电视媒介体制创新

一、电视媒介体制创新

现在，我国的电视媒介正处在一个新旧更替的过渡期。在这个过渡期里，要么脱胎换骨走向成功，要么因循守旧等待死亡。应对这种分化，如果仅仅靠媒介内部改良，进行微小调节，那么就有点本末倒置、事倍功半。以种树为例，不论树种多么优良，如果空气、水、土壤和阳光等生态环境不适合，树就不可能生长得好，电视媒介的发展壮大也如此。所以，必须在制度上加以创新，辅助以良好的市场环境，电视媒介这棵树才会枝繁叶茂。

我国现行电视体制是传统的政治经济体制在一定历史阶段的产物，在特定历史条件下发挥了巨大的作用，它对于促进我国电视媒介发展曾起着重要作用。随着时代的发展、社会的进步，特别是在国家整个经济环境发生了巨大变化的今天，我国原有的电视媒介体制已经不能继续促进电视事业的发展，相反甚至在某些方面制约了电视媒介的进步，影响了电视频道的科学、合理设置。为了适应新的传媒环境，为了应对即将到来的电视全球竞争，也为了我国电视媒介的进一步发展壮大，有必要对旧的电视媒介体制进行制度创新。任何创新都来源于对实践的分析总结。放眼世界，除了国外不同于我国电视媒介的体制外，阳光、凤凰和浙江、湖南、上海以及光线和唐龙也都已走在电视媒介体制创新的前列。因此，要构建现代电视媒介产业制度，必须注意对国内外成功电视媒介进行研究，这是构建我国现代电视媒介产业制度必须做的一项重要工作。

（一）阳光模式和凤凰模式

在国内电视屏幕上，阳光卫视和凤凰卫视是与众不同的两个电视频道，它们在播出内容、播出风格上与一般的省市上星频道有很大的差异，虽然它们不是国外的电视频道，但它们的风头却超过了部分省市上星频道，在局部上甚至超过了中央电视台。无疑，它们是频道设置的成功者。那么，它们成功的秘诀是什么呢？

先看阳光卫视。阳光卫视集团是阳光文化媒介集团有限公司（原名“阳光文化网络电视控股有限公司”）旗下的一个子集团，成立于2000年4月。作为电视频道的“阳光卫视”于2000年8月8日正式开播，从最初的历史与传记扩展到了包含历史、人物、军事、科技、旅游、时尚等华语节目在内的专题纪实性电视频道。

一个企业如果要取得成功，必须在分属内外两个层面的市场环境、顾客需求、竞争对手、组织结构和系统资源这五个方面具备条件。其中，市场环境、顾客需求和竞争对手属于外部层面的三个因素，组织结构和系统资源属于内部层面的两个因素。首先，华语是世界上使用最为广泛的语种，制作华语节目就有可能获得最为广泛的受众；香港是个自由港，又是亚太华语的一个文化中心，在香港注册电视媒介没有政策限制，又能获得较为便捷的媒介资源，而且能比较方便地辐射到中国内地和东南亚，这是阳光对市场环境的定位。其次，华人电视受众看腻了充满宣传色彩的专题节目和低劣的娱乐节目，他们需要在获得新闻信息和休息娱乐之外受到文化的启迪，于是阳光文化应运而生，这是阳光对顾客需求的定位。再次，作为主要目标区的中国大陆，其电视媒介尚未产业化，单一电视媒介的专业化还不充分；香港的凤凰卫视是一家以新闻、资讯为主的专业频道，这是阳光对竞争对手的分析。另外，阳光卫视从一开始走的就是与大陆电视台不同的一条组织路线，它以资本运作为切入点，以企业和媒介精英为动力，走的是一条纯商业化运作的路子，这是阳光对组织结构的定位。最后，有了资本运作、产业管理和媒介制作三个方面的人员组织结构，相应地拥有了资本资源、人力资源、政策资源和市场资源，这是阳光对系统资源的定位。总之，作为电视频道的阳光卫视准确地在五个方面找到了自己的定位，那就是以“专题”、“分众”为核心概念的、以大陆文化层受众为主的历史和传记频道。

以“专题”和“分众”作为频道设置的特点，尽管历史和传记的题材不可能在目前的目标区有大量的受众，也不可能在短期内实现商业盈利，但杨澜那阳春白雪般的追求为阳光卫视赢得了很高的品牌认知度和美誉度，这些为集团日后的发展创造了条件。目前，阳光卫视正利用它的资本优势、品牌优势进行媒介资源的整合，一个未来的媒介巨鳄正在悄然成长。

再来看凤凰卫视。1996年3月25日，卫星电视有限公司与今日亚洲有限公司和华颖国际有限公司成立了“凤凰卫视有限公司”。1996年3月31日，凤凰卫视中文台正式开播。2000年6月30日，凤凰卫视在香港创业板挂牌上市。短短四年，“凤凰”冲天，一鸣惊人，受到国际传媒界的普遍关注，甚至成了许多内地同行追随、效仿的对象。

作为一个民营电视产业，它的纯商业化运作相比内地电视台的事业化运转具有很大的优越性。在频道设置方面，首先，得益于“产品异质化”策略的成功。经济学里有一个“产品异质化”（product differentiation）概念。产品异质化是指在众多产品中，消费者觉察到某一产品和其他产品存在真实或潜在的细微差别。好的“异质化”会带给消费者对该产品与众不同的认识和感受，从而偏爱该产品。凤凰卫视充分利用“产品异质化”的优势，在创立之初，它就希望通过对其他媒介的“拾遗补缺”来显示其自身的独到之处：立足香港，沟通两岸三地联结东南亚及全世界的华人。^[5]其次，得益于它合适的品牌战略。名栏目和名主持人的设置和安排，充分考虑到受众的收视心理，使为数不多的几个栏目、几个主持人拉动了整个频道的收视率。再次，得益于它“以人为本”的办台理念。凤凰卫视中文台台长王纪言先生在出席北京广播学院45周年庆典会上，在谈到凤凰卫视的成功时，特别提到了“凤凰”的两个上帝，即一个是受众，另一个是员工。^[6]最后，凤凰卫视的成功还得益于媒介多样化的发展。日益扩大的环球市场加上成功的扩展策略，使凤凰卫视发展为多频道的平台，旗下的凤凰卫视中文台、凤凰卫视电影台、凤凰卫视资讯台、凤凰卫视欧洲台和美洲台透过亚卫三号S.EUROVIRD卫星、美国DIRECTV及ECHOSTAR卫星直播平台，覆盖亚太50多个及欧洲、北美40多个国家及地区。^[7]媒介产业的“多样化”是十分必要的，它让媒介有能力抵御意外的风险，经受住各种外来打击。凤凰卫视正是由于其“多样化”，使得它宝贵的资源和渠道得到了充分的利用，实现了原材料的最大增值。

阳光卫视和凤凰卫视尽管在频道设置方面有不尽相同的地方，但在市场运作、经营管理方面却有许多共同的地方，主要体现如下：建立了现代企业制度，实行商业化运作；重视市场，有准确的市场定位；重视营造品牌，充分发挥了品牌的优势；重视人才，充分发挥了人才的积极性、主动性和创造性；资本和媒介的结合，实现了产业的多样化。

（二）湖南模式、浙江模式和上海模式

湖南、浙江和上海是我国率先组建电视媒介产业集团的三个省市，上海卫视、湖南卫视和浙江卫视又恰恰是我国上星电视频道中办得较好的三个。这三家频道无论从品牌的认知度和美誉度还是从收视率和广告收入上看都位列同类上星电视频道的前茅。很显然，他们的成功在很大程度上来源于制度创新的贡献。

湖南广播影视集团于2000年12月27日在长沙成立，总资产30亿元。集团以广播、电影、电视、报刊、网站等多种媒介为依托，以广播影视为主业，兼营广告、网络、影视摄制基地等相关产业。这是继我国出现16家报业集团后，国内正式成立的首个省级广播影视集团。这标志着我国广播影视在“体制创新”、进行集团化运作方面迈出了关键一步。

湖南广播影视集团坚持“三不变”的原则：广播电视作为党和政府的“喉舌”不变；坚持党性原则、党管干部的原则不变；坚持正确的舆论导向，政治家办台的方针不变。目前，集团拥有湖南卫视、湖南经视、湖南文体等7个电视频道和湖南人民广播电台新闻频道、交通频道等4个广播频道以及《湖南广播电视报》等媒介，还拥有网络中心、节目中心、音像资源中心等10多家影视音像制作和技术、传输单位。作为广电传媒第一股的湖南广电传媒股份公司也是这个集团的半紧密层单位。^[8]

湖南广播影视集团按照资源重新配置、资产重新组合、结构重新调整的原则进行运作。首先，集团下属的有线和无线电视实行合并，原来的7个电视频道整合组建为新的湖南电视台，并择取最优秀的栏目重新组合上星，组成一个全新的“湖南卫视”。然后，推进湖南人民广播电台与新组建的湖南电视台的联合，成立湖南广播电视总台，接着对潇湘电影制片厂、报社以及物业、产业进行全面的整合与改制，形成“责权分明、绩效挂钩、统分结合、调控有力”的运行机制。

在经营方面，湖南广播影视集团主动适应市场，着力发展市场化的电视产业。在几年的实践中，该集团摸索总结出了“两次投入两次产出”的规律，即投入—产出—再投入—再产出。第一次投入在硬件、载体和基础设施上，它带来的是广电事业的大发展；第二次投入在软件即节目上，它带来的是节目生产上的大繁荣。节目质量提高了，收入增加了，再继续加大对节目生产的投入，由此形成“投入产出”的良性循环，从而使地方影视产品走向全国、走向全世界。

在体制方面，湖南广播影视集团制定影视产品生产的持续发展战略，勇于变革生产方式与管理体制。近几年来，湖南的影视产品制作实行市场机制运作，大胆推行生产方式改革，如在内部由制片人独立投资生产（如湖南广电传媒股份公司投资拍摄电视剧）。这些改革加快了集团内的工作机制转换，实现了人才、资金、资源的优化组合，增强了工作活力，形成了新的影视产品生产关系，促进了影视产品生产力的发展，取得了较好的社会效益和经济效益。

在具体节目运作方面，注重培育品牌，构建节目整体层次。迄今为止，湖南电视已经创造出一批特色鲜明、风格各异、影响全国的拳头电视产品。除了闻名遐迩的《玫瑰之约》、《快乐大本营》之外，据央视的调查数据表明，湖南卫视以《新青年》为代表的一批谈话类节目在同类节目的竞争力居全国频道的第二位，仅次于央视。它与《实话实说》、《铿锵三人行》、《对话》和《国际双行线》一起构成目前国内五大最有特点的谈话栏目。此外还有《真情对对碰》、《乡村发现》、《得失之间》、《晚间新闻》、《音乐不断歌友会》和《入世中国》都各有特色，在省内外都有相当的受众群和影响力。

湖南电视台还针对分众化时代的到来，及时调整频道定位：除湖南卫视为综合频道外，其他6个频道为专业频道，特别是女性频道和法制频道更是开国内频道类型之先河，在推进频道专业化方面也走在全国的前列。

浙江广播电视集团是我国较早成立的广播电视集团，于2001年12月26日正式成立，由浙江人民广播电台、浙江电视台、浙江广播电视报社、大众电视杂志社、浙江音像出版社、浙江省电视剧制作中心、浙江电影制片厂、浙江省电视节目交流中心、浙江音像资料馆、浙江省广播电视微波总站、浙江广联有线电视传输中心、浙江省中波发射管理中心、浙江省广播电视服务中心、浙江广播电视广告中心、浙江广播电视国际新闻交流中心（梅地亚宾馆）、浙江广播电视工程公司、浙江广播电视服务公司、浙江广播电视房地产开发公司及浙江广播电视科技股份有限公司、浙江广联信息网络有限公司等20个单位联合组成。集团总资产22.61亿元人民币，员工3800余人。^[9]

目前，浙江广电集团已完成了作为法人实体的内部整合，形成了以广播影视为核心主业，兼营多种媒介，开发相关产业，集团母体和子公司两个层次，集多媒介、多功能、多品种于一体的集团化发展的格局。首先，浙江广电集团继续以频道为基本单位，在保证频道利益的同时实行分频道经营，广告经营实行统一管理。资源的整合和统一避免了集团内部的无序竞争和不必要的重复性浪费。其次，对浙江卫视这个新闻综合频道进行了特色化的重新定位，也就是综合频道风格化。从对浙江电视节目的总体印象来看，其亮点并不在于单个节目（栏目）上，而在于其节目整体所显露出的浓郁的江南文化特色；尤其是其文艺社教节目，江南文化的轻舒、淡雅、讲究韵味的特点，在频道节目的传播风格上得到了充分的体现。其妙处在于这些点面的聚合中，能透露出一种整体的风韵，从而给人留下深刻的印象。我们可以作这样一个比喻，如果说湖南电视节目是一幅西洋油画，它的特点在于浓墨重彩，易给人强烈的视觉冲击，但其浓厚的写实性却不易留下阔大的咀嚼空间；而浙江电视节目则更像是一幅中国水墨画，其直接的视觉冲击力虽然不强，但其整体却能够形成一种久远的韵味，给人咀嚼、联想的空间巨大。^[10]

上海文化广播影视集团简称文广集团，于2001年4月19日揭牌宣告成立，是以广播影视、传输网络、网站和报刊宣传为主业，兼营相关产业的大型新闻文化集团。集团最终将形成多媒介、多品种、多功能和跨行业、跨国界的综合性大型传媒集团。这标志着在新世纪上海文化广播影视产业跨入了一个新的发展阶段。

上海文广集团实行党委领导下的总裁负责制。上海文广集团总资产140多亿元人民币，拥有广播电视、新闻网站、报刊杂志等多种媒介，拥有一批高水平的文艺表演团体、体育俱乐部和大量的文化体育资源，拥有包括东方明珠广播电视塔、上海大剧院、上海国际会议中心、上视大厦、东视大厦、广播大厦在内的12座在国内外有影响的城市标志性建筑。

上海文广集团按照业务范围，设立了四大直属子集团（公司、中心），即文广新闻传媒集团、上海电影集团、文广投资有限公司、文广技术管理中心。其中，文广新闻传媒集团拥有广播电视、报刊杂志和新闻网站等多种媒介。在广播方面，集团拥有10套广播专业频率，每天播出160多小时。在电视方面，集团拥有11个专业频道，每周播出1500小时左右。其中上海东方卫视在全国拥有1200多个接收点，并在日本落地播出，收视人口达到2亿多。在平面媒体方面，集团下属的每周广播电视报社编辑出版《每周广播电视报》、《有线电视报》、《新闻午报》、《上海电视》杂志，单期发行量达到200多万份。集团还拥有知名的东方网（即东方新闻网站）。^[11]

对以上三家广电集团进行分析，发现他们有以下几个共同特点：实行产业化管理，增强了各广电媒介的活力；进行资源整合，使资源得到合理配置，在一定程度上避免了集团范围内的无序竞争；在集团的运作方式上，逐渐由宣传与经营的混合格局转变为宣传与经营分营、互为支撑的格局，这样既强化了两个功能，又发挥了各自的优势；立足自身特色，注重品牌培养和推广；实行多媒介、多功能、多品种的多元化发展。

（三）光线和唐龙模式

光线传播的前身系北京光线电视策划研究中心，创立于1998年10月，目前下属机构包括北京光线电视传播有限公司、北京光线广告有限公司、北京光线时代资讯有限公司和上海光线电视传播有限公司，并在广州、香港、成都设有办事处及记者站。

光线传播策划和制作的知名电视节目有《娱乐现场》、《娱乐人物周刊》、《音乐风云榜》、《体育界》等。光线传播通过努力已从单一的节目制作发展成融策划、制作、包装、发行、广告和增值业务6个环节为一体的完整的电视节目工业化流水线，并开始在影视制作发行、商业性演出、演艺经纪、大型宽频网站运营以及大型娱乐杂志等领域展示出快速的行动能力和综合运作实力，营业收入从1999年的几十万元猛增到2002年的1.5亿元。

目前，光线传播已经成为中国内地最大的民间电视节目制作机构之一，每日节目制作量达4.5小时，在全国230多家电视台500台次播放，覆盖中国内地全部地区，收视受众达10亿人以上。光线传播的目标是成为国内最具影响力，并具有国际竞争力的传媒和娱乐集团之一。^[12]

唐龙国际传媒成立于1994年，下设唐龙文化发展有限公司、创新嘉业广告有限公司、神灵大电子商务有限公司、唐龙传媒投资管理有限公司等，有工作人员350余名，并拥有制作机房、大小演播室等基础设备。在多年的拓展下，唐龙已发展壮大成为国内最大的电视节目供应商之一，节目内容涵盖新闻、专题、资讯、影视、教科、人文等17大栏目形式，营建了300个大中型城市主流电视频道的节目发行分销平台，覆盖了中国将近8000万有线用户，在与境外媒介广泛合作的基础上，正建设成为国内外电视节目进入国际与国内电视市场的“收费桥梁”与专业频道供片平台。

唐龙一方面继续拓展上游资源，精心制作、供应符合市场需要的各类优秀栏目；另一方面，加强全国地方供片渠道疏通和媒介销售通路基础建设，与各级各类媒介机构建立“节目与媒介购销联盟”，共同打造全国性的节目供应网与媒介销售网。^[13]

尽管光线和唐龙两家公司的具体经营模式不尽相同，但在体制上它们都是纯粹的民营电视产业，走的都是纯粹市场化的路子。从某种意义上讲，光线和唐龙国际都在实施资本运营策略，它们都是靠敏锐的嗅觉和头脑里鲜活的创意去实现观念和资本的结合，只不过是前者找到了以娱乐节目为切入点的内容制作这块富矿，而后者则是发现了影视节目国际分销和代理这块处女地。

（四）国外电视产业制度的借鉴

纵观全球，广播电视模式大致可以分为三种，即以美国为代表的商业广播电视体制、以英国和大部分西欧国家为典型的公共事业和商业并存的广播电视体制和以我国为代表的部分发展中国家盛行的国营广播电视体制。美国式的私营、商业化广播电视体制倡导个体不受政府限制或干预地拥有并使用传媒。政府或任何政党无权干涉电台、电视台独立的经营活动和节目政策。强调言论自由，宣称传媒是对政府和公共事务的舆论监督工具，是美国民主体制的一个重要组成部分，传媒机构则要依据法律对其自身的活动负责。信息、广播和电视节目被看做是可以生产并出售的产品，如同商店里的任何其他产品一样。电台和电视台以盈利为最终目标，节目政策也是以此为指导思想，他们往往不择一切手段地吸引受众，争取制作播出大多数受众喜欢的节目。而受众的需求和喜好是以广告商的喜好为标准，只有能赚钱的节目才能播出，节目质量不是重点考虑内容，甚至播出娱乐节目和信息也成了辅助目标，仅仅是获得商业利润的手段。在这种体制下，电台、电视台均属私有制，经费完全来自广告收入，依赖市场，它强调的是人们需要什么，而不是传播者认为人们需要什么，电台、电视台不负有教育公众的责任。

与商业化模式相反的是由政府经营并控制的“国营广播电视模式”，这一模式在部分发展中国家存在已久，其特点是电台、电视台由国家所有并受国家控制，资金也基本上来自国家财政拨款，广播电视必须永远支持政府，不能从事任何有损于国家政权或扰乱社会秩序的活动，任何对政府的攻击、偏离官方政策或有悖于主流和道德的活动都将受到审查和惩罚。

在英国和大部分西欧国家推行的是公共事业与商业并存的广播电视模式，试图通过建立公共事业和商业并存的广播电视机构来控制市场压力给商业广播电视带来的影响，同时又不受政府的直接控制，强调媒介的社会责任，即传媒机构和从业人员不仅要对市场负责，也要对社会负责，传媒机构本身要在法律允许的范围内高度自律。

通过对国外电视体制的分析可以看出，要改变我国电视媒介的现状，必须实行广播电视体制的创新。近年，以BBC为代表的欧洲公共电视台在商业电视台的竞争面前纷纷进行市场化改革。这一事实给我们的最大启示是即使是肩负公共目标的事业机构也无法置身于当前市场经济的洪流之外，我们不能回避市场，只能面对市场、适应市场。去官僚化之弊、取市场化之长是包括广播电视媒介在内的所有社会经济机构的现实抉择。市场化策略在提高运营效率方面确实具有优势。市场化策略包括：积极面对电视业的激烈竞争，努力开拓收视市场，在节目制作、人员管理、频道经营、经费管理、设备管理、节目传送和后勤保障等方面全面导入市场竞争机制，如全员聘任、竞争上岗、精简机构、成本核算、招投标等都要进行市场化运作。当前，为适应社会主义市场经济的逐步确立，我国电视媒介也必须不断地深化改革和发展，舍此，别无选择。不管我国电视媒介体制改革如何深化，必须坚持改革要使绝大多数广播电视媒介成为独立的节目传播和文化产品、信息服务产品的生产者和经营者，成为法律允许的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的特殊的法人实体与市场主体；要实行所有权与经营权的分营制度，政府可以通过董事会或经营管理委员会等机构，实施对台长或总经理的监督；要依法管理，加快立法进度，完善执法体系，建立执法队伍，严格对违法案件处理；发挥非政府机构，特别是中介组织的作用，重视台、频道领导骨干的推荐与监察。但是，对国家电视台（指播出机构）来说，市场化只是手段，更好地实现党和政府的宣传任务和社会公共服务才是目的，即公益性目的、市场化操作。在坚持社会主义舆论宣传导向的原则下，将公益性目的与市场化有机地统一起来，是当前中国电视媒介在新传媒环境下进行体制改革的基本方向。