电视市场三大变化与内容产业抉择

时间：2022-04-15 理论教育版权反馈

【摘要】：片尾:电视市场三大变化与内容产业抉择在“超级女声”最火爆的时候,老魏接受《北京日报》的记者的采访,有一个理论是假定的。假定“超级女声”的制作层面节目的提升有10%的话,那么在运营方面的提升就应该为60%。“超级女声”的成功是在产业的高度上,而不仅仅是在收视率上,现在整个节目的运营,真正地到了一个品牌运营的阶段。

片尾:电视市场三大变化与内容产业抉择

在“超级女声”最火爆的时候,老魏接受《北京日报》的记者的采访,有一个理论是假定的。假定“超级女声”的制作层面节目的提升有10%的话,那么在运营方面的提升就应该为60%。我们做《欢乐总动员》的时候,我们主要是媒介的营销。因为我所处的位置,从整体运营的层面来看,就是说,广告不仅仅是之前所理解的,我们从整个运营来看节目,是一个过程。我们整个电视台操作的层面,在微观的层面上我们一定要有新的理念和新的方法。

1999年我们推出了《欢乐总动员》,当年那是中国娱乐的第一品牌,为什么说它是第一呢?南有《快乐大本营》,北有《欢乐总动员》,在北京地区和全国每一个城市,《欢乐总动员》的收视率和覆盖率都是非常高的,这个节目是靠城市的发行来建立播放网络的,而《快乐大本营》是靠卫星的覆盖。《欢乐总动员》大概有四年的辉煌期。2005年出现了“超级女声”,2006年有“好男儿”,2007年又推出了“红楼梦中人”,2008年有“龙的传人”。2008年央视的《百家讲坛》火爆荧屏,这是因为大家都在想如何突破,原来我们做的那些是有问题的,从节目层面,我们总结出了电视节目运营的三个变化。

1.由单一的以“制作播出”为核心的传统运营向以“市场”为核心的全面运营转化

从整个产业的角度来研究问题的时候我们就必须从节目出发,节目是构成这个产业最主要的细胞。多年来,我们在谈节目的时候基本上先谈制作,以制作为核心,这是最重要的第一个环节,做出节目我们要去播,然后再考虑卖广告,基本上这么多年我们都用这样一个模式在做,大家会觉得这里面有很多问题,我们为什么这么做节目?给什么人看节目?我们需要动动脑子,对节目有所规划,而靠什么做规划呢?就是研究市场的数据,以市场为核心,转向通过对市场数据的详细研究,去确定节目的战略和策略,到底怎么做,然后再进行制作播出,进而推广。播出完毕之后再进行反馈研究,根据观众的反应进行修正,这样一个流程,就实现了我们从单一的以“制作播出”为核心的传统运营向以“市场”为核心的全面运营的转化。

图1-3　节目运营流程

为了方便理解,我们确定了这样一个流程,包括研发决策的阶段、执行阶段和评估调整阶段,并且进行互动循环,这是我们以单纯的节目运营的角度去看节目。实际上我们更多的制片人、编导拿到节目后基本上想到的是节目的制作、播出的问题,认为经营是广告部的事情,没有把节目真正放到市场之中进行全面的考虑。实际上我们做的节目是一个产品、一个商品,电视台进行投资,是期望满足一定的需求,第一个目标就是要满足电视台的需求,电视台拿出时段播出这个节目有其自身考虑,因此必须首先要考虑观众,观众是收视率的上帝,观众看节目,收视率才会高。电视的生产与消费是分离的,这就是我们面临的问题,恰恰我们很多人在做节目的时候是不考虑市场的。一些制作人往往会有这样的疑问:我们制作这么好的节目怎么没有人看呢?“这么好的”这个定语是谁下的?是自己认为的还是观众认为的?我想很大程度上还是自己认为好,市场上却没有观众看。好是你自己的想法,不是观众的想法,你的想法和观众的需求、市场的需求是完全不合拍的,所以我认为中国的电视传媒人必须学一点市场营销的知识,向快速消费品的企业学习。做电视节目和做一瓶水本质上是没有区别的,现在在台内有些节目播出一个月就死掉了,这和生产一瓶水摆在柜台上没人买是一样的。所以说观念是最重要的,你的想法是否真正按着市场规律来操作。

我们的目标就是要生产优质的产品,但这个产品一定要满足市场,我们一直给学新闻、学传播的同学建立一个观念,即市场观念。在广电行业内我们很少提市场,即使提市场也是伪市场,不是真正的市场,其实有太多的节目根本没有人看,或者说根本不知道为什么收视率那么低大家还在做,因为他们从来不重视研究市场、不重视观众需求。

2.由单一的以“栏目”为核心的节目运营向以“品牌”为核心的产业化运营转化

这一转化的意思是我们做的不是一个单一的栏目,而是一个项目,或者说是一个品牌。在中国品牌研究院发布的《2006中国个人品牌价值百强榜》上姚明名列第一,章子怡第二,李宇春第三,这是他们的市场价值,也就是说当你进入这个产业的时候,市场价值决定一切。个人的取向没有意义,所以谁是成功者,谁是失败者,不是普通人能决定的。“超级女声”的运作是成功的,湖南卫视,也是成功的。所以说电视是打造品牌的最好平台,但是我们一直在帮别人打造,而没有打造属于自己的品牌。“超级女声”的成功是在产业的高度上,而不仅仅是在收视率上,现在整个节目的运营,真正地到了一个品牌运营的阶段。也就是说去打造属于自己而不是别人的金字招牌,通过这个金字招牌能产生除了广告之外的更多收入。

美国在某一调查中总结了26个令人不能忘怀的商业标记:第一是明星;第二是性感;第三是迪斯尼;第十七是好莱坞。这些都与传媒产业有关,用我们的话说都是文化创意产业。

在美国纽约的时代广场,有维亚康姆的大楼,大楼的第一层是MTV的商店,在里面有MTV各种产品,而MTV的后产品的收益已经超过了电视频道的收益。MTV的品牌价值超过100亿美元,而全球排第一的品牌则是可口可乐,耐克没有工厂,全是委托加工,它本身就是一个品牌管理的运营商。这是一个观念上的巨变:你是拥有一个工厂还是拥有一个品牌,品牌是无形的,所以可口可乐的创始人艾萨·坎德勒更称:“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬,只要我还拥有‘可口可乐’这块商标,我就可以肯定地向大家宣布:半年后,市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”这就是品牌的价值。

迪斯尼集团“利润乘数模式”,也被称为“轮次收入模式”,指的是迪斯尼通过制作并包装源头产品——动画品牌,打造影视娱乐、主题公园、消费产品等环环相扣的财富生产链。

迪斯尼集团的业务框架:娱乐制作部门制作影片,票房、发行和影片拷贝销售收入等是第一轮次的收入;主题公园的经营构成集团的第二轮收入;消费品部门则通过特许授权、出版、零售迪斯尼“标签产品”等途径赚进第三轮收入,这一轮收入大约占到迪斯尼40%的盈利;在网络及无线环境里的营销构成第四轮收入。

打造出一个品牌,电视是最好的平台,但这一个金字招牌可以进行全面产业化的开放,这就是我们现在要来研究的,电视产业是一个核心的产品,实际上我们在同样的品牌、同样的版权和内容的前提下,我们可以进行多层面的开发。

图1-4　核心产品和衍生产品

3.由单一媒体的“电视”运营向以新技术为代表的“跨媒体”运营转化

美国ABC电视网去年推出的电视连续剧《迷失》(“Lost”)吹响了完全跨媒体的号角,同时也成为收视率最高的电视剧之一。故事从讲述了一架客机坠落在太平洋的一个孤岛上,48名乘客侥幸生还,面对这种荒无人烟的小岛,他们要想尽办法生存下去。除了电视之外,电视制作方还通过网站、杂志、报纸等多种媒体发布各种同这个神秘小岛和剧中人物相关的线索,吸引了大批被电视剧情节所吸引的观众(特别是年轻观众)全方位跨媒体地追踪剧情的发展。前不久,制作方又宣布要专门制作一部手机版的《迷失》,共20集,每集只有几分钟。手机版的主要人物没有在电视版出现过,但是又和电视版的人物和情节有着千丝万缕的联系。因此,可以说《迷失》已经不再是传统意义上的电视节目了,而是一档以电视为先导和主要载体的彻头彻尾的跨媒体节目。

我们通常在讲新媒体的时候,基本上把手机电视、网络电视、IPTV看做是最重要的,因为它们主要还是靠视频实现。与传统电视相对应的还有数字电视,大家可能对数字电视也有一些接触,现在国家广播电影电视总局(以下简称“广电总局”)一直在力推数字电视,当然现在还面临很多非常大的问题。下面我就把对广电总局最关心的三种新媒体样式给大家简单介绍一下。

图1-5

1)手机电视

手机电视有两种形式,一种是通过移动网络,现在是2.5G,未来是3G、4G,即内容资源通过移动网络传输给手机,这个手机基本上是现在常见的手机,我们可以实现流媒体播放。目前中国移动可以实现每秒2帧播放,有一家公司开发出每秒5帧的技术,与电视每秒24帧的播出相比,这种画面质量还是远远不够的,所以在手机流媒体实现的视频播出,画面的流畅度是有很大问题的;还有一种是数字多媒体广播,它是通过广播式的方式把信号发给具有安装特殊接收芯片的手机来接收的,可以通过地面的接收塔或卫星进行传播,在欧洲叫DVB-H,韩国叫S-DMB和T-DMB,美国是Media FLO,我国是CMMB,这是移动多媒体广播。我们通常意义上的流媒体的手机电视或是广播式的手机电视,在韩国已经通过DMB的方式实现。

目前,中国手机电视业务资费采用的是数据流量费加内容服务费的模式。具体的资费标准有待商榷。联通CDMA1X手机的资费比移动相比低,其电视业务每分钟收费达到25元。不考虑资费套餐的因素,如果用“视讯新干线”看一个小时的电视节目,流量费需要200多元。在中国,手机电视发展面临的问题主要有政府管制政策存在壁垒、技术不成熟(播放软件标准、网络速率低、电池使用寿命短、更换手机费用太高等)、技术标准不明确、内容有待开发和整合以及业务资费高于用户承受力。面对昂贵的手机电视资费,能够接受的用户数量极少。

广电总局对手机电视的定义是移动多媒体广播,意思是只要有屏幕就要实现覆盖,所以说不仅仅是手机,还有笔记本电脑、MP4、车载多媒体、数码相机、PSP、NDS等。国内的现状是移动多媒体广播技术标准CMMB已经开始在全国范围内大范围组网,并列入了国家重点科技支持项目,预计2008年奥运会前将实现正式播出。韩国和欧洲,分别已经实现了商用,在2004年的世界杯上曾经用手机电视进行了转播,效果也是非常好的,基本上是DVD质量级别的,而且实现了多视角播出。

2)数字电视

数字电视是指节目从摄制、编辑、播出、发射到接收的整个过程都是采用数字化技术实现的。包括数字摄像、数字制作、数字编码、数字调制和数字接收等,达到高质量传送电视信号的目的。不仅如此,数字电视还具有丰富的信息业务广播功能,具有可交互性等。

从数字电视发展年表来看,到2015年国内终止模拟数字信号的播放,其间显然不仅是发展收费电视用户,公共频道(传统电视)的数字化也是必然趋势。而目前多数商家认为数字电视等同于收费电视,这与现实发展有所背离。

“付费电视成败关键在于内容而非技术。”在谈到付费电视这种商业模式的赢利前景时,中央电视台副台长李晓明如是断言。数字化是不可避免的潮流,而且随着技术的成熟和进步,互联网的图像和声音传送水平将与电视一争高下,如此一来,电视将失去视、音频同步传播的优势。因此真正能够吸引受众的注定是内容,而且将是与以往大不相同的内容。有业内人士认为,老百姓不会仅仅为了收看到更清晰的节目就去付费,也不会仅仅因为你所播出的电视节目有一些简单的交互形式就去付费。“在一般的地区都能收到十几个频道的情况下,有多少人愿意一边看电视,一边往机顶盒上送钱呢?”有专家提出这样的疑问。观众在乎的根源说到底还是他们能看到什么样的内容,否则他们不会付费。因此,可以预测,推广收费电视的最大瓶颈在于如何推广和盈利与否直接相关的收费模式,而收费模式又取决于播出的内容。

3)IPTV网络电视

IPTV是利用宽带有线电视网的基础设施,以家用电视机作为主要终端电器,通过互联网络协议来提供包括电视节目在内的多种数字媒体服务。特点表现在:

(1)用户可以得到高质量(接近DVD水平的)数字媒体服务。

(2)用户可有极为广泛的自由度选择宽带IP网上各网站提供的视频节目。

(3)实现媒体提供者和媒体消费者的实质性互动。IPTV采用的播放平台将是新一代家庭数字媒体终端的典型代表,它能根据用户的选择配置多种多媒体服务功能,包括数字电视节目、可视IP电话、DVD/VCD播放、互联网游、电子邮件以及多种在线信息咨询、娱乐、教育及商务功能。

(4)为网络发展商和节目提供商提供了广阔的新兴市场。目前我国通信事业正在迅猛地发展,用户对信息服务的要求越来越高,特别是宽带视频信息。可以说中国已基本具备了大力发展IPTV的技术条件和市场条件。

IPTV有很灵活的交互特性,因为具有IP网的对称交互先天优势,其节目在网内,可采用广播、组播、单播多种发布方式。可以非常灵活地实现电子菜单、节目预约、实时快进、快退、终端账号及计费管理、节目编排等多种功能。另外基于互联网的其他内容业务也可以展开,如网络游戏、电子邮件、电子理财等。

关于新媒体业务的发展规划,从步骤来讲有这样的几步:

第一,移植内容上的优势,也就是说把电视台的优势节目资源改造为优势新媒体资源,要开发电视台节目资源中的潜在能量,利用现有节目资源开展各项增值业务服务:彩铃、彩信、WAP、流媒体、IVR,实现内容增值,整合现有节目资源,打造新的新媒体内容品牌。

第二,构建自身的平台,包括网络宽频平台、各电视台网络内容合作平台、手机电视平台、IPTV平台,这是获得可持续发展的渠道资源,北京电视台打造北京宽频这一平台就是出于这一考虑。

第三,创造新的内容优势,即在电视台节目资源基础上进一步提升公司在跨媒体内容研发、生产和整合上的优势,搭建新媒体内容的研发、生产团队,专门为网络、手机、IPTV受众研制内容产品,牢固建立具有一个或几个高市场价值的新媒体内容品牌,并且利用平台优势,整合优秀的外部内容资源。

从上面可以看出,由于节目运营的变化必然会带来内容产业的战略调整,这个战略是什么?就是在品牌运营下的以版权为核心的跨媒体的产业化经营,这是从内容产业上讲,所以我们从节目中切入,最终升华到整个内容产业。在我心目中内容产业的框架应该是如图1-6所示:

在图1-6这个金字塔中,品牌是最重要的,在品牌之下有丰富的有市场价值的版权内容,同时我们要进行产业化开发和跨媒体运营。这也是今天处在这样一个巨变的年代的每一个电视人必需要做的一个必然选择。在当前跨媒体融合趋势加快的背景下,每次相关的变革无不是由通讯及互联网领域发端,新技术的迅速发展引领着行业变化,传媒行业在技术领域缺乏相应优势,唯有发挥自身内容优势,体现自身价值,实现“内容为王”。单一的电视工作已不能满足需要,未来必须要具备多样化的能力、多样化的知识结构,才能适应整个产业发展的趋势。这个战略的优势在于产业的规模化、品牌的影响力和盈利模式的多样化。我们的对策从媒体的角度讲,就是要实现前面所说的三大变化:由为播出制作节目向为市场制作节目转化;由电视播出商向品牌内容开发商转化;由单一的电视内容供应商向跨媒体的内容供应商转化。我们要将战略调整为为市场做节目,成为内容的供应商,最终成为跨媒体的内容供应商和分销商,这就是我们在面临电视运营的变化所做的内容产业上的战略调整。