贝塔斯曼发展历程中的重要人物与重要事件

2.2　贝塔斯曼发展历程中的重要人物与重要事件

2.2.1　莱恩哈德·摩恩:贝塔斯曼书友会、多元购并与企业改制

莱恩哈德·摩恩接管公司时正是20世纪50年代德国的货币改革带来严峻经济困难的时候，新推行的德国马克及其真正的对等价值导致食物和便利品的消费增加——而当时书籍等文化商品却被束之高阁。摩恩认为，走出书店，主动将图书送至读者手中，变被动为主动，紧紧地建立起自己的读者圈，经营效果要远远胜于坐在店里等待顾客。在摩恩的大力支持下，启用了发行部经理弗里茨·韦克斯福斯的“直销发行思路”^[15]，创办了贝塔斯曼书友会。1950年6月，贝塔斯曼图书俱乐部正式成立，它为贝塔斯曼成为强大的出版帝国打下了坚实的基础。书友会活动一推出，就受到人们的欢迎，会员很快发展到10万人，10年后已达300多万人。借着书友会成功的东风，贝塔斯曼又于1956年建立了乐友会，以出售唱片，扩展音乐业务。目前，贝塔斯曼书友乐友会的会员人数已经超过4 000万人，分布于世界各地的庞大会员群一直是贝塔斯曼赖以生存和发展的根本资源。

尽管摩恩在70年代才提出“向国外发展”的战略方针，但实际情况是贝塔斯曼早在20世纪60年代初就迈出了海外扩张的第一步——1962年在巴塞罗那成立西班牙图书俱乐部，并在随后的几年迅速将书友会的经营模式扩展到奥地利、法国、葡萄牙、英国、意大利、荷兰等欧洲国家。公司内部从原来由上而下的等级式经营体制，逐步转向各业务部门独立核算的各个利润中心并驾齐驱的平面体系，管理体制的创新为公司带来新的发展动力。在此期间，贝塔斯曼在国外不断发展新的业务。先后进入印刷业、期刊业、电视业、音乐业等媒介行业。同时不断整合业务链，最大限度地减少了公司利润的外溢。20世纪70年代末期，贝塔斯曼出版帝国已经粗具规模，业务发展非常迅速。公司销售额由7亿马克上升至50亿马克，雇员多达3万人。1980年，贝塔斯曼在纽约收购了当时世界上最大的平装书出版公司——美国矮脚鸡图书出版公司，它标志着贝塔斯曼开始进军美国市场，迈出了跨越大西洋的第一步。6年后，道布尔戴出版公司也加入了贝塔斯曼。贝塔斯曼将其拥有的美国出版公司合并为矮脚鸡——道布尔戴-戴尔出版集团公司，这种收购后重组的方式被认为是角逐世界最大传媒市场的大举措。由此，贝塔斯曼在美国市场的媒介运作空间得以进一步扩大。

摩恩在位时的另一个重要举措就是20世纪70年代初将贝塔斯曼由家族企业改制为股份制公司，完成了从一个传统家族式企业向董事会领导的现代化企业的过渡。这样既发挥了家族企业亲情的凝聚作用，又保证了公司正确的决策与健康的发展。1977年，摩恩又建立了贝塔斯曼基金会，并于1993年把自己名下70%的股票给了基金会，由此杜绝了其后代染指公司业务的可能，进一步巩固了公司独立自主的经营权。公司改组后，分权经营的原则仍然得到了坚持，新成立的公司部分仍然作为自主的单位开展业务。摩恩亲自担任董事长。他高瞻远瞩、干练果断，不受固有价值观念的约束，往往能够利用最佳的时机悄悄扩展自己的实力，不断兼并有发展潜力的公司。例如，1972年，贝塔斯曼集团收购了当时联邦德国最大的期刊出版集团古纳亚尔四分之三的股份，随后又买下了两个大印刷厂，很快就超过了自己的竞争对手，取得了国内市场的霸主地位。莱恩哈德·摩恩执掌阶段是贝塔斯曼重要的转折期，他成功奠定了企业的运营基础，也成功地开拓了媒体产业经营模式，为贝塔斯曼后来走上快速的并购之路打下了坚实基础。

2.2.2　托马斯·米德尔霍夫:多媒体时代与电子商务

20世纪90年代，随着互联网的飞速发展，全球进入了信息时代。贝塔斯曼迅速抓住了历史赋予的机遇，成为了以互联网为代表的新媒体经济的最大赢家。早在贝塔斯曼前任CEO托马斯·米德尔霍夫撰写其博士论文的时候，就深入探讨了网上营销的问题，这种前瞻性的眼光在他1986年加入贝塔斯曼后不断得到印证。1994年，当米德尔霍夫只是一个小小的部门主管时，就凭着三寸不烂之舌说服了董事会，花5 000万美元买下了当时还只是一个不出名的小公司的美国在线5%的股份，到2001年，这笔投资为贝塔斯曼赢来了70亿美元的现金收益。

在米德尔霍夫看来，传统媒介必须积极介入互联网，有条件的可建立自己的网站。一方面，可以表明自己也是“新经济”的一分子，没有在互联网时代落伍，有利于树立自己的品牌形象；另一方面，也可借助网站销售自己的产品。于是，1999年，当米德尔霍夫坐上CEO的位置没多久，就开通了全球最具国际化的传媒商店——贝塔斯曼在线(BOL)，及时为客户提供大量的图书和音乐作品，业务遍及德国、荷兰、英国和瑞士。2000年，米德尔霍夫又宣布进军电子商务，全力在网络市场确立贝塔斯曼的领先地位。凭着他的远见卓识和敏捷的思维、他的魄力和不断创新的精神，米德尔霍夫将贝塔斯曼这个名不见经传的德国传统企业推向了世界新经济的前沿。他被誉为新经济中的一颗璀璨之星，被业内同行称为“第一个从互联网中挖到金子的人”。

米德尔霍夫也意识到，要想更快捷有效地把自己的产品送到顾客手中，必须依靠互联网，把互联网引入自己所有的核心业务中。因此，一个将6 000多万最终客户和600万种产品组合在统一的组织结构内的大胆构想应运而生了，所有的电子商务和俱乐部业务合并成为一个独立的“客户直销集团(direct group)”，而新的“多媒体战略”也随之出台。新战略的核心是对图书、音乐俱乐部与电子商务集团进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。2002年5月，贝塔斯曼又收购了为客户提供互动手机游戏的Codeonline公司的股票。在米德尔霍夫的带领下，贝塔斯曼大力投资电子媒体产业，包括电视、广播、有声制品、数字信息系统和电影等业务。这一系列新业务的开展，有效保持了公司收益的平稳增长，并为传统业务注入了新鲜活力。可以说，米德尔霍夫将贝塔斯曼带入了一个全新的多媒体时代，使贝塔斯曼从一家古老的印刷业务起家的德国公司转变成了一个涵盖图书出版、报纸杂志出版、音乐娱乐、广播电影电视业的现代化国际媒体帝国。

2.2.3　冈特·蒂伦:收缩、发展与创新

2002年8月，冈特·蒂伦出任贝塔斯曼的总裁兼首席执行官。当蒂伦接过贝塔斯曼帅印时，他所面临的最大挑战来自内部——与摩恩家族的关系，和米德尔霍夫留下的35亿美元的债务，于是蒂伦果断地采取了全面收缩网上业务的战略。他首先在总部所在地德国北部小镇居特斯洛，撤换了直接造成集团亏损的市场销售部总经理。紧接着，解散了由米德尔霍夫一手组建的企业并购收购小组和专门为首席执行官提供支持的工作小组。随后，蒂伦把一直亏损的业务全部卖掉。2002年9月，美国法院驳回Napster转售贝塔斯曼后，这家开创音乐档案共享服务的网络公司宣布结束营业。2002年11月，贝塔斯曼宣布出售贝塔斯曼在线的德文站点和瑞典网站。也在11月，贝塔斯曼把在线业务卖给了世界上最大的经营在线业务的美国亚马逊公司。随后，贝塔斯曼与日本的索尼公司签署了协议，将他们的音乐业务合并，成立一个合资公司。新成立的合资公司命名为Sony BMG，由贝塔斯曼旗下的BMG公司和索尼唱片各持50%的股权，索尼的总裁Andrew Lack出任执行官一职。通过这一系列的举动，贝塔斯曼的债务减少到了7亿美元。

经过初步的巩固阶段后，蒂伦又实行了几项重要的措施:2003年5月，贝塔斯曼出售了专业出版集团斯普林格。蓝登书屋收购了慕尼黑的Heyne出版社，后者旗下拥有Robert Harris、John Grisham、Stephen King和Nicholas Sparks等畅销书作家。同时，公司保留了在东欧收购一家小型或中型电视台的收购计划。贝塔斯曼进入了新一轮的扩张。

“开空头支票不是蒂伦的风格。”一位员工这样形容冈特·蒂伦。的确，与米德尔霍夫喜好冒险、开放的性格相比，蒂伦则更为“德国”。他严谨、慎重、注重脚踏实地。也许是吸取了前任离职的教训，蒂伦从不夸夸其谈。从上任以来就坚守着“净利润上升10%”的目标，即便在2004年的财务报表中，贝塔斯曼的净利润增长已经达到了8.4%，蒂伦也没有为此提高目标。

在米德尔霍夫的领导下，贝塔斯曼不仅开始了一系列的扩张和收购，还极力主张贝塔斯曼通过首次公开发行的方式成为上市公司，拥有贝塔斯曼集团75%控股权的摩恩家族对此忍无可忍。蒂伦上任时几乎全盘否定了米德尔霍夫的战略部署。曾经让摩恩大为恼火的上市计划，当然不能再被提及，蒂伦也曾经明确表示:“我们为什么要上市呢?一个公司只有在需要钱的时候才上市，而我们自己就有维护企业增长所必需的钱。迄今为止，我们在不受股市影响的情况下成功地运作着企业。上市对我们来说并没有什么好处，有时还会被迫追求短期效果，而我们着眼于长期的思考和长远经营。”^[16]

上任5年间，在紧紧围绕“核心业务”的同时，贝塔斯曼温柔地扩张着，以董事会和摩恩家族可以接受的速度，日渐庞大。2006年，在贝塔斯曼的现有股东中，比利时GBL集团是唯一的外部投资者，持有25%的股份。长期以来，GBL一直鼓动贝塔斯曼上市，这恰恰是公司大股东摩恩家族所极力反对的。为了消除上市隐忧，贝塔斯曼打算买断GBL手上的股份，而蒂伦售卖音乐业务就是为了筹措相应的资金。作为全球第二大音乐公司和第三大音乐发行公司，Sony BMG和BMG音乐发行合计价值在35亿至40亿美元之间，而GBL的这部分股权则应在60亿美元上下。2006年，维旺迪宣布以16.3亿欧元(21亿美元)的价格收购德国贝塔斯曼所属的BMG音乐发行公司，收购计划将于2007年完成。而2006年7月，贝塔斯曼集团终于出价45亿欧元买回了由蓝博特布鲁塞尔集团掌控的25.1%的股权，成功解除了上市隐忧。

在提高收益率和巩固核心业务的同时，蒂伦也着力改善公司治理。蒂伦把分权管理、创新精神和通过合作进行管理作为公司成功的基础。他说:“贝塔斯曼为其‘企业中的企业家’而深感自豪。卓越的高级执行官们只有相互合作才能产生优秀的企业家。通力合作必须成为我们日常事务的组成部分。”^[17]为此，蒂伦在2003年底制定了“增长与创新”(GAIN)计划，目的是推动贝塔斯曼各部门开发新内容、新产品和新服务，以更明确的业务目标和公司理念，来增强员工对公司和企业文化的认同感。

如今，蒂伦将“不断进步、提高市场份额和扩张核心业务、改革收购其他业务”定为公司的发展目标。他总是强调，贝塔斯曼的重点是在创新和增长，贝塔斯曼不会停下脚步，会不断前进。看来，不管什么样的战略部署，都万变不离其宗，冈特·蒂伦正以更温和的方式推进着贝塔斯曼的扩张和变革。