共服务报道不仅采用文字和图片，还在报道中引入数据库、公众参与等元素，同时还容许非专业人士参加新闻的采编与报道。

(3)社区对话：拓展了传统报纸的评论栏目，除了有专职评论员和专栏作家的评论之外，还有编辑和记者的博客，读者可以参与在线评论，读者还能自己建立论坛、博客，报纸成为社区的“舆论中心”。

(4)本地化：更加全面、细致、深入报道本地新闻。各子报将在网站上建立本地社区子网站，报道各社区发生的新闻事件。

(5)个性化内容：为读者建立更加个性化平台分支，如消费、时尚、育儿、宠物等。

(6)多媒体：建立专门的部门向各种平台提供新闻与信息。

(7)数字：将多媒体内容在第一时间发布在最合适的数字平台。⁽⁶⁾

围绕“信息中心”的改革，甘尼特报业集团的记者和编辑也相应地完成了业务转型，实现了与“信息中心”工作模式的对接。Mobile Journalist(简称MOJO，即移动记者)是甘尼特报业集团记者的新称呼，该概念的提出不仅极富创意，还形象地描绘出MOJO的工作状态：MOJO没有办公室，但配有笔记本电脑、录音笔、数字相机及录像机等一应俱全的现代化采访设备；MOJO每天深入所负责的区域，以多媒体形式进行现场采访，以第一时间完成报道并在车里完成发稿。与记者一样，传统报纸编辑不仅要改变工作节奏，向24小时不间断编辑发稿模式转型，而且还要针对网络、手机等平台的特点，制作新闻标题。

“信息中心”改革的核心和实质是在打破报纸传统资源配置方式的基础上，确立以网站等新媒体为主、纸质报媒为辅的数字化资源配置方式，从而达到资源配置数字化转型的目的。其实自2002年以来，甘尼特报业集团一直在寻找数字化转型的契机，曾先后投资过多个数字化项目，但由于缺乏传统报纸内部资源的有力配合，数字化项目的发展都受到了不同程度的制约。“信息中心”变革的全面推行彻底颠覆了报纸传统的资源配置模式：传统的报纸记者转变为24小时发稿的MOJO，采访设备由笔和纸转变为现代化的多媒体设备，生产内容由单纯的新闻转变为博客、数据库等。这一改革打破了报业数字化转型受到内部资源制约的状况，将人力资源、设备资源等都转向以数字化媒体为核心，为传统报纸的全面数字化转型铺平了道路。

在报纸的资源配置实现数字化转型的基础上，甘尼特报业集团改革的关键还在于能否建立有效的数字化商业化模式。其实，甘尼特报业集团在设计“信息中心”的工作模式时，就为数字化商业模式埋下了伏笔：①数据中心可以与本地、外地等多个搜索引擎广告、移动搜索广告对接；②参股专业搜索技术公司；③收购新闻搜索公司；④本地子报网站为小广告主留下空间；⑤多媒体内容吸引广告主。一旦甘尼特报业集团“信息中心”工作模式运作成功，这些都有可能成为其赢利点甚至成功的赢利模式。

事实上，仔细推敲甘尼特报业集团“信息中心”的改革举措，其做法并不特别新颖，不少媒体或多或少地正朝这个方向努力着，但如此全面而彻底地实行网络化，甘尼特报业集团还是世界第一个。