突破体制微调挣脱镣铐跳舞

专家点评 突破体制微调挣脱镣铐跳舞 ——解读我国电视传媒体制改革

国家发改委经济体制与管理研究所研究员齐勇峰

电视传媒业在目前的中国,可以说是整个广播影视业的核心组成部分,电视的社会影响力、经济创造力等各种要素指标,在整个广播影视产业链条中,居于关键环节,具有重要地位。

电视业经营管理体制长期以来实行“事业化单位,企业化管理”,但这种体制在实践中已经显现出诸多的局限和掣肘：传统事业单位人事制度、用工制度和产业发展条件下要求的人力资源管理与开发存在很多矛盾；分配制度上的平均主义和企业化体制下需要的激励机制互相对立；而行政机关式的管理格局,决定了其决策机制和执行系统对市场信号反应迟钝,对市场手段生疏、惧怕。这些局限使得电视传媒机构在市场经济的汪洋大海中日益缺乏效率和创新活力,迫切需要通过体制机制改革解放和发展电视生产力。

因此,突破体制和机制对电视业的发展造成的阻碍,也是当前广播影视产业发展过程中的必然选择。

自2003年以来,中央关于文化体制的改革试点工作意见的发布,启动了电视传媒业经营管理体制改革的引擎。

2003年7月,中央转发有关部委关于文化体制改革的文件第一次明确要求经营性文化产业实施公司制改造,完善法人治理结构,按照现代企业制度要求培育文化市场主体。对于广播电视业而言,就是要对可经营性的资产、资源、业务进行企业化改制、公司化运营,培育全面参与市场竞争的广播影视企业。

2003年9月,国家广电总局向系统内文化体制改革试点单位及试点地区内的广电系统单位印发了《广播影视体制改革试点工作实施方案》。方案要求把允许经营的资产、资源和业务,从事业体制中分离出来进行企业转制和重组,与事业部分分别运营和管理。目的就是要通过改革,催生一批有活力、有实力、有竞争力的广播影视企业。

2003年12月,在全国广播影视集团化建设座谈会之后,国家广电总局正式颁布实施了《关于促进广播影视产业发展的意见》,对广播影视体制改革及产业发展提出了明确的政策措施。具体包括以下几个层面：

（1）除新闻宣传以外的社会服务类、大众娱乐类节目以及影视剧的制作经营,从现有体制中分离出来组建公司,自主经营、自负盈亏、依法纳税。

（2）体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率,经批准可以组建公司,进行频道频率的企业化经营。

（3）电台、电视台和广电集团（总台）内部重组或转制为企业的单位,在确保控股的前提下,可吸收国内社会资本进行股份制改造。条件成熟的广播电视节目（包括电视剧）生产营销企业经批准可以上市融资。

2004年7月召开的全国广播影视局长座谈会上,国家广电总局将广播影视体制改革和产业发展的有关政策措施及发展战略进一步系统化、制度化。会议要求广电系统内的文化体制改革试点单位率先实行“三分开”和“三分离”。“三分开”就是管办分开、政事分开、政企分开。“三分离”就是在广电集团（总台）内部部分频道频率和部分资产实施事业产业分离、所有权与经营权分离和制播分离,这是改革的重点和突破点。在明确频道频率资源属于国家专有资源不得出售、承包、租赁,确保资产所有权、经营控股权、节目终审权和主要干部任免权掌握在总台（集团）的前提下,对于个别经营前景看好的娱乐服务性频道频率,经批准可以实行所有权和经营权分离,组建独资或绝对控股的股份制公司进行企业化经营。与此同时,这次会议对政策及制度的适用范围做出了明确界定：

（1）部分频道频率企业化的探索,目前只局限于广电系统内文化体制改革试点单位。

（2）范围主要是影视、体育、娱乐、生活频道和交通、旅游、音乐频率,其他频率频道暂不进行企业化运行试点。

（3）外资不得参与频道频率的公司化经营。

在这样一种大的政策背景下,各个电视台都开始了不同层面的改革,以迅速适应新形势下广播电视产业经营的要求。

我们可以看到,各地方电视台（集团）都在根据各自不同的市场环境和资源条件,加快内部机制调整和内部资源整合,以适应急剧变化的市场环境和激烈的市场竞争。

中央电视台的频道品牌化不同于1999年央视的系列改革。当年央视提出了“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的发展战略,随着事业的发展,央视又提出了“由节目中心制向频道管理制转变,由频道专业化向专业化频道品牌转变”的战略,围绕着这一战略,央视改变过去只重视规模、数量的外延式、粗放型发展模式,转变为内涵式、集约式的增长模式,对各套节目进行了深层次改版,强调栏目个性化、节目精品化,克服频道栏目重复设置、节目内容交叉雷同等问题,强化各个频道的细分定位和专业特征,优化频道资源配置,取得了良好的效果。

河北电视台的“加”、“减”、“乘”、“除”,可以说是一种全方位的管理机制调整,对现有的政策空间进行了最大的发掘和利用,通过运用加法法则,增强内动力,提高整体竞争力。运用减法法则,提高效率,使河北电视台的发展由数量扩张型向质量效益型转变。运用乘法法则,改变以前条块分割、部门分割的现状,优化资源组合,提高电视台的整体效益。运用除法法则,摒除制约电视台发展的体制障碍,大胆迈出事业单位在栏目、人事等方面的改革步伐。这些改革涉及到电视台日常管理中的频道栏目和节目的管理,涉及到广告创收模式的创新、经费成本的控制,以及人事制度和分配模式上大胆而全面的改革。从其改革效果上看,加减乘除的综合运用,确实达到了预期的目标,全台整体实力有了较大提升,节目收视率得到提高,宣传效果得到加强,资源得到了优化整合,创收增加,管理工作走上了规范化和制度化的轨道,从中可以看出,管理创新带给一个电视台新的活力。

与河北电视台不同,江苏广播电视总台（集团）、福建广播影视集团和厦门广播电视集团的改革核心凝聚在资源的有机整合上,江苏所努力完成的改革也是当前广播电视体制转型中难度最大的一个步骤——以资本和效益为纽带,整合相关资源。在目前所有权和经营权划分不清,电视台资产产权不明的前提下,从事这一整改,是有一定难度的。所以我们才看到,江苏广电集团走了一条谨慎的改革道路：一是按照产业链的分布,重组相关资源；一是在部分经营性事业单位和部门中间进行转企改制工作试点。在这个过程中,如何防范国有资产流失,保持人才与队伍的稳定,将是对管理者的一个新的挑战。

福建广播影视集团以集团改革为突破口,全面整合资源,突出海峡特色,实施品牌战略,在内部组织机构中实行扁平化管理,取得了一定成效。

厦门电视台的资源管理中引人注目的亮点是建立资源计划信息管理系统。按照其部署,把财务信息系统、广告信息系统、技术信息系统、新闻采编系统以及0A管理系统相结合,实现信息流、资金流、物流“三流”合一。

厦门电视台若实现这一目标,毫无疑问,对其管理水平的提升将是一次质的飞跃。在传统的电视台的事业单位企业化管理体制下,领导、部门、员工之间存在严重的信息不对称,在领导决策、员工执行的过程当中,会形成很多信息盲区而造成偏差。

可惜厦门电视台的报告对此未加详解,仅点到为止。若能对这个问题展开讨论,相信会使各台得到不少启发。

管理过程中,最大的难题和最核心的问题,是涉及管理对象的责、权、利的关系,这三者涉及到管理的前期、中期和后期全过程,若三者之间有很好的平衡,则管理效果事半功倍；如果这种平衡不存在或被打破了,管理将陷入极度的混乱中。看得出来,无论是辽宁电视台,还是江苏广电集团,都在强化内部管理。

一般来说,责、权、利三者中,责和权较容易明确,也比较容易操作,利的分配则十分敏感,而且往往会遭遇体制的困扰。尤其是利益分配的公平、透明、合法,在国有事业单位中,是操作难度较大的一件事情,也是目前各电视台（其他国有传媒如报纸、杂志同样存在类似问题）普遍希望破解的困局。

当然,这些办法还是相对比较原则的,在具体落实上,仍然还有许多细节问题,而经常是细节部分最容易出现问题。利用现有的计算机网络技术开发实用的软件,来加以科学的管理,可能是未来的一个方向。

纵观各台已经或正在进行的体制调整和机制改革,基本上都是在体制内进行微调,真正触及广播影视产业深层结构的问题,到目前为止,都还没有着手。现在的改革在一定程度上都是一种“戴着镣铐的跳舞”。在未来,中国广播影视产业的改革还将面临几个基本关系的调整,即所有权和经营权的关系；党委会、董事会、编委会的关系；社会效益和经济效益的关系。理顺这几大关系,将成为下一阶段广播影视产业改革的核心问题。