组织危机定义

一、组织危机定义、特点及分类

(一)组织危机定义

我们日常用的“危机”一词，指的是“紧急的或困难的关头”，这一定义带有明显的时间紧迫性和事件严重性⁽¹⁾。危机有突发性的，也有周期性的;有即时发生、及时解决的，也有起因复杂、规模巨大、性质严重、经年累月迟迟不退的。有全球性、国家性或地区性的;有某个系统的、某个组织的、某个团体的;也有家庭的、个人的。政治性的有政治危机、政权交接危机等等，经济性的有经济危机、能源危机等等，文化性的有民族危机、道德危机、信仰危机等等。有利益纠缠，就有危机，有关系，就有危机，有人，就有危机。危机无处不在，危机无时不有，作为“紧急的或困难的关头”的危机，是一种生命常态，从公共关系实务操作角度看，我们关心的危机大多是我们所服务的组织所要预防的、所要应对和处理的那一类危机，是自身组织所要预防、所要应对和处理的“紧急的或困难的关头”，亦即将影响组织的利益、形象乃至生存的突发性或灾难性的事故或事件。我们的职能有限，人力和精力有限，经费也有限，我们只能去关照具有公共关系意义的那种危机——组织的、常常是突发的、有着明显的紧迫性和严重性的那类危机。因此自然地，公共关系意义上的危机常常有着“事件”的印记。纵观中外几乎所有的重大危机传播管理案例，都有着这种“事件”印记。作为本书实务操作的重要一章，我们的重心也将放在“事件性危机”的预防、应对和处理上，以期提供一些操作思路和行之有效的工具。

处理和化解危机事件历来是组织形象管理、信誉管理、公众关系管理的一项重要任务。曾经有一则被美国公共关系协会推举为世界性公共关系危机传播管理范例的“35次紧急电话”，很能说明及时补救是遏制危机蔓延的重要手段。

一位美国记者到日本度假，并到某商场选购了一套音响准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，却发现买来的音响只是一个空心货样，根本无法使用。这不是一种可恶的作弄吗?女记者不由得火冒三丈，准备第二天一早就去商场交涉，并迅速写好一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》，准备第二天送报社。

然而，第二天早上她刚打算动身之前，忽然收到商场打来的道歉电话。不一会，这个商场的经理及营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，另外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全过程:营业员发现失误——电告各门口保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。这期间所打的紧急电话，合计35次。

这一切使女记者深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做:《35次紧急电话》。

有时候危机反映的是事物的一种不稳定状态，关键是如何使这种状态向好的方面转化，而不至于转向负面，最后酿成危机。比如一家制造公司离发工资的日子只有两天时间了，应收账款在本月还没有收进，造成手头没有足够的现金——显然这是危机的前兆。如果公司的领导注意到这个潜在问题，并向银行短期贷款的话，危机就不会发生。但如果事情是这样的:粗心的出纳员按惯例把所有员工的付薪支票交给总经理签付。几天之后，支票被拒付，员工工资没能按时发放。此时，员工会产生不满情绪;供货商也会忧心忡忡，催促公司支付欠款;甚至银行也会拒绝财务状况不佳的企业追加信用贷款……如此恶性循环，便会酿成一场更为严重的危机!

危机从其自身发展来说，一般有四个阶段:前兆期——加剧期——处理期——消除期。

危机的前兆期是向人们发出警告的阶段。大量事例表明，它是一个真正的转折点，以上例子充分说明了这一点。假如对危机的前兆熟视无睹，那么，人们在危机加剧阶段，只能使任何控制危机的努力变成对损失程度的控制。

危机的加剧期一经到来就不会自行消失。这时，问题暴露、公众投诉、媒介追踪、声誉大降，有时甚至情况危急……

危机的处理期包括调查清理、自我分析、安抚公众、联络媒介等(具体详见本章第三节)。

危机的消除期主要是落实整改，依靠公共关系手段消除影响，矫正形象。

(二)组织危机特点

我们强调组织危机具有三大特点:普遍性、突发性和严重性。

1.危机的普遍性是指任何能出错的都会出错，这是危机的法则。据调查，89%的企业领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。也有人说，危机是趁你不注意时积累的灾难。因此，危机普遍性的特点告诫人们必须防患于未然，要做好危机预防、危机预警，做到居安思危。

2.危机的突发性是指危机的发生在时间上和征象上往往是不可预见的，或不可完全预见的。如有的组织根据自己产品的特点知道消费者如果使用不当可能会出现问题，但究竟何时何地何人会发生，却不得而知，不可预见。可谓“已知的未知”。

3.危机的严重性是指出现危机对组织的形象、信誉、公众关系的影响是很大的，有时甚至是灾难性的。根据美国学者的调查表明，每有一名通过口头或书面直接向公司提出投诉的顾客，就有约26名保持沉默的感到不满意的顾客。这26名顾客每个人都有可能会对另外10名亲朋好友造成消极影响，而这10名亲朋好友中，约有33%的人会有可能再把这个坏消息传给另外20个人。换言之，只要有1名顾客不满意。就会在1+(26×10)+(10×33%×20)=327人中产生不良影响的可能。一个小小的媒体投诉，就会产生如此的影响，危机隐含的严重性可见一斑。

(三)组织危机分类

首先，“组织危机”的提法已经开门见山地把不具有公关意义的一般性危机排除一边了。这就是说，公共关系职业人员首先并主要关心的是组织面临的“具有公关意义的危机”。本节显然不是对所有危机进行分类，而是对具有公关意义的组织危机作出大致的、架构性的区别而已。

一些“不可抗拒的”自然灾害危机(如地震、海啸)本身不具备公关意义，一些人为的破坏性极为严重的危机事件(如社会暴动之类的恐怖主义活动)对一个具体组织来说，可能并不是“紧急的或困难的关头”。要注意的是，尽管这些危机常常不是组织“自身的”危机，但组织的公关人员必须清醒地认识到，这类危机一旦爆发，就有可能引出常常意想不到的、具有公共关系意义的危机，特别是当危机“烧”向某个组织的关头，当媒体开始将矛头指向这个组织的时候，就必须当作它“自己的”危机了，就必须用公共关系的方法来应对处理这个突然出现的、“具有公关意义的危机”了。

组织的“具有公关意义的危机”常常指对组织和相关公众构成威胁、造成伤害、引起冲突的那些“紧急的或困难的”的关头和状态。

从一个组织的工作层面来区别，危机可分为经营危机、管理危机、法律危机、素质危机和关系危机等。经营危机包括投资失误、产品的定价失误、销售网络的丢失、经营骨干的跳槽、广告宣传失误等;管理危机包括对人、财、物管理的失误，产品质量出问题，社区投诉环境污染等;法律危机包括合同未履行，偷税漏税，以权谋私等;素质危机包括人心涣散，技术水平低下，缺乏文明礼仪等;关系危机包括与相关公众的关系不和谐、公众投诉多等。

危机还可以从危害或破坏的严重性程度来划分，有直接影响到组织或公众人物的生死存亡的一类危机，如美国安然公司的倒闭，又如2008年3月纽约州州长Eliot Spitzer因嫖妓丑闻而被迫辞职;又如由于生产、管理、工作失误而给组织造成不良影响的一类经常性危机，如上文介绍的《35次紧急电话》案例。