整合经营模式的成功运作

3.1.3　整合经营模式的成功运作

媒介产品的整体布局

在完成集团组建后，湖北日报报业集团确立了“以媒介产品生产为核心，建立系统产业链”的基本构架，对内部资源统一布局，统一调配。在媒介产品结构上，集团对三大综合性日报分别采取不同的发展策略:《湖北日报》——权威媒体地位的坚守，《楚天都市报》——市场强势媒体地位的巩固，《楚天金报》——《楚天都市报》的护卫舰，媒介布局各有侧重而又重点突出。各报相互依存、相互补充，在集团统筹之下各司其职、各扬所长。

从《楚天金报》可以很好地看到集团对媒介产品布局的整体思考。在《楚天金报》之初，很多人认为湖北日报报业集团又创办一份与《楚天都市报》定位雷同的报纸，是被《楚天都市报》在市场上取得的成功冲昏了头脑，是重复建设，是资源的浪费，不仅不利于整体报业格局的合理建构，也必将侵蚀《楚天都市报》自身的市场份额。

但事隔三年，《楚天金报》在市场上已取得发行排名第二的好成绩，《楚天都市报》的市场不但未被侵蚀，反而还在稳步发展，集团创收也是连年上升，尤其是当《楚天都市报》在《楚天金报》的“护卫”和保障下逐渐实现向传媒主流话语领域的拓展，稳步实施版面改革和编辑方针调整的时候，才让人开始重新审视《楚天金报》的战略意义和集团的整体发展眼光。

从《楚天金报》一诞生，集团就为之确立了给《楚天都市报》“保驾护航”的角色。《楚天金报》的创办班底本身就是从《楚天都市报》中抽调而来，如果集团对《楚天金报》完全放开手脚，或给予同样的待遇和扶持，《楚天金报》完全可以有更大的市场作为，但这无疑也会侵蚀《楚天都市报》的市场空间，造成报业资源的损耗和内部矛盾。于是，该集团对《楚天金报》一直采取适当限制的发展政策，而且在定位上尽量与《楚天都市报》错开:“《楚天都市报》和《楚天金报》在重点行业与客户的分布、市场策略、价格政策等方面互有侧重。《楚天金报》的特点是发行集中在武汉地区，印刷和发行成本相对较低，以此来争夺中低端市场，从而与《楚天都市报》形成了有机互补。”^[9]而一旦需要应对竞争对手的价格战，则率先由《楚天金报》出击，维持《楚天都市报》在报纸售价和广告价格上的强势。例如在2002年初的武汉报业发行价格大战中，湖北日报报业集团即是以《楚天金报》应对《武汉晚报》、《武汉晨报》对《楚天都市报》的凌厉攻势，《楚天金报》从每份0.5元降到每份0.3元以应对《武汉晚报》、《武汉晨报》的价格战，在这个基础上《楚天都市报》才能维持原价不动。在广告价格上，《楚天都市报》广告费的折扣一般固定在7折以上，而《楚天金报》广告费的折扣一般比较低，以应对《武汉晚报》、《武汉晨报》等对《楚天都市报》的广告价格竞争，稳定集团的客户资源。

更具意味的是《楚天金报》的兴起与《楚天都市报》的转型几乎是同步进行。为实现报纸的可持续发展，《楚天都市报》从2001年开始以积极的调整姿态顺应都市报在发展过程中遭遇的瓶颈问题，逐步提升该报的新闻版比重，改革文风，改进报纸编辑质量，提升广告层次，悄然实施报纸的全面改造。在此过程中，《楚天金报》不仅起到了为《楚天都市报》守护市场、抗御竞争的作用，还在《楚天都市报》转型的过程中吸纳从中分流出来的广告客户资源。这样，《楚天都市报》的改革就不仅没有损耗、流失掉原有的客户资源，反而还迅速壮大了《楚天金报》的发展。

在激烈的都市报竞争背景下，集团的整体布局思路不仅使《楚天金报》成功地完成了维护《楚天都市报》强势市场地位、增强集团整体实力的重要战略作用。同时，《楚天金报》和《楚天都市报》都获得了很好的发展。2005年，在全国报纸广告市场整体低迷的情况下，《楚天金报》的广告收入仍达到1.2亿元，《楚天都市报》的广告收入达到4.8亿元，继续保持在武汉报业市场的强势地位。

整合式广告经营

在集团经营上，湖北日报报业集团采取了大胆的完全整合经营模式，该模式适合于内生型报业集团，通过深入的资源整合，充分发挥集团的规模优势，实现社会效益和经济效益的最大化。他们打破了原来各个报纸单独竞争的分散经营格局，对整合经营进行大胆探索，把各项权力收归集团，不论是在组织结构、财务管理还是主要业务都逐渐实现了统一，分别成立了楚天广告总公司、楚天报刊发行总公司和楚天印务总公司。

集团的广告经营采取的是完全整合式经营模式，这在全国报业集团中几乎绝无仅有。湖北日报报业集团将集团所属的各大媒体分散的广告经营权收归集团，组建了集团直属的楚天广告总公司，打破媒体区隔，全面负责集团旗下的《湖北日报》、《楚天都市报》、《楚天金报》、《农村新报》、《体育周报》、《荆楚在线》、《新闻前哨》、《特别关注》等八大媒体的广告经营和管理工作。

楚天广告总公司的整合经营模式有效防止了集团内部报纸可能出现的为争取同一个广告客户而相互压价的内耗行为，并使广告经营服从和服务于集团对媒介资源的统一设置和调配，加强了集团的宏观控制。

楚天广告总公司组织构架图

将各报刊的广告经营业务收归集团，更有利于从集团的高度来调动资源，发挥整体优势。例如在2005年全国报业广告经营形势严峻的背景下，《楚天都市报》编辑部、荆楚网和楚天广告总公司合作，推出“读报纸、看广告、发短信、中大奖”活动，半月内就为集团增加了30万元的广告收入。在2005年武汉房地产市场状况进入一个低迷发展期的状况下，集团连续策划了“中部崛起背景下的汉正街复兴论坛”等大型活动，不断制造热点，以此拉动地产广告的投放。2005年1～10月，集团的房地产广告同比增长49.9%，占集团广告总收入的比例从11.2%提升至14.08%。^[10]

发行资源的整合对集团报刊发展的带动

集团的报刊发行也统一由楚天报刊发行总公司负责，对原有发行渠道和资源的整合，使楚天报刊发行总公司建立起了庞大的发行网络，几乎集团所有新办报刊的成功面市都极大地得益于这个成熟细化的发行网络。

以《特别关注》为例，在它创刊初期第一年是靠二渠道发行，其发行量始终在1.8万册徘徊，2000年，编辑部将该刊的省内发行权交与发行总公司，总公司利用覆盖全省的三级发行网络，运用拥有8000多名发行员工的强大配送系统，在第一时间将该刊推向各报刊亭予以销售，征订发行员人手一册逐一对准订户和潜在订户推荐。2000年春节，在《楚天都市报》春节休刊期间，编辑部特制70余万本《特别关注》派送给楚天都市报的订户，辅之集团媒体的广告宣传，很快在市场上打开了局面，起到了不同凡响的市场效果。其后，该刊期发数在总公司省内市场网络每年以上万份的速度递增。2005年《特别关注》在全国销售突破百万份，其中省内总公司网络经营期发数已达30多万份，占总销量的1/3。诞生一年多《前卫》、《可乐》成功借鉴《特别关注》发行经验，于2005年春节采取赠送的办法，将共计150万的两刊送与《楚天都市报》的读者，订阅上辅之以与集团报纸套订的政策，运用多种激励策略投到网络终端，同样取得很好的效果，市场局面迅速打开，每期销售以上千份的速度递增，尤其是征订和套订增速明显，三刊征订量均占总销量的15%以上，进一步巩固和扩大了集团三期刊的市场影响力。^[11]

伴随《楚天都市报》等报纸的迅速成长和报刊发行经验的增长，楚天报刊发行总公司在实践中逐渐完成由单一地拓渠道到管理好渠道的转变。从“做最大市民报纸”到“强化管理促发行”，再到“一流网络、一流队伍、一流管理、一流业绩”的发行产业，^[12]体现了楚天报刊发行总公司从致力于拓宽渠道、做大网络到致力于管理的一个战略转移过程。

同时发行资源的整合也使得集团可以统筹安排各报刊的发行促销活动。比如在报纸赠送给读者的小礼品的选择上，都是由集团的发行总公司整体安排，注重礼品与产品定位的协调一致。2005年，楚天报刊发行总公司自编或约请专家编辑了《楚天都市报读者生活手册》、《楚天金报读者生活手册》、《楚天都市报便民手册》、《家庭营养膳食指南》、《家庭健身防病指南》等书作为给订户的订报礼品。针对部分特殊的订户群，《楚天金报》还开展了订报送《证券金刊》和《股市年报表》的活动。为加强与读者的沟通互动，为广大读者贴身服务，发行总公司还尝试过编辑出版面向订户的《楚天读者》月刊，将之送给报社的订户。^[13]

与其他很多报业集团相比较，湖北日报报业集团没有停留于形式上的组合，而是大步迈出实质性整合的步伐，通过观念层面和实践层面的扎实努力，其整合经营观念得到了较成功的实践。正是因为采取集团控制的完全整合经营模式，湖北日报报业集团各个子媒体不同的竞争使命和经营目标的战略规划才能真正得以实现，集团作战的优势才得以真正彰显。