转企改制文艺院团发展现状调查

转企改制文艺院团发展现状调查_以浙江省属国有转企改制文艺院团为例_转型时期公共文化服务创新研究

王相华

一、前言

国有文艺院团体制改革是整个文化体制改革的中心环节,经过多年的试点和筹备,“转企改制”成为国有文艺院团改革的主要途径和关键环节。从2009年起,国有文艺院团体制改革进入全面铺开、快速推进阶段。截至2012年1月下旬,全国文化系统2102家承担改革任务的国有文艺院团,已完成和正在进行转制、撤销和划转的院团1367家,269家院团已经确定了改革路径,11个省、自治区和直辖市已经基本完成改革任务。^[1]国有文艺院团改革的主要目的是通过改革增强文艺院团的内生动力与活力,把演艺业的主体培育好、结构调整好、环境营造好、体制机制建设好,把院团体制改革与转变发展方式、优化产业结构紧密结合起来,让改革的过程成为转变方式、优化结构、加快发展的过程^[2],从而促进我国演艺业大发展大繁荣。

因此,充分了解和把握当前改制院团发展现状及存在的主要问题,及时总结经验并提出进一步发展的对策,对国有文艺院团转企改制的顺利推进以及改制后文艺院团的发展均有重要的启发意义。

二、研究对象与方法

本文以浙江省属转企改制文艺院团为主要调查对象,具体调研对象包括公司管理层、艺术人员、舞美技术人员、演出营销人员等。调查对象基本信息见表1。

本文主要运用问卷调查和访谈等方法,其中共发放调查问卷380份,实际回收345份,回收率90.8%;有效问卷327份,有效率94.8%。调研活动重点针对演职人员对转企改制态度、院团运营、人事管理、财务支出及艺术创作等方面调研,数据分析工具为SPSS.17.0。

表1　调查对象基本信息

三、转企改制国有文艺院团存在的主要问题

1.大部分演职人员支持转企改制工作,尤其是青年演职人员,但仍有部分员工对转企改制的理解还不深入

演职员工对国有院团转企改制的态度是本次调研的重点问题,通过数据分析可以看出(表2至表4):一方面,大多数演职人员支持转企改制,特别是年龄30岁以下、初中级职称者成为支持改革的中坚力量,为改制后院团的持续稳定发展奠定了坚实的基础。另一方面,对转企改制态度不明确的演职人员也占了一定比例,这说明仍有部分演职人员对转企改制的重要性和必要性认识不够清晰、明确。如在我们的访谈中有演职人员对此反映:“改革的核心、目的不明确,改革是为钱?为社会效益?为文化事业?为院团人员提供更好的利益?为谁改?”“我不知道改革是为了谁,是让我们员工有更好的未来,还是几十年工作下来得到更差的结果。”这些均表明仍有部分员工对转企改制工作的认识不清晰、不明确,由此会对国有院团转企改制的顺利推进以及院团的发展产生消极的影响。因此,需要文化主管部门及管理层对此加强宣传、解释工作,以获得更多员工的理解和支持。

表2　演职员工对转企改制的态度

表3　不同年龄段员工对转企改制的态度

表4　不同职称员工对转企改制的态度

如何转企改制(即改革的具体模式)是演职人员关心的重点问题之一,从对以股份制进行转企改制模式态度的调查,我们也得到了与上述类似的结果。对此的调查主要涉及三个方面的问题:一是员工参股的意见,支持员工参股的占45.9%,以30岁以下青年演职人员为主;二是如果实行股份制,关于个人参股的态度,持无所谓态度的占40.4%,愿意参股的占36.7%;三是是否支持民营资本参股,其中,态度不明确的占36.1%,支持民营资本参股的占30.3%,支持者以青年演职员工为主(详见表5至表7)。从上述分析可以看出,演职人员对股份制这一运营模式的了解还不深入,虽然大多数青年演职人员倾向于这一改制模式,但对于个人参股和民营资本参股还没有达成共识,认识上不清晰,尚需进一步探索和实践。

表5　演职员工对参股的态度

表6　演职员工对民营资本参股的态度

表7　不同年龄员工对参股的态度

2.文艺院团演出业务主要来源于政府机构和企事业单位,商业性演出市场亟待拓展和培育

演出业务是文艺院团的生命线,是院团持续发展的根本保证。对文艺院团演出业务的调研,主要集中在演出市场、市场营销及考核制度等方面。根据实际发展情况,文艺院团的演出市场,大致可以分为以下三类:一是商业性演出,商业性演出又可以划分为驻场商业性演出和其他类商业性演出,其中驻场商业性演出是指在本团剧场或本团长期合作剧场连续演出本团经常性商演作品的演出。二是政府采购类演出,是指政府经常性采购的公益性演出(如“雏鹰计划”优秀儿童剧巡演、省属院团“送戏下乡”、“钱江浪花”文化直通车、“高雅艺术进校园”等)。三是指令性演出,是指政府临时性指派的演出(如春节团拜活动等)。

从文艺院团调研的基础数据看,在所调查的三家院团驻场商业性演出几乎为零,政府采购类演出和其他类商业性演出是院团演出业务的主体。从演职员工个人调研问卷数据分析看,在关于院团市场开拓的几个问题上,绝大部分演职员工认为当前院团的演出业务主要来自政府部门和企事业单位,对文化主管部门对院团的考核制度总体趋于认同,认为目前的演出任务总体适中。但大部分演职员工对当前院团的演出营销制度持保留态度。由此可见,转企改制后,尽管管理体制和模式发生了变化,但院团对政府依然有很强的依赖性,独立生存能力还不够强,对具有高度商业性演出特点的大众消费市场还有待进一步拓展,院团还需加强市场营销力度(详见表8)。

而院团业务的这种状况反映到与其直接相关的财务方面,则表现为财政拨款占据目前文艺院团收入的主体。从对文艺院团基础调研数据的分析来看,财政拨款依旧是院团收入的重要组成部分。以2010年数据为例,财政拨款占三家院团总收入的45%,商业票房占34%。从财务支出看,人员经费、演出补贴、创作生产经费、日常行政开支为成本支出的主要部分,以2010年为例,仅编内人员经费和演出补贴就占总支出的33%,行政支出占14%,创作经费占22%,其他支出占30%,这其中又以临时聘用人员费用为主,而用于营销宣传的费用不足1%。

表8　转企改制院团业务主要来源

由此反映出目前转企改制后的院团市场化程度仍然不够高。如何面向市场,打造大众喜欢的剧目产品,提高院团自身的市场生存能力,是转企改制后文艺院团面临的首要问题。其次是政府对院团如何扶持、引导等管理的问题。此外,院团还需要继续改善财务管理模式,合理支配现有资源,大力开拓商业演出市场,拓展收入来源渠道。

3.艺术投资逐步增加,剧目市场针对性不断增强,但艺术生产制度尚需进一步完善

艺术创作生产是文艺院团的主要任务,对转企改制文艺院团的艺术创作生产的调研,主要从艺术投资、艺术生产制度及剧目市场性等方面分析。从文艺院团基础调研数据分析看,近几年,三家院团在艺术创作投资上均稳步增长,并创作、排演了一批优秀剧目,包括话剧《谁主沉浮》、舞剧《李叔同》、魔幻剧《美猴王》等,社会效益和经济效益均有较大收获。从演职员工个人调研数据分析看,转企改制后院团排演剧目的市场针对性逐步增强,但对当前院团艺术生产制度的评价却不高,其中“不确定”的态度占第一位,评价为“好”的观点占第二位。可见当前的艺术生产制度还需要结合实际情况进一步改进和完善,从而促进精品剧目的产生(详见表9)。

表9　演职员工对艺术生产制度的态度

4.人才结构相对合理,但高级人才所占比例相对偏低,创作人才不足

艺术人才是文艺院团发展的根本保证和主导力量,对文艺院团的创新发展至关重要。根据对文艺院团基础调研数据的分析,截至目前,三家院团共有演职员工460人,其中管理人员30人,行政人员42人,演艺人员326人,舞美人员45人,创作人员17人。从调研数据分析看,转企改制院团员工结构整体趋于合理:从年龄上看,院团以中青年演职人员为主,30岁以下演职员工占67.5%;从人才类别上看,艺术从业人员占84.4%;从职称层次上看,以初中级职称为主,受教育程度上以大专为主,高职称、高学历人还显偏少。通过对近五年来数据的分析,转企改制工作并没有造成人才的大幅流失(详见表1)。但随着转企改制,文艺院团面临的市场竞争压力越来越大,对剧目产品生产的要求提高,如何创作出受市场欢迎的作品成为各院团的中心任务,由此对创意创作人才、编导等高级人才的需求和要求也随之增加。因此,高级创意创作人才是转企改制院团能够立足市场,实现持续、健康发展的关键因素。

5.人事制度改革相对成功,但分配制度还需进一步调整完善,工资待遇和工作环境是员工关注的两大重点问题

通过对演职员工个人问卷调研数据的分析,可以发现人事管理方面主要存在以下几个问题:对当前院团人事制度的评价,以“不确定”为主;对当前的分配制度主要持“不明确”态度,对年薪制以“支持”态度为主;普遍认为单位的“工作氛围”是工作的最大吸引力,“增加收入”是留住人才的主要方法;转企改制后,个人创业的想法有,但以“不明确”的态度为主(表10至表13)。同时,我们看到“工作氛围”“增加收入”成为对员工最具吸引力的两个因素,而其实质是目前院团演职员工最为关心的两个因素。根据我们的访谈,在对“目前单位最需要改革以及面临的最大困难是什么”的问题的回答中,关键词和焦点主要集中在工资待遇(分配制度)、工作环境和人才问题,包括个人发展和留住人才。因此,如何调整和建立合理的分配制度,为员工提供良好的发展空间和平台,是目前转企改制后的院团必须尽快着手解决的两个问题。

表10　演职员工对所在单位的人事制度的认识

表11　文艺院团对员工最具吸引力的因素

表12　院团留住人才最有效的方式

表13　演职员工对目前院团分配制度的认识

四、结论与建议

综上所述,转企改制后国有文艺院团发展的成绩与问题并存:大部分国有文艺院团在转企改制后,保持了持续健康发展的态势;对国有文艺院团的转企改制工作,大部分演职人员持支持态度,尤其是青年演职员工;对目前院团人事制度也相对满意;艺术投资逐步增加;政府及企事业单位仍是文艺院团的主要市场和收入来源。但同时问题也很明显,主要包括:仍有部分员工对转企改制认识不清晰、不明确;员工对分配制度仍有异议,工资待遇和工作环境是其中最为关心的问题;文艺院团的市场化和独立性不高,商业性演出、大众市场亟待开拓和培育;高级人才、创意创作人才不足等。

针对上述问题,国有转企改制文艺院团应从以下几个方面完善和提高。

1.进一步解放思想,转变经营理念,改变管理模式

澄清对于转企改制及建立符合现代企业发展规律的股份制改革的模糊认识和看法,这就需要进一步解放思想,转变理念,加强宣传,把改革政策的思想精髓讲深谈透,使更多的演职员工加深对改革的认识,更好地推动院团的发展。同时,在管理理念和模式上应尽快把事业单位管理的科层制度转变为现代企业的扁平式管理制度,减少管理的中间环节,真正把院团的经营发展与每个员工个人的发展结合起来,形成共赢的发展格局。

2.大力拓展演出市场和收入来源,形成多层次、多渠道的收入来源

从调研情况看,当前转企改制国有文艺院团对财政拨款及政府采购性演出的依赖度较大,商业性演出市场占据的份额较小,这样的局面不利于演出市场的开拓、文化消费市场的培育以及演出企业的良性发展。因此,转企改制文艺院团应加大营销力度,尽力开拓商业性演出市场,根据市场需求创作排演剧目,拓宽收入的来源,逐步成长为真正的市场主体,努力从市场上获得所需的资源,从而突破制约发展的各种瓶颈,在政府和市场的双重推动下,产生出“1+1>2”的叠加效应。

3.适应市场需求,重构艺术生产机制,保证产品的艺术性和观赏性

逐步强化对演出市场的研究,根据市场需求、观众喜好创作生产,从而提高作品的经济效益。同时,重视作品的艺术性、思想性,平衡质和量的关系,既要拓展演出市场,增强盈利能力,也要抓好精品创作,实现社会效益和经济效益双丰收。

4.加强制度建设,重视人才培养,为青年人才成长构建良好的外部环境

完善的制度是企业良性发展的基石,人才则是演艺企业发展壮大的根本保证,转企改制文艺院团要借鉴现代企业管理制度,结合舞台艺术的特色,深化内部管理机制改革,推进人事制度建设,为艺术人才尤其是青年艺术人才的成长构建良好的外部环境,为青年人才搭建广阔的展示舞台。

转企改制不是终点,仅仅是国有文艺院团发展过程中迈出的关键一步,后续还需要更多的配套政策和措施的扶持和推动。因此,各级文化主管部门还应重视文化建设的特殊性和重要性,继续加大支持力度,积极完善管理方法,提高管理效率,促进转企改制文艺院团尽快构建适应当前社会发展的新型制度,提高市场化程度和生存能力,从而推动舞台艺术持续繁荣发展。

【注释】

[1]周伟:“国有文艺院团改革:响鼓重锤迎收官”,新华网,2012-2-14.

[2]文化部:“加快国有文艺院团改革步伐,《求是》2011年第12期。