索尼媒介娱乐帝国的拓展轨迹

2.2　索尼媒介娱乐帝国的拓展轨迹

索尼的媒介娱乐帝国主要由三部分组成:音乐、游戏和影视。从1968年开始，索尼开始逐步侵入媒介娱乐领域，力图踏着软件和硬件两个轮子向前推动集团战车。随着全球娱乐内容市场的急剧扩大，受众的个性娱乐需求快速膨胀，这种变化的环境为索尼娱乐事业的发展提供了良好的机遇。虽然索尼的电子产业收入仍然占60%左右，但是其衰退的趋势已经日渐明显，近两年来索尼的电子业务持续亏损。在电视市场，索尼的市场份额被三星和松下等厂商不断蚕食；而在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了后面。索尼专注投入的特丽珑显示技术，独霸市场近30年，在新的时期已经被液晶显示和等离子显示完全挤出消费视线。曾经宣称绝不模仿他人，绝不落于人后的索尼，在数字时代开始成为一个吃力的跟随者。现有状况下，索尼电子业务想维持1%的利润，绝非一件易事。

索尼公司新的掌门人斯丁格

与之对比鲜明的是，2002年以来，索尼电影娱乐公司制作的影片在全球的票房收入超过80亿美元，在过去三年中，索尼电影娱乐公司有两年的票房收入高居美国各制片公司之首。2004年，索尼游戏业务占索尼营业利润的68%。^[10]2006年，索尼PS3游戏机的上市也呈现供不应求的局面。游戏业务已经成为索尼最重要的盈利部门。

2005年，曾任索尼影视娱乐公司董事长和索尼全球娱乐业务最高领导人的斯丁格正式成为索尼公司新的掌门人，毫无疑问，索尼看中的也正是斯丁格在娱乐业方面的突出成就。斯丁格说:“娱乐和音乐是被人们所喜欢的东西，索尼作为一家娱乐公司，要为消费者带来我们最先进的技术和娱乐体验。”对于娱乐业轻车熟路的斯丁格，已经开始推动索尼由技术内容为核心向娱乐内容为核心的方向转型。^[11]

2.2.1　索尼音乐

音乐是索尼在多元化过程中最早涉猎的一个领域，同时也是索尼最早看到娱乐收益的一块宝地。天生的国际商人盛田昭夫凭借敏锐的市场直觉，建立了日本“实施资本自由化后的第一家合资公司”——CBS/SONY唱片股份公司，抓住了来自世界的第一桶金。

2.2.1.1　收购CBS——吹响向娱乐进军的号角

早在20世纪60年代，日本和世界其他国家已经产生了贸易摩擦，各国纷纷要求日本开放市场。随着一系列政策的开放，封闭的“资本市场”也打开了门户，正式允许国外企业在日本境内设立子公司、合资公司或者购买日本企业的股票，并参与其经营等“直接投资”活动。1967年7月，日本开始实施“第一次资本自由化”，决定开放唱片业等部分行业，并将这些行业划分为两类，分别允许外资比例占100%和50%。

美国最大的广播公司CBS始终关注着日本的唱片市场，政策刚放开，它就积极地在日本寻找合作伙伴，索尼当时的营销掌门人盛田昭夫主动向CBS提出合作要求。双方一拍即合，1968年3月，“CBS/SONY唱片股份公司”诞生了。由大贺典雄主管实际经营工作。音乐家出身的大贺典雄在公司的经营上把商业和艺术完美地结合在了一起。这时的CBS/SONY正是成长的阶段，通过发掘新人，培养自己的歌手，在以“演歌路线”为中心的唱片界中，成功地开拓出了“偶像路线”。CBS/SONY成立第一年的销售额是7亿日元，而在20年后的1988年，年销售额已经突破1 100亿日元，成为索尼集团“硬件和软件两个车轮同时运转”战略成功的典范。^[12]

大贺典雄并没有忘记索尼进入音乐领域的初衷——即“内容与硬件”两个车轮的运作策略，当公司达到一定规模后，索尼就开始着手收购CBS唱片公司。由于两家公司在管理制度和文化上存在巨大差异，双方的谈判一波三折。

1986年11月，第一次收购提议，CBS唱片公司开出的价格是12.5亿美元。1987年8月，因为公司资本大幅度增值，CBS提出了20亿美元的新价格。一个月之后，CBS董事会再次反悔，考虑以公开出售股票方式转让唱片业务股权。

1987年10月19日“黑色星期一”，美国股市崩盘，使CBS对金融市场的前景严重动摇。11月18日，双方终于达成了协议。1988年1月，索尼花费一年多的时间和20亿美元的巨资，成功将CBS唱片公司纳入囊中。这是当时日本公司对美国公司金额最大的并购案。

由此，索尼音乐娱乐公司成立，成为索尼集团重要的娱乐先锋。索尼音乐在美国日益壮大，逐渐打出了自己的一片天地，发展成全球排行第二的唱片公司。但对于索尼的高层管理者来说，仅仅拥有CBS的唱片存储量还是不够的，只有掌握巨大的内容库，方能在数字时代得到最大的利益。

2.2.1.2　与贝塔斯曼音乐集团合并——音乐资料库的完善

2003年12月12日，日本索尼公司与德国传媒巨头贝塔斯曼(Bertelsmann)完成了关于合并各自旗下音乐业务部门的最后条款，并签署协议。索尼旗下的SONY Music Entertainment(索尼音乐娱乐公司)同贝塔斯曼的BMG合并后成立SONYBMG，总部设在纽约。双方各自的音乐出版和CD制作业务不在合并的范围之内。贝塔斯曼与索尼分别占有新合资公司中50%的股份。

三年前，欧盟监管当局曾扼杀了唱片业排名前五位的百代公司同华纳音乐集团之间的合并交易。由于备受网络下载和猖獗盗版的打击，全球的音乐销售利润出现连续4年的下降趋势，唱片销量不断滑坡。因此，一向反对全球音乐市场垄断的欧盟商业部，2004年7月通过了索尼与BMG的合并案。

正如贝塔斯曼的首席执行官若尔夫·施密茨-霍尔茨所说:“没有人知道什么时候唱片行业将会复苏，或者是否会复苏。”索尼和贝塔斯曼的管理人士称，他们相信可以通过大规模裁员和降低营销开支，每年削减2.5亿到3亿美元成本。2002年，世界音乐制品销售总额下降了6%。过去三年中，音乐行业已裁减了员工总数的20%左右。^[13]

拉克

新公司仍然面临巨大的挑战，必须融合两种不同的企业文化背景，两家母公司还在其他传媒娱乐领域继续竞争。实际上，在合并BMG之前，SONY的业绩已经下滑。2002年，索尼音乐营业收入下降了1.6%，经营亏损达1.4亿美元。1998年到2002年期间，索尼音乐在美国音乐行业的排位由第二位下降到第三位，市场份额也由17.5%下降到15.2%。^[14]为扭转索尼音乐的颓势，索尼音乐总裁莫托拉曾经采取过一系列措施来开发收入来源，但是这些措施未能见效，最终导致了莫托拉的下台。新的接任者是资深电视人、NBC前任首席执行官拉克。在NBC工作期间，拉克一手促成了NBC与微软公司的合作，组建了MSNBC，取得了极大的成功。执掌SONY音乐之后，拉克就开始促成SONY和BMG合并，再次打规模经济这张牌，希望能帮助索尼音乐重振雄风。索尼音乐掌门人易主，也预示着音乐界长期以来那种以艺术家为中心的经营管理方式的结束。控制公司经营成本，扩大收入来源，将是管理的重中之重。

这是近年来世界五大唱片公司所进行的首次大合并行动。BMG是世界排行第5的唱片公司，两家公司合并后，成为资产50亿美元的新唱片公司，这样就呈现了四大唱片公司称霸的局面，环球、SONYBMG、百代、华纳音乐。索尼和BMG的这次合并不但扩大了自己的市场份额，占领全球25.2%的唱片市场，同时也具备了对抗全球第一大唱片公司——环球唱片的实力。

图8　　唱片业市场份额图^[15]

更重要的意义在于，索尼电影、音乐等提供内容的部门，与生产电子消费产品的部门是相辅相成的，这种软件—硬件两个轮子双向合作模式是公司前进的推动力。双方合并成功，将有利于推动索尼唱片公司新推出的“Music Box”数字音乐下载服务的发展。据悉，“Music Box”服务是效仿苹果公司的“iTunes”下载服务而推出的。正是由于“iTunes”服务的推出，才促使苹果公司的“iPod”播放器销量突破130万部。索尼公司同样表示，希望通过其“Music Box”服务来增加公司来自硬件和服务领域的收入。^[16]

通过合并，索尼的音乐资料库得到了巨大的充实。索尼拥有Beyonce Knowles(碧昂丝·诺里斯)和Bruce Springsteen(布鲁斯·斯普林斯汀)等强大阵容，而BMG也拥有Britney Spears(布兰妮·斯皮尔斯)和Elvis Presley(“猫王”埃尔维斯·普雷斯利)等知名明星的音乐。在强大的音乐内容的支持下，索尼爱立信新推出了音乐手机，当然使用的只有索尼音乐。“索尼爱立信正在致力于开发独具特色的、融合索尼集团娱乐资源的产品。Walkman音乐手机就是这种模式的一个成功案例”。^[17]最近索尼BMG公司还致力于其数字发行策略，并从UMD(Universal Media Disc环球媒体光碟)和Blu-ray(蓝光)光盘的角度，开拓CD等包装型媒体的新机会，从而使音乐、电影等娱乐内容到达消费者的渠道更丰富。可以说，对旗下众多电子硬件产品与内容服务的全面整合是索尼夺回数码娱乐领域地位的下一个机会。

2.2.1.3　不断加强的反盗版——过犹不及

作为惟一同时拥有电子硬件与娱乐内容业务的国际化综合娱乐品牌，SONY一直力图将电子业务和影视、音乐等娱乐内容业务进行完美融合。2005年，在索尼的新战略中，提出了新的发展目标:“我们正在进入一个音乐、影像和游戏都可以通过网络发行并下载到移动设备的时代。我们的目标是开发能够帮助消费者实现‘在行进中’享受娱乐内容的产品和服务。”

然而，这是一个令人头疼的两难命题。对于内容的倚重，决定了索尼必然加强打击盗版。因为索尼强大的媒体库、资料库，如果没有版权的保护，想从中获得收益就将成为空谈。但是，在刚刚兴起的网络媒体面前，“复制”合理化了，互联网的共享性和互动性，让所有的资源无限制的被复制，这种形式受到所有用户强烈支持，并从中获益。消费者的娱乐享受在很大程度上，是建立在自由共享和兼容的数字时代平台之上。

这种情况下，索尼认为，正是互联网上非法盗版音乐太多，导致其CD销售不佳。于是，索尼支持美国影音协会状告盗版者。据调查显示，2002年全球网络上共有10亿首盗版的音乐作品，到2004年已经下降到8亿首左右。在打击盗版上尝到了甜头，索尼称“情况有所改善，但是阴云仍然未散，下一场反盗版的战斗即将打响”。

从2003年开始，SONY已经连续三年支持上海亚洲音乐节闭幕式暨反盗版演唱会。同时索尼BMG在音乐CD生产中，隐藏了一个程序来限制CD拷贝以及转换成其他格式。由于这个小程序给消费者的电脑带来了巨大的风险，音乐CD消费者在旧金山最高法庭提起集体诉讼，指控索尼未能公开有关“数字版权管理”(DRM)软件的信息，并导致数千名消费者的电脑被“感染”。索尼被迫宣布，召回470万张附带该程序的音乐CD。

此外，索尼还开始在市场上推广防复制CD的方式来防止盗版，这种防复制CD允许消费者有一次免费的机会将CD内容复制入一台个人电脑，但之后如果要想再复制这些内容，就必须通过互联网付费。虽然索尼2004年10月停止了这项措施，但索尼的这些举措在消费者心中留下了“小肚鸡肠”的印象，索尼对内容的保护接近于歇斯底里的状态，而收效甚微。

2.2.2　索尼影视

1985年至1990年期间，日元对美元汇率前所未有地攀升，使日本人的购买狂潮席卷了美国领土的深处。而在这些疯狂之举中，索尼并购哥伦比亚电影公司，写下了十分经典的一笔。这次并购成为索尼后来成功转型的重要基石。在历经了6年的学习和亏损之后，影视业务成为索尼稳定的收入来源之一。

当时的《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面上是这样设计的:一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头号标题上写道:“日本人入侵好莱坞!”?^[18]

2.2.2.1　收购哥伦比亚——奠定影视帝国的基石

索尼的影视帝国开始于1989年，以34亿美元现金收购哥伦比亚电影公司(Columbia Pictures Entertainment Inc.)，这是当时日本公司收购美国公司最高的出价。三天后，哥伦比亚公司同意了收购方案，有着65年历史的哥伦比亚挣脱可口可乐公司(Coca Cola)的束缚，转而投入索尼怀抱。

哥伦比亚公司成立于1924年，60多年来创造了许多杰作:弗兰克·卡普拉的《一夜风流》、罗伯特·罗森的《王者天下》、戴维·利恩的《阿拉伯的劳伦斯》和《桂河大桥》等。同时它还拥有12部奥斯卡获奖影片，是当年的最佳电影公司。

索尼显然为此花了很大代价，除了34亿美金，还需要承担哥伦比亚14亿美元的债务(前后为版权支付了有60亿美金)，再次创造了日本企业兼并史上的最高纪录。索尼从此拥有了哥伦比亚动作片和电视节目制作公司，一个2 700部影片的资料库，23 000部电视资料库和820座影院。

这宗并购也面临很多怀疑，认为盛田这个“伟大的商业领袖在凭借异乎寻常的直觉，而不是凭借理性把握战略方向”。拥有电影制片厂是索尼创始人盛田昭夫的梦想，早在70年代，他就认为，如果索尼拥有自己的电影库和磁带库，就可以用Betamax格式发行(最终JVC的VHS格式获得了消费者、电影公司以及出版商的拥护，索尼的家用录像带格式Betamax被迫退出市场)。

因此，索尼收购哥伦比亚更大的目的还是为其硬件的销售创造便利条件(这也成为了索尼以后收购影视公司，获得影片资源一个主要目的)，当时正值日本企业在美国发展的黄金时代，索尼有一款Watchman产品，这种可以放在口袋里的迷你电视和录像播放机价格不菲，需800美元。索尼刚刚在美国投放Watchman，纽约的上班族可以租借，第二天归还，索尼如果没有强大的影视资源作为后盾，就很难进行这个产品的推广。

而对哥伦比亚的收购使得SONY将暂时不用为内容烦心了。硬件与软件的完美产业链此时已经形成了，进入中年的SONY进入了飞速发展期。

2.2.2.2　《蜘蛛侠》系列——影视帝国的辉煌

并购只是迈出的第一步，经营管理方面经验的缺乏使索尼面临着很多的问题。1992年，索尼公司逐渐凭借《终结者II》、《角斗士》等影片，在美国国内的票房市场份额从9%提高到近20%。但是亏损一直在持续。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5 000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反而成为索尼沉重负担。索尼两代人掌门人足足花了10年时间来充分理解美国人及其电影娱乐的运作理念，最终索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌扎下了根。

《蜘蛛侠》影片系列就是这段灰暗岁月之后的最大亮点。2002年索尼公司制作的《蜘蛛侠》获得全美票房冠军。《蜘蛛侠》改编自惊奇漫画(Marvel Comics)所出版的同名漫画，1.39亿美金的大投资，更有现代电脑特技的帮助，使其在全球市场都获得巨大的成功。2004年夏天索尼电影部门制作的电影《蜘蛛侠II》在全球上映，在6月30日到10月17日期间这部电影的全球票房达到了7.81亿美元，成为索尼影视历史上最卖座的影片。索尼2004年第二季度的财报显示，尽管这一季度有日元升值、重组以及平面电视降价等不利因素的影响，但由于电影《蜘蛛侠II》的热销，索尼的净利润同比增长了31%。

索尼当然不会放过这个票房第一的影响力，充分发挥它软硬件结合的优势，互做宣传。在《蜘蛛侠II》的片头广告中插入索尼爱立信K700手机的广告；这部能播放45分钟影片的新手机，播放的正是势不可挡的《蜘蛛侠》系列。同时，索尼爱立信推出蜘蛛侠的限量版手机来迎合市场，旗下产品线都借此东风大打蜘蛛牌。索尼在蜘蛛侠的宣传中尝尽了甜头，这也是索尼毫不犹豫的执行它硬件和内容双轮政策的回报。

2.2.2.3　收购米高梅——影视帝国的坚强后盾

2004年，索尼终于做下了它自身影视业发展的大手笔——以48亿美元收购具有80年历史的好莱坞最后一家独立电影公司米高梅。

在完成对米高梅的收购之前，好莱坞的大型电影公司中，时代华纳持有的电影资产最为雄厚，共有6 500部电影。米高梅和索尼分别为第三和第四。通过收购，索尼影视片库的规模已经倍增至约7 600部电影资料，这使它超过时代华纳，跃居第一。同时也意味着索尼通过掌握米高梅，控制了美国电影市场50%的资源库，这些宝库将是大量生产DVD的重要基础。

作为好莱坞八大电影公司中资格最老的一家，米高梅出品的影片至今共获得170项奥斯卡奖，在好莱坞各大影片公司中独占鳌头，其中包括《绿野仙踪》、《乱世佳人》、《宾虚》、《毕业生》、《沉默的羔羊》、《日瓦戈医生》，以及经久不衰的007系列影片等。收购米高梅后，索尼马上利用其手中007系列电影的制作权，推出下一部007系列电影——《黄金赌场》，借以创造更大的价值。2006年索尼电影的另一部重磅产品上市——《达芬奇密码》，在首映周即拿下2.24亿美元的票房佳绩。这是全球第二的首映票房纪录，仅次于《黑客帝国3》。

007-皇家赌场

达芬奇密码

出井伸之说:“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”^[19]在收购米高梅资料库这点上，索尼显然看到了两个技术上的新趋势——视频点播娱乐模式与互联网络宽带下载。以收费电视为代表的家庭娱乐市场在规模上超越了以电影院为代表的传统市场，数字广播影视业成为新的利润增长点和产业核心。而这项服务必须得到大型影片制作商和电视节目拥有者的许可。目前凭借庞大的资料库和新发行的卖座影片，索尼影视娱乐(SPE)一直保持稳定增长的业务模式。索尼正迅速将收购的米高梅影片库内容资源进行数字化，希望成为业务成长和利润提升的新机遇。^[20]

收购之前的2003年，米高梅电影资料库在其1 500部影片的DVD发行上，约赚了4.4亿美元的现金。索尼入主音像领域之后最明显的目的就是通过生产发行环节，登上媒体内容提供商的王者宝座，使索尼新一代DVD格式“蓝光”在新的行业标准斗争中取得领先地位。其他的日本电子公司目前都没有自己的内容产业，米高梅的影视资料库无疑是一个重要的市场砝码。索尼推广的“蓝光”高密度DVD技术在世界上已经有三星、松下和飞利浦等研发盟友的支持，但是东芝和NEC两家公司还是坚决支持HD-DVD格式。借助米高梅海量的资源，索尼将在新一代DVD格式的竞争中抢占先机。

并购米高梅是索尼继收购哥伦比亚公司之后的“内容二次革命”，可以预见的是索尼已经成为一个大规模的内容制造与销售商。娱乐巨头的风采已经难以掩饰:2004年的业绩报告显示，SONY凭借《蜘蛛侠Ⅱ》、《功夫》等影片的热映和唱片市场的营利以14．3亿美元位居全球同行业第一；紧跟其后的是时代华纳、20世纪FOX公司和环球影业。

2.2.3　索尼游戏

2006年11月索尼推出它最新版本的PS3游戏机，与微软的Xbox 360、任天堂即将上市的Wii三大游戏机将激烈角逐大约300亿美元的电子游戏市场。“PS3有望成为未来数字家庭的娱乐核心”，新任CEO斯丁格把眼光瞄准了未来的数字娱乐市场。索尼在小小的游戏机市场上寄予厚望绝非偶然，过去的几年里，负责电子游戏事业的SCE其年利润已经占据了SONY集团的半壁江山，是维系SONY庞大集团经济体系正常运作的命脉之一。“PLAY STATION”诞生之初，或许没有任何人能够想到，它会取得今日这样空前绝后的成就。

2.2.3.1　初试啼声——游戏业小展身手

其实SONY参与电子游戏领域的时间远比大多数人熟知的索尼PS游戏机诞生时间要早10年左右，其生产的主机甚至先于任天堂的FC(任天堂红白机)问世。但是这段历史由于PS系列这个富有传奇色彩的产品而完全被掩盖了。

1982年圣诞节，由雅达利(ATARI)主导的美国电子游戏市场，因游戏产品质量低下，众多劣质游戏充斥市场，导致游戏帝国骤然崩塌。1982年雅达利成立10周年之时，其年销售收入突破了20亿美元。但是1983年初，雅达利出现了5.37亿美元的巨额亏损，在短短两周内接连裁掉了1 700人。雅达利的迅速没落导致了美国游戏市场的连锁崩盘。雅达利冲击(ATARI SHOCK)由此成为游戏业和经济界的一个著名商业案例。《纽约时报》和《日经新闻》的专栏评论不约而同地宣称，昙花一现的电子游戏娱乐市场已经穷途末路。此后的游戏业被日本公司统治了20年(一直到微软的Xbox的出现)。

正是在这个背景下，当时的日本电脑商ASCII社长西和彦，联络微软共同开发了统一规格的游戏主机MSX。索尼是最早加盟MSX生产阵营的一家大型家电制造厂商，1983年夏天即率先开始生产销售MSX。当时索尼还没有专门的游戏事业部门，所有的游戏相关业务都由丸山茂雄主持的SME(SONY音乐)兼顾。

与此同时，1983年7月15日，配合《大力水手》、《超级玛丽》等游戏共同上市，日本任天堂公司推出其第一代家用电子游戏机系统——“Family Computer”，玩家俗称“红白机”(缩写为FC)。从此，“红白机”称霸游戏界长达10余年，总销量超过1 600万台。FC推出后很快把包括MSX在内的所有主机挤出了市场，1985年5月MSX2的发表，标志着这个产品系列已经转型为特殊规格的家用PC。

索尼1985年底开始加盟任天堂FC软件开发阵营，负责游戏软件开发的主要还是SME(SONY音乐)旗下的EPIC SONY和CBS SONY CLUB两家子会社，首款游戏就是由CBS SONY CLUB制作的《圣饥魔II—恶魔的反击》。^[21]

“圣饥魔II”是当时SME旗下著名的音乐组合。此时的索尼就充分的利用到它独特的音乐资源，别出心裁的想出了将流行音乐与游戏结合的点子，让CBS SONY旗下的艺人充当游戏中的NPC(意指玩家角色，是指由服务器或电脑控制的角色)，此举大受欢迎。这款以偶像作为号召的游戏，理所当然的受到了“圣饥魔II”等明星追星族的大力追捧，销量很快突破了60万大关。

此后SONY出品的游戏再也没有那样的风光，以人气明星作为卖点的游戏因为失去了新鲜感而不再受欢迎，有些作品也因为设计思路偏差饱受恶评。FC时代的SONY出品游戏暴露了其制作经验严重欠缺的弱点。到1987年时，游戏事业在庞大的SONY集团体系中所占据的销售额仅为约0.6%左右，但是创造了0.6%财富的那些开发人员后来都成为索尼SCE软件部门的重要核心成员。^[22]

2.2.3.2　GAMEMAN的失败——游戏市场的卧薪尝胆

爱迪生曾说过:“技术的长期堆积能够促成在不同环境中同时萌发出相同的科学成果。”索尼的GAMEMAN和当时的游戏界霸主“任天堂”的GAMEBOY无意撞车再次验证了这个观点:1988年，索尼和任天堂(Nintendo)在彼此毫不知情的情况下，各自着手开发可替换卡带式携带游戏机。

当时索尼的这个名为GAMEMAN的掌上游戏机产品由久多良木健主持。索尼的GAMEMAN采用了尖端红外线通信手段，在技术上略胜一筹，SONY将之视为与大获成功的WALKMAN同一延长线上的主力产品。然而1989年3月15日任天堂的黑白GAMEBOY先于GAMEMAN发售并且获得了巨大的成功，GAMEBOY上市后迅速席卷了整个市场，使得索尼SCE自主研发的掌机GAMEMAN，尚未发售就被打入冷宫。任天堂这种手持型的“游戏小子”(GAMEBOY)到1996年售出超过4 000万部。

成者为王败为寇，GAMEMAN的失败成为索尼一个沉痛的教训，负责开发的久多良木健说:“在技术力相等的情况下，能否先于竞争对手把商品推向市场往往是成败的关键!”从此以后索尼在竞争上不仅注重高科技的应用，同时也开始重视市场策略的选择。

自主开发的计划终止之后，索尼并没有退出游戏机的市场，而是选择和对手任天堂合作，为GAMEBOY提供电子元件。这个颇有卧薪尝胆意味的举动，为索尼后来的游戏市场反攻奠定了厚实的技术基础。在与任天堂合作研制游戏机用电子元件的往来中，索尼对电子游戏产业的未来前景有了更加直观的感悟。当机会来临时，久多良木健上书SONY高层提出了直接进入电子游戏市场的见解。他认为SONY可以利用与任天堂的SFC主机开发合作，逐步在业界打开知名度，最终取而代之。

2.2.3.3　横空出世的PS系列——游戏领域的顶峰之作

作为任天堂(Nintendo)公司风靡全世界的8位元主机的后续机种，SUPER Family Computer(SFC)是任天堂开发的第2代游戏主机，这部16位家用机的发售是在1991年。正是在这个SFC的研发过程中，索尼和任天堂的合作发生了变故，导致了索尼“PLAY STATION”(PS)的诞生。从最开始让所有人惊喜的PS，到大放异彩的PS2，最后到被索尼危难之际委以重任的PS3，PS系列的确是一个富有传奇色彩的产品。

1989年10月，SONY专门成立了VIDEO DISK事业本部，久多良木健担任PS事业室室长。1990年1月，索尼和任天堂正式缔结开发协议，和任天堂合作开发SFC扩充CD-ROM主机——PLAY STATION，开发代号为“PSX”，由久多良木健主持该计划的实施运作。

但是1991年夏季美国芝加哥举行的消费电子展览会上，任天堂与荷兰著名家电制造厂商Philip举行了记者招待会，宣布共同开发SFC用CD-ROM主机，此举顿时在业界引起轩然大波。这场变故让索尼手脚大乱，而片面撕毁合约的任天堂在1992年的3月年度财务决算中，凭借着SFC、GAMEBOY等主机的一路高歌猛进而风光八面，耀眼的经营业绩在日本上市企业中稳居前15位，当年纯利润则压倒了销售额十数倍于它的家电业巨头SONY。对于SONY来说，如此强烈的屈辱和愤恨是从未有过的。^[23]

任天堂SFC主机

1992年5月，与任天堂的合作正式破局。索尼集团在东京赤坂高级会所发表了独自发售高性能家庭用游戏主机的声明，指出:“任天堂过于重视为低年龄层玩家提供娱乐，而鄙社则认为应该以高年龄层为核心展开事业，在市场定位上不可调和的巨大分歧，这是我们和任天堂最终分道扬镳的主要原因。”在索尼集团内部，反对的意见认为，SONY根本无法在电子游戏业界和称霸多年的任天堂相抗衡。支持者久多良木健则着重指出，发售游戏主机是加速普及CD-ROM媒体的重要保证，对于SONY娱乐事业未来的发展也将起决定作用。“电子游戏将和电影、音乐一样成为未来SONY娱乐事业的重要支柱。”

1993年8月21日，索尼与SME(索尼音乐)共同出资设立的SONY Computer Entertainment(SCE索尼计算机娱乐公司)宣布正式成立，小泽敏雄出任社长，久多良木健任开发部长，统括硬件开发工作，开始了家用游戏机及其软件的开发、销售和特许业务。索尼正式进入游戏业。

1994年12月，索尼推出32位家用游戏机Play Station(PS)，CD—ROM被开创性地用于游戏软件产品，这款主机以更为卓越的三维性能和更充实的游戏软件库很快引起玩家追捧。随后的5年中，任天堂和世嘉在家用游戏机市场的地位大幅度下滑，索尼迅速成为了家用游戏机市场的新王者。成功攻陷这块庞大市场的，恰恰就是当初它们并不在意的索尼与Play-Station游戏机。

SONY对市场走势和消费心理的准确判断，最终实现了PS的走红。过去的游戏市场重点是单一针对Core User(资深玩家)，忘记了一个更大的消费群体Light User(轻度玩家)——那些并不经常玩游戏，但是看到一个吸引自己的游戏广告就会掏钱尝试的购买群体，由此索尼开发了更多消费者潜在的游戏欲。

PlayStation的新主机发售日期确定为1994年的12月3日。“1、2、3——PlayStation”的电视广告提前6个月开始造势，很快让消费者对PS产生了消费期待，这个广告创意被誉为20世纪日本最成功的电视商业广告之一。不但让受众接受了“PlayStation”这个新事物，同时也让他们记住该商品的正式推出日期——12月3日。10万台机器在上市第一天便销售一空，接下来不足半年突破了100万台。1995年秋，索尼开始登陆美国和欧洲，开拓游戏新市场。到2002年5月，索尼计算机娱乐公司(SCE)在全世界约120个国家和地区开展了PlayStation业务。

第二代产品“PlayStation2”自2000年3月面市以来，总销量已经超过了1.01亿台。“PlayStation”的全球销量也达到了9 000万台。截止2005年底，索尼在全球共推出6 201款PS2游戏，累计出货9.09亿套，加上兼容PS的7 885款、9.6亿套，总数达14 086款、18.69亿套。^[24]2002年索尼的财务年度报告显示，PS2已经成为了维系SONY集团经济体系的支柱之一。2001年中SONY几乎所有的项目都出现了亏损，只有电子游戏事业持续增长，总销售额达到了创纪录的一兆日元，而纯利润也达到了580亿日元。

PS2:绸缎银色

索尼PS2:黑色

在2003年5月15日的E3(The Electronic Entertainment Expo电子娱乐业展览)展上，索尼正式宣布推出其超级手掌游戏机PSP(Play Station Portable)。索尼在击溃了任天堂对电子游戏主机多年的专制之后，毫不留情地向它残存的最后一个堡垒——掌机领域发起了攻击。索尼宣称，PSP是未来的Walkman，无形中启动了Walkman这个产品巨大的品牌效应。作为PS系列同一延长线上的产品，PSP拥有大容量碟片和视频播放系统，不但能玩游戏，还能播放长达两小时的高质量电影。加上对Memory Stick的利用，在存储模式上的更新，PSP将成为联系索尼各个家电的平台。这就是索尼更深远的目的。索尼正在想方设法把游戏同家电产品结合起来。^[25]

索尼首款掌机PSP外观

2006年，索尼宣布，PS3在日本本土和北美上市日期保持不变，依然是2006年11月11日和2006年11月17日。索尼电脑娱乐公司计划在年底之前在日本售出100万台PS3，随后开始向欧洲供应PS3。在日本上市的头两天时间里，PS3共售出88 400台。

如果一切按计划实现，索尼将在2007年3月前售出600万台PS3。PS3的价格为49980日元(合424美元)。这一价格几乎比任天堂的Wii游戏机翻了一番，比微软的Xbox 360游戏机高出了26%。^[26]随着PS系列的不断延伸和完善，SONY已经成功的把“Play Station”这个名词精心缔造成一种世界范围的新流行文化。

索尼PS3展示