位疲劳症”的理论分析与现实思考

“岗（职）位疲劳症”的理论分析与现实思考

刘金良

近年来，在行政管理工作中“岗（职）位疲劳症”屡见不鲜，也不同程度地影响到工作效率，笔者对此问题作了一些理论上的研究与现实思考，撰成此文以期与系统内外的同仁们共同探讨解决对策。

一、“岗（职）位疲劳症”及其表现症状

（一）何为“岗（职）位疲劳症”

“岗（职）位疲劳症”是指一个人在某一个工作岗（职）位上从事某一种工作的时间过长、在某种状态下过久,使心理上出现失衡、对现状态下的工作产生厌倦情绪后表现出的种种心理问题与病态。例如：当一个汽车驾驶员开着汽车在平直的高速公路上行驶时间过长时，他就会脑子发胀、反应不灵、困倦；当一个工人看守机器工作时间过长时，他就会打瞌睡，反应迟钝，以至出现操作失当违章，造成机械故障、事故等不良后果。在行政管理工作中也一样会出现“岗（职）位疲劳症”，当一个人在一个岗（职）位上干得时间过长，在一种工作状态下时间过久了，就会失去新鲜感，没有了热情，“岗（职）位疲劳症”便会产生。

（二）“岗（职）位疲劳症”症状的种种表现

1.爱岗不敬业。有这种症状者，只想当官，少干或不干工作，只想享受待遇，不讲作贡献，只要组织照顾，不守组织纪律。

2.工作推诿。有这种症状者，遇到工作能推给下边就往下边推，能推给别人（或部门）就推给别人（或部门），遇到表态、决定、拿主意的事，不论大小事都往一把手那推。总之，他们似乎是在工作，但一点儿实事都不干，对所有的工作都是一个“推”字。

3.工作缺乏活力。有此病症者，工作没有新思路、缺少新点子，总是老样子，不研究新情况，不思考新问题，暮气沉沉，缺乏活力。

4.不思进取。有此病症者，满足于目前现状，什么事总是按部就班，不想向前迈进半步。

5.缺乏创新精神。有此病症者思想僵化，任何工作都是原模原样，照着上级或前任的老套套、老做法去做，毫无创新精神，最根本的是思维方式不能与时俱进、思想跟不上发展的需要。

6.出勤不出活，出工不出力。常常可以见得到的如：上班打牌、下棋、喝茶聊天、闲扯。

7.工作不尽心，责任心不强。有此病症者，不把本职工作当回事，该操的心不操，该管的事不认真去管，一旦出了事情就胡埋怨、推卸责任。

8.工作缺乏主动性。有此病症者，工作疲疲沓沓，一推一动，不推不动，对工作敷衍应付以不出问题为原则。

9.工作应付差事，敷衍塞责。有此病症者，对上级安排部署的工作不是想着真心去做好，而是应付差事，敷衍了事。

10.工作没激情。有此病症者，对工作应付了事，做一天和尚撞一天钟，甚至做和尚也不撞钟；有的对工作没激情，对炒股等事却有激情；有的只囿于个人生活小圈子，对直接关系自己家庭个人之事过于关注和用心。

11.心不在焉。有此病症者，把心思不往工作上用，热衷于社交，搞所谓的“个人社交圈”，信奉“朋友多了好办事”，多个朋友多条路，有的热衷于傍大款、傍大腕、傍大人物等等。

12.精神萎靡不振。有此病征者或养尊处优，或养宠物，消磨时光，意志消沉，精神不振；或郁郁寡欢，不愿参加本单位集体活动，把自己拘泥于个人生活圈子之中等等。

13.没耐心，不耐烦。有此病症者，对下属或请示的问题等工作对象该回答的不耐心回答，该解释清楚的政策条文不耐心解释清楚，遇到工作便烦，没一点耐心，引起服务对象的不满，进而引起社会对整个部门工作的不满情绪，影响行业形象。

14.厌倦本职本岗，移情别处。

15.站在此山看那山，这山看着那山高。

以上几种现象在领导干部、非领导干部和一般职工中都有表现。凡此种种“岗（职）位疲劳症”如不及时进行“治疗”，小则影响个人身心健康，影响岗位工作效率，大则贻误工作。

二、对“岗（职）位疲劳症”的心理学分析

（一）为什么说“岗（职）位疲劳症”是心理问题

“岗（职）位疲劳症”是管理工作中应该高度重视，且必须加以认真解决的一个重要问题，因为它会影响一个部门或一个地方的工作绩效和社会形象。但也不能把问题拔得过高、看得过于严重。从“岗（职）位疲劳症”产生的基本因素和表象症状以及产生的直接后果去多角度地分析，全方位地看待，“岗（职）位疲劳症”应该说是一个属于心理方面的问题，采取适当措施是可以治疗的。也就是说有此病症者，既不是人的素质（不能干、不会干）的问题，也不是人的道德品质问题。而是如前所述，当一个人在一个岗（职）位上，在一个环境里、一种状态下干的时间过于长久，对于工作失去新鲜感，没有新刺激感导致心理失衡后，对岗位产生的种种疲劳、厌烦症状。而这都不是不治之症，而是可以治疗好的。我们可以从以下几个角度分析它的特殊性：

从“岗（职）位疲劳症”的产生过程看，一个人并不是一开始就不热爱本职工作，就没有工作的激情，而恰恰是从满怀激情逐渐地到没有了激情的，是经过了个人的一番努力与奋斗，学得知识专长、取得职业资格，并在某一个岗（职）位上长期工作、工作出色，被选拔到一定岗位负责或当领导的岗位、到一定的层次和级别担负着管理责任，并且干了相当长的时间后产生了厌倦情绪和疲劳症状。心理学研究表明，当一个人的一定的需要或欲望得到满足后，原先的心理平衡状态就开始被打破，产生新的需要、欲望，出现心理上的不平衡的循环往复的一个又一个过程。这也是符合辩证法的对立统一规则的。“岗（职）位疲劳症”便是人的心理过程中由平衡到不平衡再到下一个平衡过程中的心理特征的表现。

从有“岗（职）位疲劳症”者表现具体地看，他（她）们并非成心要甘于人后，甘于寂寞，而是经过长期的拼搏奋斗，也取得过骄人的成绩，也曾获得过耀眼的光环，蓦然回首，觉得那一切也不过如此，对曾经为之拼搏、为之奋斗的东西失去了新鲜感，觉得再没有了以前那种刺激感和诱惑力了，所以就出现了“岗（职）位疲劳症”。

再从“岗（职）位疲劳症”的直接后果看，并非有此病症者诚心要将工作搞糟、将事情办坏，他（她）们还是有一定的底线的，是以不出问题、不造成直接损失、不损害他人、不影响别人为原则的。“岗（职）位疲劳症”对工作是有影响，但仅仅是个效率不高的问题，会导致出大问题但当前出不了大的问题，只是一种萌芽和发展趋向与可能性。

通过以上分析可以说明，“岗（职）位疲劳症”既不是人的素质问题，也不是人的品质问题，而是人的心理问题，是人在职业生涯中因环境过于固化，缺少新鲜感而在心理上出现的一些消极因素与病症，而这些病症通过采取恰当措施是可以治疗并能转消极为积极因素的。

（二）马斯洛的“需要”理论与岗（职）位疲劳症状

1.马斯洛的“需要论”简介

美国人本主义心理学家马斯洛在20世纪四五十年代提出了“需要理论”，他以对人的需要为依据来理解人的动机。这一理论一提出便风靡全世界，被广泛应用，尤其是在管理实践中应用得最为成功，也最为有效。为便于分析“岗（职）位疲劳症”，现将该理论简介如下：

马斯洛把人的需要分为两大类7个部分：一类是基本需要，包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要；另一类是成长性需要，包括：认知需要、审美需要、自我现实的需要。这两类需要根据对人直接生存意义及生活意义的大小，呈梯状排列，如图示：

马斯洛认为：基本需要与人的本能相联系，与一个人的健康状况有关，缺少了会引起疾病；成长性需要不受本能所支配，不受人的直接欲望所左右，以发挥自我潜能为动力，这类需要的满足会使人产生最大程度的快乐，对社会产生效益。

马斯洛认为：人的需要具有层次性，人的基本需要是相互联系、相互依赖和彼此重叠的，是一个按层次组织起来的系统。他认为，只有低级的需要基本满足后才会出现高一级的需要。他还认为，每一个时间段内，最占优势的需要支配着一个人的意识，成为组织行为核心力量，已满足了的需要就不再是行为的积极推动力量。

马斯洛认为：自我实现的需要，是追求实现自我理想的需要。表现为个人特有的潜能的极度发挥，做一些自己认为有价值、有意义的事情。自我实现者大都是中、成年人或者是年长的人，或者是心理发展成熟较早的人。对大多数人来说，自我实现需要的满足，仅仅是个奋斗目标。只有少数人才能达到真正的自我实现的境界，成为自我实现者。

马斯洛认为：个人需要的发展过程，更多地像波浪式演进，各种不同的需要的优势由一级演进到另一级。如：人在成为青年之前主要是生理需要，随着成长才能逐步地产生了安全需要、归属和爱的需要，青少年时期除了这些需要便产生了尊重的需要，到了中年以后，自我实现的需要更为强烈一些。

马斯洛的“需要论”，把人类的需要分为由低级到高级的不同层次，并把它们纳入到一个联系的统一体中，把人的基本需要看做一个按层次组织起来的系统。这种理论，受到各方面的重视，尤其是管理科学，引入该理论并在实际中得到应用，收效甚佳。

2.用马斯洛“需要论”看“岗（职）位疲劳症”

现在，我们用马斯洛的“需要论”来分析一下“岗（职）位疲劳症”。

前面列举了“岗（职）位疲劳症”的种种表现，现在我们用马斯洛的“需要论”来分析它，可以看出：

（1）有此症状者都不是在基本需要阶段，大部分都是在成长性需要阶段。

（2）有此症状者年龄都是中、成、壮年段，有的是骨干、有的是领导。

（3）有此症状者的前五个或六个需要都已得到满足，新的需要是较高和最高层次的需要、是自我实现的需要。

就那我们税务系统来说吧，从单位的性质讲，是国家行政执法部门，有社会地位，有一定的权力；从税务干部个人来讲，社会地位、待遇都较为优越，属于社会中上；从生活方面看，税务干部的工资比较高，房子较大，吃的穿的都比较好，工作稳定，家庭和睦，没有大的后顾之忧；从税务系统领导干部（县局长以上）情况看，管理着成千上万户的纳税人的经营与税收，领导着几十或上百号干部职工，支配着数十万甚至数百万元的经费，调度、调动着若干台车辆、电脑和资产，权力不可谓不大；经常出席各种会议，有讲话发言权，有机会参加各种培训学习充实提高自己，还有不少的职务消费（如坐公车、吃工饭、招待等），社会地位不能说不高，公款消费不能说少。作为人的基本需要方面税务干部可以说都满足了，就成长性需要来讲，对大多数人而言也都有一定份额。成长性需要是税务干部当前最大的需要，尤其是领导干部（县局以上）在这方面的需要是主要的，比较突出。

三、“岗（职）位疲劳症”的内因和外因分析

马克思主义哲学告诉我们：内因是事物变化的根据，外因是事物变化的条件，外因通过内因起作用。用此观点看“岗（职）位疲劳症”的内因和外因是什么呢？

先看外因：1.从工作的环境看：一个干部，特别是县局以上的干部经过一定的程序选拔到一个岗（职）位上往往是一干几年、十年甚至十几年。工作性质、工作内容、工作环境、人际关系等都长期稳定，他的工作方法、思维方法会形成一个定式。

2.从心理角度分析：人在一个固定的状态下时间过长会产生厌倦情绪，对原先的事物（工作）失去新鲜感，这时如无新的事物刺激神经就会有疲劳症状。

3.再从需要的层次与满足程度看，有“岗（职）位疲劳症”者都已不是基本需要，而是较高层次或者是最高层次的需要。

4.从需要满足程度看，由于受行业性质、管理体制、职级层次、干部“进出口”、岗（职）位的职数等因素的制约，做不到使人人满足、个个都能达到自我实现的程度。

5.从社会诱因分析：在市场经济环境下的社会，是一个开放的、多元的、讲求利益的社会，也就是说是一个诱惑较多的社会。种种社会诱惑不可避免地要进入税干的视野、反映到税干的意识中，引起他们的思考与反应，一个基本的反应就是当看到别人的收获与自己目前的状况相比，感到不如别人时就会消减工作的积极性。

外因再多总是要通过内因才会起作用的，内因才是事物变化的真正原因，“岗（职）位疲劳症”的内因：

1.心理失衡。前面已提到，人的心理过程，总是由平衡到不平衡再到新的平衡这样一个循环往复的过程。而与此同时并行的是人的需要由满足到不满足这样一个又一个过程并随之递进着。“岗（职）位疲劳症”正是一个人一定的需要满足后原有的心理平衡被打破、更高层次的需要还未满足时产生的心理不平衡所出现的心理症状。

2.信念动摇。由于外因的影响，特别是在社会诱惑力比较强的情况下，心理失衡如长时间得不到平衡，就会波及信念，最终导致信念的动摇。如果一个干部在一个岗（职）位上干上十年、甚至几十年后仍原地不动的话，不仅对工作没有新鲜感，缺少乐趣，进而就会产生追求什么、价值何在、本人的工作与远大理想是何关系等疑问，因而对原来接受的一些信念就有了动摇之念，工作没热情，没干劲，以不出问提为底线。为了生活，只好应付差事拿上自己分内的待遇过好自己的日子即可。

3.对比不当。职务上不跟比自己素质高、职务低、干得好的比，而老跟本事不如自己、职务高的比；工作上不跟比自己强的比，老跟不好的比；生活上不跟困难群体比，老跟大款大腕比；范围上不跟内部比，想想有很多人还没有达到自己目前状况，老跟外系统比，跟社会上比。

4.干部管理教育有缺失。对“岗（职）位疲劳症”问题没有给予应有的重视，在研究对策、采取相应的措施，在干部管理与思想教育方面存在着缺陷，是“岗（职）位疲劳症”形成的又一重要原因。

5.对干部使用不当。管理者不发挥干部的长处，有的甚至为了让干部服帖有意地不让有长处的人干其所长，更有甚者找茬整人，穿小鞋、给冷板凳坐。干部管理使用上的问题造成一些干部不得不应付，而表象则是“岗（职）位疲劳症”。

6.过于集权是领导干部中的一些人产生“岗（职）位疲劳症”的又一重要原因。个别领导不善于发挥集体的作用，什么事都是一个人说了算，使得其他领导干部无法发挥工作积极性，只好关注别处，表现则是“岗（职）位疲劳症”。

四、“岗（职）位疲劳症”治疗对策

以上分析说明，岗（职）位疲劳症产生的原因有主观方面的也有客观方面的，但主观原因多于客观原因，作为管理者就应该多在客观方面找出原因，通过有针对性地加以改进来促使主观因素向理想状态转变。

（一）诱因刺激法

心理学研究证明：需要是人的积极性的基础和根源。当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种强烈的紧张和不安，而这种紧张和不安遇到能够满足需要的目标时，这种需要就转化为动机，促使人去从事某项活动，向目标前进。由此可见，动机是推动人们进行活动的直接原因，有了需要便会产生动机。有需要、有动机还不够，还须有外部条件——诱因。在一般情况下，有了需要，再加上诱因作为外在的刺激物，吸引了有机体的活动方向，有助于个体寻求需要的满足。抓住和用好这个过程就可使干部职工的积极性发挥出来。

通过前面的分析，我们认识到“岗（职）位疲劳症”的根本原因是人的需要得不到满足。个人欲望或追求以达到自我实现是动机，岗（职）位是诱因——满足需要的外部条件。那么作为管理者（或管理部门）就可以在外部条件方面大作文章来治疗“岗（职）位疲劳症”。即用诱因拉动机制促使人通过努力工作满足其需要，实现其价值。由于税务部门的特殊性，在“出口”不畅、“进口”偏严、干部封闭循环、职务职数有限的情况下，可以采取的方法有：

1.轮岗：在一个单位内实行干部职工的工作岗位定期轮换，以使大家经常有新鲜感。例如将征管科的轮换到税政科去等。

2.转岗：从一个岗（职）位转到另一个岗（职）位，调换工作内容，刺激其不断学习新知识，掌握新本领。例如将科处长转为县（市）局长，将经济师、会计师转为副局长等。

3.交流：可以异地交流、也可岗位交流。异地交流是从外部改变工作环境，岗位交流是从内部改变工作内容。这两种交流可刺激干部对工作有新鲜感。例如将一个县（市）局长调到另一个县（市）任局长，将科长调到县（区）当局长，将县局长调任科长，将处长调任市（州）局长等交流方式，都可以收到防治“岗（职）位疲劳症”，促进工作的效果。

4.挂职：一是下挂锻炼，二是上挂学习。通过上挂、下挂改变干部的工作外部环境——诱因拉动，促其适应新环境、学习新东西。因而也不会产生懈怠，也就避免了“岗（职）位疲劳症”的出现。

5.发挥“隐形台阶”的作用。虽然都是一个级别，例如都是处级或科级，在现实中事实上总是存在着工作岗职位重要程度的差别，存在着地域优劣的差别，差别就是台阶，而这种台阶是不便公开讲、不能明文规定，而是隐形的，但确定是客观存在的。如拿全国讲，东部比西部好，南方比北方好；如拿工作性质与岗（职）位说，管人、财、物的比其他工作重要，层次高的单位比层次低的要优越，这就是“隐形的台阶”。用此可以来调动干部的工作积极性，这实际上还是诱因刺激法。在实际操作上可采取：

（1）横向调动：把素质好、能力强的调到重要岗（职）位上，既调动了基层人员的工作积极性，也给大家一种诱导。

（2）纵向调动：把工作成绩好、经验丰富的从基层调到上级管理部门，把有发展前途、有培养潜力的委任到一个部门或地方让其担负重任，这既是对有工作业绩者的肯定，又是对后续干部的鼓励与培养。

（3）区域调动：把在条件差的地方工作时间长、业绩良好的调到条件好的地方或上级机关，即使是平调也有鼓励的作用。还可以把在条件较好地方工作时间长、业绩好、有能力、能担负重任的干部提拔到条件差、工作任务繁重、矛盾较多的地方去负责全面工作，以培养锻炼干部，调动干部的积极性。

6.领导干部（市、州局以上职务）实行任期制，在一个地方、一个职务上干一定期限换岗，使其不会产生“岗（职）位疲劳症”和腐败的可能性。

7.给各层次、各级别干部、职工适时晋升晋级，使其有奔头。

采取上述措施的积极意义在于：

一是可以避免干部在一个岗（职）位上、一种工作环境中干的时间过长，思维形成定式，产生“岗（职）位疲劳症”。

二是利用外部条件环境这个诱因刺激以调动干部的工作积极性。

三是对防御腐败现象的滋生，预防领导干部出现“三十九现象”、“五十九现象”都具有积极意义和预防作用。

（二）动机激励法

心理学研究表明，人都是有需要的，有需要便会产生动机，人的活动都是有动机的，动机是推动人的活动的直接原因。即：需要使人产生动机，动机推动人的活动，如物体受力后便运动一样。动机强度不断增强，有机体的活动就会越高涨，活动的效果就越佳。

动机又分为外在动机、内在动机，外在动机是指推动行动的动机是由外力诱发出来的，如一个人为了获得酬金去做一件事情，此行为的动力来自个体外部的刺激，行动只是满足次动机的手段，因此许多心理学家、管理者都非常重视外部动机在行动中的作用；内在动机是指个体的行动出于个体本身的自我激发。由于个体做某件事正好符合他的意愿，并在做事的过程中取得了成绩，得到了社会的肯定，他必然信心大增，这时便产生了较强的内在动机。认知心理学特别强调内在动机的作用，认为由内在动机支配下的行为更有持久性。

外在动机与内在动机是密切联系、相互作用的，在推动个体行为活动中都起着重要的作用。但外在动机的作用大于内在动机的作用时，个体的行为活动主要靠外部动机的推动，如果个体对外部奖励的水平不满意的话，他的活动积极性就会降低。

根据这个理论，管理者可以采取外在动机激励法，唤起人们的工作热情与动力，用激发人的动机的办法调动干部职工的工作积极性，治疗“岗（职）位疲劳症”。动机激励法有物质的，也有精神的，综而述之有：

1.心理疏导。对有“岗（职）位疲劳症”者及时进行谈心，疏导其思想情绪走出误区，回归到正确的轨道上。

2.肯定正确的方面，指出其错误的方面，引导其正确的方向。

3.恰当使用干部，发挥干部的长处。使每一个干部都有用武之地。

4.精神鼓励。一旦有功，即给褒扬，增强干部的工作积极性，具体方法有口头表扬、通报表扬、肯定其工作、评优、媒体宣传、授予荣誉等。

5.物质奖励。

6.人格上给予尊重。

7.思想上给予信任。

8.工作上给予授权。

9.提供表现才能的舞台。

10.创造和提供学习提高、增长见识和能力的机会。

（三）拓宽和延伸渠道，充分发挥人的潜能

心理学、管理学研究都表明，员工只要发挥自己20%～30%的能力就能够保住饭碗，如果给予充分的激励，他们的能力就可以发挥到80%～90%。这说明，人都是存在着潜在能力的，只要采取正确的激励方法，就能把人的潜能调动出来，为国家的事业增加力量。

税收事业是随着国家的产生、发展而发展的，随着社会主义市场经济的不断完善与发展，税收事业将越来越重要，越来越发达，税收事业为人才、人的素质、潜能的发挥提供的空间将会越来越广阔。作为管理者，就要顺应这一发展趋势，为税务干部发挥潜能创造条件，提供平台。使干部不仅在职在岗时充分发挥聪明才智、施展才华，即使不在职、不在岗了也有发挥潜能的用武之地，以消除“岗（职）位疲劳症”的产生和蔓延。

潜能调动法可以采取的方法有：

1.建议税务系统实行职务、职称双轨制。税务系统是国家的行政执法部门，同时也是经济宏观管理与经济监督管理的部门，在实行公务员管理的同时可以在部分岗（职）位实行职称制，如在业务岗位可评定律师、会计师、经济师职称，计算机方面可评定工程师职称等。

2.设立咨询、研究部门，让那些资历较深、有实践经验、有研究能力的人研究一些深层次的问题。为各级领导决策提供一些咨询意见，供其参考。

3.充分发挥本系统学会、协会的作用，让其发挥学术、研究、咨询的作用。不能把这些机构当成养老机构、享受待遇的机构、赋闲机构。

4.参加兄弟单位的学会、协会、研究会，在其平台上展示税务干部的才华，发挥其潜能，取得社会效果。

5.积极推荐到党政部门和社会组织、人民团体、学术组织中去发挥作用。比如：将税务系统的各级优秀的领导干部向各级党政部门、人大、政协推荐任职或兼职；将学术方面有专长的向各级社会团体、研究机构推荐以发挥专长；还可聘任、返聘业务骨干、有专长的人到本行业做一些专业、专项工作，以发挥其潜能。

6.加强对干部的经常性思想教育。管理者应从爱护干部的愿望出发，与干部职工常交心、常提醒、常敲警钟、常疏导、常鼓励，使干部头脑永远保持清醒，精神状态永远保持健康，工作永葆活力与后劲，使其在思想上不致产生疲劳。

7.加强自身修养，坚定信念，永葆革命青春。作为一名国家公务员，特别是领导干部，都是受党和人民多年培养，一步步地当上国家公职人员和担任领导岗位的，对党和人民的事业负有一定的职责的，我们的待遇和地位都是党和人民给的，我们的使命就是在自己的本职岗位上尽职尽责地工作，做好了本职工作就是践行为人民服务的宗旨，就是实现了个人的人生价值与党的宗旨。这个信念到任何时候都要坚定不移，否则我们就不配当公务员，更不配当共产党的领导干部。正如党和国家领导人一再讲的，共产党员、领导干部要经常想一想、问一问自己，参加革命为了什么？当官为了什么？身后留下什么？这三个问题确实需要认真地思考，认真地回答，认真地实践。这三个问题真正解决了，人就有了正确的人生观、价值观、权力观、金钱观、地位观，就会有不竭的动力做好每一件工作，无论放到什么岗位都会发出光和热来，“岗（职）位疲劳症”就会有所消除。

参考文献：

（1）马斯洛著，许金声等译：《动机与人格》，中国人民大学出版社，2007年。

（2）马斯洛著，邰冲、苏曼译：《马斯洛论管理》，机械工业出版社，2007年。

（3）马建堂：《马斯洛人心管理经典》，北京工业大学出版社，2002年。

（4）潘雷池：《我国不同群体税务人员的行业差异探索》，《扬州大学税务学院学报》2008年第1期。