4.1 CEO换任美式管理上马
新任CEO斯丁格在上任的演讲中说道:“作为一家巨型公司，索尼有着60多年的传统。但我们不能让这些传统来束缚和妨碍我们。竞争在不断加剧，我们参与的所有业务领域的技术革新步伐也在不断改变，因此，索尼也要改革——产品娱乐性能的改革。”
2005年9月22日，斯丁格向外界揭示了一个为期2.5年的机构重组计划，试图将索尼再度打造为消费电子和媒体巨人。在这一计划中，索尼将在2008年3月之前重塑索尼的赢利，并裁员1万名，相当于其全球总资源的6%，关闭全球64家工厂中的11家，并出售11亿美元的证券、房产以及其他一些非核心资产。斯丁格还开了一剂猛方，就是重组消费电子业务部门，此前该业务为索尼带来70%的收入，但是近两年来该业务部门一直在亏损。[72]在这个索尼新领导班子发布的中期策略中，进一步宣称索尼将集中精力在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，并通过重振电子业务来强化集团业绩。目标是在2007财年结束时，营业额达到8兆日元，利润率达到5%(电子业务为4%)。
2006年2月5日，洋CEO霍华德·斯丁格再次挥刀，一举砍掉旗下5个非核心业务子公司，并计划将其全部剥离，其中甚至包括盈利尚佳的零售企业索尼广场公司。这是索尼公司继宣布在本土停产“随身听”和“抛弃”AIBO机器狗之后又一重要举措。[73]这些非核心业务包括进口零售商索尼Plaza公司、邮购零售商索尼家庭俱乐部公司、药品化妆品制造商B and C实验室公司、法式餐厅运营商Maxim De Paris公司以及健康设备企业Lifeneo公司。目的是提高公司运作效率，能够集中资源运作其核心业务。
因为一系列的剥离和裁员行为，使斯丁格获得了“Mr.Cost”(减支先生)的称号。“希望通过重组措施将索尼整体的架构变得高效、简洁，加强公司的活力，而以前的索尼像百货商场一样什么都做。”[74]
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